Вы наверняка встречали таких людей: молодые и амбициозные, они идут к вершинам карьеры по головам, не испытывая при этом сомнений. Пожалейте их – отсутствие сомнений может говорить об отсутствии компетенций. Лидерство без компетенций стоит недорого и в период кризиса обесценивается. Об этом Executive.ru беседует с доктором психологических и кандидатом медицинских наук Марком Сандомирским.
Executive.ru: Почему одни люди сомневаются в себе, а другие – нет?
Марк Сандомирский: Не сомневаются в себе люди, у которых наблюдается либо дефицит критического мышления, либо дефицит знаний. Человек может обладать высоким общим интеллектом, но проявлять некомпетентность в конкретных областях и вследствие этого не замечать свои ошибки. При обсуждении данного вопроса у него включается компенсаторный механизм психологической защиты, который блокирует сомнения. В результате он не видит проблем там, где их видят другие. Это – частное проявление так называемого эффекта Даннинга-Крюгера.
Executive.ru: Этот эффект относится именно к сфере организационного поведения?
М.С.: Вообще, он относится к проявлениям некомпетентности в любой сфере человеческой деятельности, но особенно важен применительно к психологии организаций. Я бы сказал, что дополнением к феномену Даннинга-Крюгера является известный принцип Питера. Лоуренс Питер сформулировал: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». При всей своей анекдотичной, парадоксальной, провокационной формулировке, действительно, в иерархически построенной организации сотрудник продвигается по карьерной лестнице до тех пор, пока не достигнет предела своей некомпетентности. В этой точке он начинает управлять людьми, в деятельности которых не может достаточно досконально разбираться.
Executive.ru: Какую роль в возведении человека по карьерной лестнице до пределов его некомпетентности играют модные HR-методики, например, программы работы с сотрудниками high potential?
М.С.: Очень часто по карьерной лестнице растет человек, принадлежащий к психологическому типу, который в психологии определяется как тип А, энергичный и желающий доминировать. Он продвигается вверх именно в силу пробивных способностей, а вовсе не вследствие глубоких профессиональных познаний. Когда сотрудники кадровой службы, HR-менеджеры в компаниях, построенных по западному образцу, где лидерство поставлено во главу угла, подбирают кадровый резерв, так называемых high potential, в него часто зачисляют людей амбициозных. Тех, которые пытаются компенсировать глубоко запрятанный комплекс неполноценности и доказать окружающим, а заодно себе, что они якобы лучше прочих.
Executive.ru: Вы делаете акцент на слабостях, присущих иерархическим организациям. Значит ли это, что в компаниях с горизонтальной, сетевой организацией эта проблема проявляется менее остро?
М.С.: В разного рода стартапах, Agile-командах, «бирюзовых» организациях, построенных на принципе креативности, сотрудникам, дорастающим до уровня некомпетентности, просто не место. Они в этой среде не продуктивны, они там не выживают и отсеиваются.
Executive.ru: В чем природа акцентированного лидерства?
М.С.: В том, что человек отождествляет себя со своей ролью руководителя. Более того, он срастается с ней настолько, что это становится фундаментом его самооценки, статус становится гарантией правоты. Руководитель считает, что он действительно выше в интеллектуальном, личностном или нравственном аспекте, чем его подчиненные. И начинает смотреть на сотрудников с позиции «сверху вниз», как родитель смотрит на детей. Понятно, что в глазах родителя ребенок, особенно маленький ребенок, наивен, несведущ, им все время нужно управлять, ему все время нужно указывать на ошибки, его надо ставить в угол, воспитывать. Позиция «Я – начальник, ты – дурак» представляет собой «застревание» в родительской позиции личности…
Executive.ru: … то есть в той роли, на которую указывает Эрик Берн?
М.С.: По Берну это жесткая фиксация состояния «внутренний родитель» и конфликтная жизненная позиция. Взаимодействие с другими людьми, или транзакции, как формулирует Берн, в этом случае часто будут конфликтными, перекрестными. Парадоксально, но такая позиция нередко может быть мотиватором карьерного роста. Человек, который как личность гармоничен, уверен в себе, достаточно удовлетворен своей жизнью, часто не стремится выделиться среди других, ему и так хорошо. И наоборот, люди, страдающие так называемым комплексом неполноценности (этот термин предложил Альфред Адлер), стремятся выделиться.
Executive.ru: Эти люди и их поведение – актуальная проблема для российской корпоративной практики?
