Владимир Ничипорук, заместитель генерального директора компании «Видео Интернешнл «ТРЭНД»
Владимир Ничипорук родился в 1973 году. Окончил Академию права, имеет степень магистра. С 1997 году в течение двух лет был экспертом по маркетингу в компании «ЮНИКОН/МС Консультационная группа». В 1998 году возглавил отдел маркетинга концерна «Нефтяной». С 1999 года работал в компании «Русский алюминий»: сначала начальником отдела маркетинга, затем директором по маркетингу компании «РОСТАР» (является дочерней структурой «Русала»). На этой позиции проработал около двух с половиной лет, занимался развитием рынка алюминиевых банок для напитков. С апреля 2002 года - начальник управления маркетинга и стратегического планирования «Русского алюминия».
В апреле 2004 года пришел на позицию заместителя генерального директора в компанию «Видео Интернешнл «ТРЭНД», где курирует направления маркетинга, стратегического развития, рекламы и связей с общественностью.
Executiv.ru: Вы достаточно долго проработали на различных проектах в такой крупной компании, как «Русал». Расскажите, пожалуйста, поподробнее о работе в этой компании и о том, что вы для себя вынесли из этой работы как менеджер?
В.Н.: Я очень благодарен «Русскому алюминию», потому что именно в этой компании мне удалось пройти путь от начальника отдела маркетинга и директора по маркетингу дочернего предприятия «РОСТАР» до начальника управления маркетинга и стратегического развития всего холдинга. Так сложилось, что я оказался у истоков развития маркетинга в «Русале», и моей команде пришлось формировать рынок практически с нуля. Проект по производству алюминиевых банок для напитков изначально вообще был практически провальным. В предприятие было вложено порядка $100 млн, но в связи с кризисом 1998 года оно простаивало. Мало того, что население не хотело покупать алюминиевые банки, считая их вредной консервированной упаковкой, так еще и цена на них резко взлетела, поскольку все компоненты для их выпуска были импортного производства. То есть моя задача состояла в том, чтобы продавать продукцию, которую никто не хочет покупать и которая в 2-3 раза дороже, чем у конкурентов.
Основой проекта, главная сложность которого заключалась в том, что «Русал» - это сугубо производственное B2B-предприятие, которое не работает с конечными потребителями, стали глубокие исследования потребительских стереотипов. То есть необходимо было вывести «РОСТАР» на потребительский рынок и обратиться напрямую к потребителям, которые, кстати, никогда и не покупают алюминиевые банки, а покупают только вполне определенные напитки. Была разработана очень правильная, как показало время, маркетинговая стратегия, и нам удалось войти в тесную кооперацию почти со всеми крупными производителями, которые изначально категорически отказывались работать с нашей продукцией. Как результат, завод «РОСТАРа» в настоящий момент не только полностью загружен, но акционеры вложили еще порядка $100 млн в новый завод в Ленинградской области.
Executive: Вы достигли достаточно высокой позиции в «Русском алюминии» и покинули компанию. С чем связано такое решение?
В.Н.: Дело в том, что маркетинг – это сфера деятельности, которая напрямую связана с потребительским рынком. Если в «РОСТАРе» при моем непосредственном участии был запущен и доведен до конкретных положительных результатов проект с «банкой», то в самом «Русале» я в первую очередь был призван решать задачи стратегического развития. Маркетинг же в том понимании, в каком он интересен мне, то есть маркетинг потребительского рынка, не является приоритетным направлением холдинга. В «Русале» ведь все достаточно просто, и в качестве основной стратегии была принята инициатива направить максимум усилий на первичный алюминий. Такая позиция продиктована простыми экономическими расчетами, и в этой связи основное внимание было сконцентрировано на издержках, электроэнергии, ценах на сырье и т.п. А продвижение продуктов конечного передела совершенно справедливо и даже при моем участии оценивалось как вторичная или даже третичная задача компании.
Так что для меня было вполне закономерным посмотреть, где наиболее эффективно можно применить мои знания потребительского маркетинга и опыт формирования рынка. Именно поэтому предложение компании «Видео Интернешнл «ТРЭНД» заняться формированием рынка региональной рекламы показалось мне очень перспективным. У нас существует четкое представление о том, что есть федеральные каналы, и с ними у компании налажена стабильная, устойчивая работа, но такой вид бизнеса, как реклама в регионах, развит сравнительно слабо. У «Видео Интернешнл «ТРЭНД» заключен договор с большим количеством локальных каналов, которые зачастую являются для местного потребителя более популярными, и вот именно привлечение на региональный рынок крупных федеральных и локальных рекламодателей, является на сегодняшний момент приоритетной задачей компании. Такой масштабный и интересный проект просто не мог меня не привлечь…
Executive: Если не секрет, кто кого и как нашел?
В.Н.: Совсем не секрет. Это был определенный проект с хэдхантерами через две компании - «Росэксперт» и «Анкор».
Executive: К этому моменту насколько вам была знакома индустрия телевизионной рекламы? Много ли новых знаний вам пришлось осваивать на новой работе?
В.Н.: Безусловно, рынок рекламы был мне хорошо знаком, поскольку я долгое время работал директором по маркетингу, в том числе являясь прямым рекламодателем. Все базовые знания, необходимые в этом бизнесе, у меня есть: я очень хорошо знаю все параметры оценки рекламных кампаний, структуру рекламы на телевидении и т.д. Кроме того, то, что я пришел не из рекламного агентства, а из компании – клиента, стало для меня весомым преимуществом. На многие проблемы, которые стоят перед «Видео Интернешнл «ТРЭНД», я смотрю именно с точки зрения клиента, то есть стал бы я, как директор по маркетингу, отдавать деньги за ту или иную рекламу. Конечно, в деятельности компании есть своя определенная специфика и терминология, освоить которые мне достаточно в сжатые сроки помогли мои коллеги из аналитического центра «Видео Интернешнл».