М.С.: В нашем обществе это становится все более актуальной проблемой. Часто люди, обладающие комплексом неполноценности, надевают на себя маску противоположного свойства, комплекс превосходства. В обиходе это явление известно как «синдром Наполеона» – человеку нужно возвыситься, чтобы себе доказать свою состоятельность. При этом свои недостатки он не прячет, а подает как достоинства.
Executive.ru: Как вы полагаете, «Наполеон», о котором вы рассказываете, осознает то, что делает, или действует неосознанно?
М.С.: Практика показывает, что в молодые годы, как правило, он эти мотивы вытесняет, прячет от самого себя. Но с годами, приближаясь ко второй половине жизненного пути и проживая так называемый психологический кризис 40-летнего возраста, он начинает переосмыслять отношение к жизни. В этот период он начинает задумываться над реальным положением дел, осознавать свои внутренние конфликты и «убегать» от них путем фанатичной увлеченности разными видами деятельности, включая трудоголизм. Или может по-прежнему не замечать самого себя, пока не сломается в каком-нибудь очередном конфликте.
Executive.ru: Почему вы считаете, что тема корпоративных «наполеонов» становится все более актуальной для России?
М.С.: Это тесно связано с мифами о лидерстве и об успешности. Наша культура в последние 20 лет находилась под воздействием вестернизации. Мы ассимилировали западный, американский стиль жизни, протестантскую этику – чтобы много иметь, надо много работать – со свойственными ей декларативностью и определенным лицемерием. Мы усвоили превратно понятый, неправильно истолкованный индивидуалистический культ лидерства и деструктивного успеха: ты обязан быть победителем! Ты обязан быть лучше других, а значит, идти по головам окружающих. И если ты этого не делаешь, ты – неудачник, ты – лузер. В понимании человека, не отягощенного культурным потенциалом, быть лидером – значит, возвыситься за счет других. В терминах того же Берна – это жизненная позиция: «Я – в порядке, а вот ты и все окружающие – не в порядке!». Иными словами, надо доказать себе, что я лучше других не только за счет улучшения логического и социального улучшения себя, а еще и за счет принижения окружающих. В этих условиях «Я – начальник, а ты – дурак» в корпоративной практике означает: считаю тебя дураком, объявляю тебя дураком, выставляю тебя напоказ в невыгодном свете – возвышаю себя как начальник.
Executive.ru: Что именно испытывает «Наполеон» в период кризиса среднего возраста? Какие сомнения его посещают?
М.С.: Мои клиенты рассказывают следующее. Вначале закрадывается мысль, которую человек гонит прочь. Он осознает, что чего-то добился: он – гендиректор, или он вошел в какой-то рейтинг успешности, или у него очень круглая сумма на счету, или у него значимые активы... Он шел к этому довольно долго, он к этому стремился, наконец, он к этому пришел и вдруг испытывает разочарование – психологический рикошет. Теперь это у него есть, но от этого он вовсе не стал более удовлетворенным самим собой.
Executive.ru: Почему?
М.С.: В глубине души он по-прежнему несчастный ребенок, ощущающий себя изгоем, которого затюкали сверстники, или ненужным в собственной семье, где его не любят, либо жестко воспитывают родители, и тому подобное.
Executive.ru: Что происходит, когда человек признается себе в том, что его ценности – ложные?
М.С.: Начинается переоценка ценностей. Кто-то занимается дауншифтингом, бросает все, уезжает в Индию и под видом духовных поисков начинает «курить траву». Кто-то находит иную отдушину в жизни. У отдельных личностей продолжаются судорожные попытки несмотря ни на что доказать свою исключительность, прыгнуть выше головы. Они продолжают штурмовать очередные карьерные высоты, несмотря на внутренние сомнения.
Executive.ru: И лишь некоторые обращаются к психотерапевту?
М.С.: Психотерапевтическая или психологическая помощь в России очень часто носит замаскированный характер. В нашем обществе до сих пор обращение за помощью к психотерапевту, к психологу-консультанту считается делом рискованным или даже постыдным. Обратиться к психологу – это значит показать свои слабости, признаться, что ты не можешь сам справиться с проблемой. Поэтому иногда психотерапия скрывается под маской коучинга.
Executive.ru: Что именно говорят люди, попавшие в кризис, на приеме у психотерапевта?
М.С.: Часто социально успешные, карьерно состоявшиеся, прочно стоящие на ногах предприниматели приходят на прием по другим поводам. Возникают проблемы со здоровьем, несмотря на относительно молодой возраст. У кого-то возникает разочарование в семейной жизни. Кто-то жалуется на трудоголизм, который является изнанкой псевдолидерства и стремления к ложно понятому успеху (нарушен work-life balance: жить, чтобы работать – поскольку «работа больше, чем жизнь»). Кто-то остро начинает переживать одиночество и понимает, что жизнь прошла мимо (кто живет только для себя и не нужен для других, в итоге оказывается сам себе не нужен). Бывает, что человек переживает кризис 40-летнего возраста как тихо тлеющую депрессию, проявляющуюся как синдром хронической усталости, когда работа превращается в каторгу. Или синдром неудачника, когда на него начинают сыпаться неудачи: ранее успешное предприятие приходит к банкротству, начатый проект закрывается. Все эти проблемы вытекают из глубинных психологических механизмов, о которых я рассказал.
Executive.ru: В каких соматических формах проявляется эта рассогласованность?
М.С.: В виде психосоматических и стрессовых расстройств. Среди часто встречающихся – язвенная болезнь желудка, эндокринные заболевания, разные болевые синдромы, при которых человек страдает от болей в спине, в шее, в голове. Он ходит по массажистам, остеопатам, народным целителям, тогда как причина вовсе не в теле. Довольно много предпринимателей, руководителей носит в себе проблему, которая некоторыми недооценивается, хотя она весьма распространена, и называется хронический ринит. Насморк – вроде бы это не страшно, но это создает большое неудобство и обостряется в стрессовых ситуациях, мешает во время переговоров и так далее. Привычное злоупотребление капельками от насморка не только неэффективно, но главное, имеет много побочных эффектов, в том числе негативно влияет на умственную работоспособность. Стрессы проявляются в нарушении потенции, даже у молодых мужчин. У женщин хронические стрессы приводят к бесплодию и к такой «модной» болезни, как панические атаки. Все перечисленные состояния представляют собой реакцию организма на пребывание в эмоционально негативной среде.
Executive.ru: Насколько выражена гендерная составляющая в этом психологическом кризисе? В чем разница женской и мужской реакции?
М.С.: Женщины по природе более эмоционально восприимчивы, но корпоративная среда приводит к деформации этих психологических особенностей. Если мы посмотрим на типичных бизнес-леди, то обнаружим выраженные черты мужского поведения и мужские эмоциональные реакции. Эта ролевая рассогласованность в свою очередь может иметь кризисные последствия. Если же говорить о теме, с которой мы начали интервью, – неспособности сомневаться в себе – то женская эмоциональность здесь только обостряет ситуацию. Женщина, когда она опирается на эмоциональное мышление, может отрицать то, что является очевидным для других, отрицать даже явные логические противоречия, это может усугублять проявление феномена Даннинга-Крюгера.
Executive.ru: Герои нашего интервью находятся в возрасте около 40 лет. Что с ними будет дальше?
М.С.: Если они не возьмутся за решение проблем и продолжат идти прежним курсом, их ждет постепенно выгорание или профессиональная деформация личности. Кроме того, вероятно начнется заострение личностных черт: те особенности, которые затрудняли общение с подчиненными, будут все сильнее бросаться в глаза. Такой человек будет пытаться делать окружающих виноватыми вследствие собственного чувства неудовлетворенности и глубинной экзистенциальной вины. Ему будет казаться, что становится легче, когда он других ловит на каких-то провинностях, он будет тратить много времени на поиски разных мелких недочетов. Я вспоминаю достаточно крупного руководителя, который много времени тратил на то, что по системе видеоконтроля наблюдал, что делают сотрудники, потом вызывал на ковер и подолгу распекал тех, кто неаккуратно обращался с документами или пил кофе прямо за рабочим столом.
Executive.ru: Насколько «наполеоны», в том числе персонаж, который наблюдает за другими сотрудниками по видео, готовы к работе в условиях усиливающейся турбулентности, к инновациям?
М.С.: Одним из проявлений проблемы, которую мы обсуждаем, является ригидность, недостаточность психологической гибкости, когда человек не может быть проводником инноваций. Он просто шарахается от всего нового, креативного, и в этом качестве становится тормозом для внедрения новшеств. В условиях кризиса, когда степень неопределенности возрастает, от руководителя требуется, помимо прочего, доверие к экспертам и открытость к инновационным решениям. «Наполеону» трудно найти в себе подобные качества, ему мешают механизмы психологической защиты (все кругом – враги либо недотепы). Вероятнее всего, он будет пытаться найти простые решения сложных проблем и держаться за них двумя руками. Также мне известны случаи, когда люди искренне верили в ритуалы, в мифы, либо в магические действия, которые якобы можно предпринять, чтобы исправить ситуацию. Все это – проекции детского восприятия мира на взрослую корпоративную реальность.
Executive.ru: Что бы вы посоветовали вдумчивым HR-директорам по поводу организации корпоративных социальных лифтов? Как должны быть настроены эти лифты, чтобы на вершину поднимались не одни «наполеоны»? Какие методики здесь могут применяться?
М.С.: Есть много методик, которые могут быть использованы для этих целей: аттестации, «360 градусов», но главное – системная психологическая работа HR-службы, проведение обучающих семинаров, долгосрочных программ, направленных на повышение с одной стороны, эмоциональной компетентности, а с другой – на развитие так называемых метакогнитивных навыков. Это, говоря простым языком, – способность человека посмотреть на себя со стороны, оценить свои действия критически и сделать шаг за узкие границы собственного «Я». Если человек умеет это делать, он начинает гораздо лучше замечать проявления своей некомпетентности. Надо не только развивать лидерство, но и помогать людям учиться критически оценивать себя в процессе профессиональной деятельности.
Чтобы понять самого себя, свои сильные и слабые стороны, а также лучше понять окружающих и наладить с ними эффективное взаимодействие, человеку требуется решить ряд внутренних проблем, порождаемых несоответствием современного образа жизни и природного устройства мозга, культуры информационного общества и инстинктивных основ психики. Эту задачу решает эволюционный коучинг.
Поддерживать при этом физическое здоровье и психическое равновесие в их неразрывном психосоматическом единстве помогают проверенные веками традиционные восточные оздоровительные практики, из которых, кстати, и выросла современная психотерапия.
Executive.ru: Как вы считаете, проблема «лидерства без компетенций» с годами будет выражена сильнее или слабее?
М.С.: К сожалению, мы живем в такое время, когда феномен Даннинга-Крюгера приобретает просто эпидемическое распространение. Фактически мы движемся к формированию общества некомпетентности. Деградация системы образования в нашей стране уже состоялась. Очень заметно падение престижа образования, престижа профессиональной грамотности. Молодежь считает, что продвижение по карьерной лестнице зависит вовсе не от профессиональных знаний, а от наличия необходимых связей, приятности в общении, и пробивных способностей.
В условиях стремительной трансформации информационной среды и «образовательной революции» знания быстро устаревают, потому что непрерывно меняются технологии, а это значит, что сотрудники все быстрее становятся недостаточно компетентными. Чтобы держаться на плаву, надо все время повышать квалификацию. Говоря словами Льюиса Кэрролла, даже для того, чтобы оставаться на месте, нужно все время бежать. Вспомним старый советский лозунг – учиться, учиться и учиться.
Однако здесь возникает ловушка: становится все меньше экспертов, которые действительно досконально разбираются в узких профессиональных областях, и все большее распространение приобретает «викиальность» – поверхностное знание, псевдо-знание. Зачем разбираться в чем-то досконально, постигать глубины, если можно в любой момент открыть Википедию, прочитать там очень упрощенное, схематичное, а то и ошибочное описание и начать им руководствоваться? Зачем запоминать что-то, зачем систематически учиться, если в Google и «Яндексе» есть ответ на любой вопрос, на все случаи жизни? Ловушка состоит в том, что люди считают подобную информацию надежной и валидной. Так у молодого поколения формируется поверхностное мышление, со сниженной критичностью и ловушка Даннинга-Крюгера, описывающая некомпетентность, захлопывается.
Чтобы избегать этих ловушек, человеку нужен широкий профессиональный кругозор. Даже если вы разбираетесь в каком-то узком вопросе, очень важно иметь как можно более широкий кругозор в той сфере, к которой этот вопрос относится, чтобы можно было проанализировать его полностью. Невозможно часть явления понять глубоко, не зная целого, как учит герменевтика.
Фото: Pixabay.com
Интересная статья. Я бы еще добавила,что такие люди не умеют работать в команде. И у них практически отсутствует эмпатия. Людей не чувствуют вообще. Мы сейчас взяли на работу такого сотрудника. Статья как будто с нее списана. Да, она профессионал . Но понимаю, что работает у нас , пока не выполнит определенные задачи. А дальше - будем прощаться.
Блестящее интервью! Важнейшая тема, которую профессионально описывает профессор! Но и вопросы заданы с толком!
За это вывод можно просто сказать спасибо!
Увы, этот феномен "лидеров с харизмой" приносит огромный вред не только носителю комплекса Наполеона, но и мешает нашему движению вперёд. Уходит умение слушать и практически ушло умение понимать и принимать доводы. Хотя великий С.П.Королёв, считающийся жёстким руководителем, отбивал упрёки, что он слишком любит своих инженеров.
Мы дошли до того, что в одном из диспутов обсуждался вопрос, должен ли ИТ-директор уметь программировать. Как говорится, без комментариев.
Читая статью думал о том, что все ЭТО было во мне в период от 30 до 45. Потом, началось незначительное возрастное ухудшение зрения и, соответственно, пришло понимание своего несовершенства. Зрение можно поправить очками. Но "звонок" на урок по самоосмыслению прозвенел. В это же время начал задумываться о причинах своей неудовлетворенности тем, как меня понимают подчиненные и вывел "формулу": либо дурак тот, кто говорит, либо тот, кто тебя слушает. Размышляя о том, кто дурак, обратил внимание на то, что общаясь, я и люди, с которыми я разговариваю, зачастую объясняемся словами, значения которых мы не знаем, а догадываемся. Иногда, ориентируясь на значение (в том числе этимологическое) слов, выясненное для себя в различных словарях, я переспрашивал собеседников о том, что они имели в виду, оперируя фразами содержащими известные мне слова, которые, на мой взгляд были неуместно применены. Зачастую это вызывало в собеседнике не желание объясниться, а раздражение. В итоге из персонажа, раздраженного тем, что его не понимают дураки-подчиненные, я превратился в дурака, раздражающего своим непониманием собеседников, фразы которых напичканы словами, о значении которых говорящий не знает, а догадывается.
В общем, не кино, делающее людей "наполеонами" является самым важным из искусств, а герменевтика, как искусство толкования. Если за словом нет значения то нет ни слова ни мысли. А если нет мысли, то нет предмета для общения, отношений, связей, взаимопонимания. И тогда "наполеоном" становится тот, кто проявил способность и подчинил себе окружающих. Люди подчиняются (то есть соблюдают установленный порядок) тогда, когда осознают преимущество того, кто порядок устанавливал и опасаются применения санкций за несоблюдение порядка (неподчинение). Таким образом, "наполеонами" становятся тогда, когда это допускают желающие быть в подчинении. Желание быть "наполеоном" есть у каждого, кто не считает себя ущербным. Но, как говорится: -"всяк сверчок знай свой шесток". Только житейская проблема в том, что о своем "шестке" мы "сверчки" узнаем так поздно, что даже его занять не успеваем.
Я столкнулась в своей профессиональной деятельности с таким "наполеоном". Этот человек, занимающий топовую должность, все время говорит о том, что он работает в поте лица своего на благо предприятия, при этом постоянно старается затянуть решение тех или иных рабочих вопросов, ссылаясь на то, что ему это не безразлично и он должен глубже разобраться с вопросом. Демонстрируя свою незаменимость, он старается всячески мешать развитию, зацикливаясь на мелочах, считая всех новых сотрудников врагами и некомпетентными специалистами.
Я приятно удивлена, что на фоне модных нынче лозунгов, таких как "Люби себя, чихай на всех и в жизни ждет тебя успех!" оказывается, есть люди, которые думают по другому. Для меня успех - это прежде всего возможность оставаться человеком. Я - абсолютно командный игрок и для меня наряду с профессионализмом важными качествами в людях являются порядочность, уважительное отношение друг другу и готовность подставить плечо. И, конечно, я вызываю неприятие у местных "наполеонов", которые непрозрачно намекают мне на то, что я не являюсь (в их понимании) лидером, который согласно их представлениям должен кричать громче всех и лезть даже в те дела, которые его абсолютно не касаются и в которых он совсем не разбирается. Тем не менее, мой отдел работает, как часы и это, во многом, связано с тем, что я, как руководитель, не стараюсь унизить своих сотрудников и утвердиться за их счет. Чтобы ни происходило, мы вместе преодолеваем трудности, разбираем ошибки и делаем это в уважительной форме, без включения "лидерства". Надеюсь, что тенденция к всеобщей некомпетентности, как профессиональной, так и человеческой, будет все-таки сломлена в сторону позитивных перемен.