Executive: Какие конкретные цели и задачи были поставлены перед вами в новой компании?
В.Н.: У меня есть четкое понимание того, что такое маркетинг и каковы критерии его оценки. С одной стороны, это исключительно затратная сфера деятельности, которая весьма сложно и тяжело просчитывается. С другой, – маркетинг – необходимое подспорье для продаж, и основной критерий успешности маркетолога – это доли на рынке и объем продаж. Поскольку все крупные рекламные сетевые агентства, которые занимаются медиа, с осени начинают закладывать свои рекламные бюджеты на следующий год, в «Видео Интернешнл «ТРЭНД» передо мной была поставлена вполне конкретная задача – изучить, понять и предложить четкий план по увеличению региональной доли рекламных бюджетов, чтобы с осени уже начать реализацию мероприятий по достижению поставленных целей.
Executive: Каковы, на ваш взгляд, основные особенности регионального рынка рекламы?
В.Н.: Для меня самая главная тенденция этого рынка – его потрясающая перспективность. Возвращаясь к «Русскому алюминию», я могу сказать, что это сложившаяся, достаточно забюрократизированная машина, в которой многие структурные единицы являются не более чем винтиками. Конечно, это большой плюс для акционеров, когда компания работает как часы, но в данном случае это серьезный минус для сотрудников, потому что в такой машине очень тяжело добиться прорыва.
В «Видео Интернешнл «ТРЭНД» у меня есть огромное поле для инноваций и реализации новых идей. Потенциал регионального рынка рекламы огромен, что очень тесно связано с растущей экономикой России, ростом объема производств компаний. С точки зрения маркетинга на этом рынке отрываются более чем масштабные задачи, потому что на сегодняшний день региональный рынок еще не до конца изучен, тяжело прогнозируем, плохо проверяем, и поэтому фронт задач здесь очень и очень большой.
Executive: И «Русал» и «Видео Интернешнл «ТРЭНД» – крупные бренды в своих сегментах российского рынка. Это в некотором смысле случайность, или вам интересно работать именно в таких компаниях?
В.Н.: Ваш вопрос тесно взаимосвязан с той сферой деятельности, которую я выбрал для себя в качестве основной. Разумеется, я очень ценю работу в компаниях-брендах: «Русал» – вторая в мире алюминиевая компания, входящая в 50 крупнейших частных компаний в мире; «Видео Интернешнл» – крупнейший в Восточной Европе рекламный холдинг с оборотом более $1 млрд в год. И будучи с одной стороны маркетологом уже около 10 лет, а с другой - обыкновенным потребителем, я склонен доверять и обращать внимание на бренды. Так что не стану отрицать, что бренд «Видео Интернешнл» был для меня очень сильным стимулирующим фактором для принятия решения о работе с этой компанией.
Executive: Как выстраивались ваши отношения с новой командой?
В.Н.: Я был даже слегка удивлен, встретив в компании очень теплый и искренний прием. Это нечасто встречается на рынке. В «Видео Интернешнл» вообще очень много внимания уделяется HR-службе и работе с персоналом. Поэтому мои отношения с топ-менеджментом компании сложились на основе доверия и поддержки. Я встретил полную лояльность с их стороны с точки зрения бизнеса и его специфики. Мои коллеги понимали, что я пришел из крупной индустриальной компании с достаточно хорошими базовыми и, самое главное, фактическими знаниями маркетинга, но некоторой индустриальной специфики мне конечно не хватало.
Executive: В «Русском алюминии» практикуется несколько иной стиль корпоративных взаимоотношений?
В.Н.: «Русал» – это очень жесткая структура, и если человек что-то не успевает, не ловит ритм, не решает поставленные задачи прямо здесь и сейчас, машина его переламывает, выбрасывает и тут же ищет новые инструменты для достижения своих целей. Может быть, это связано именно со спецификой бизнеса, все-таки тяжелая индустрия и реклама – очень разные сферы деятельности.
Executive: Если в «Русале» практикуется жесткий стиль управления на уровне высшего руководства, не распространился ли такой подход и на ваши отношения с подчиненными?
В.Н.: Нет. Я с большим уважением отношусь к генеральному директору «Русского алюминия» Александру Булыгину, с которым тесно работал много лет. Как управленец и топ-менеджер крупной компании, он является для меня примером. Я многому у него научился с 1999 года, когда я презентовал ему первую стратегию развития «РОСТАРа», но, при всем при этом, мне ближе более демократичный, более западный стиль управления, чем авторитаризм, который процветает в «Русале».
В «Видео Интернешнл «ТРЭНД» акционерами и топ-менеджментом изначально был выстроен другой подход, и он в большей степени совпадает с моими представлениями о наиболее адекватном мне стиле управления.
Executive: Правильно ли я поняла, что вы считаете функцию управленца в своем роде универсальной, не зависящей от индустрии?
В.Н.: Абсолютно верно. Рынок e-xecutive search и рост возможностей для менеджеров диктуют необходимость работать на различных позициях в различных компаниях. Системный подход, который менеджер не может получить, работая 7-8 лет в одной компании, нарабатываются в сжатые сроки при решении конкретных задач. Это и приносит профессиональный управленческий потенциал, в котором заинтересованы акционеры крупных компаний.
Executive: Насколько необходимо современному менеджеру профильное образование, получение МВА?
В.Н.: Безусловно, МВА дает некоторую систематизацию и более четкое структурирование тех знаний, которые уже накоплены. Но здесь, на мой взгляд, возможен только один вариант – западное МВА, потому что российские программы пока не дотягивают до необходимого уровня. Однако западное бизнес-образование связано с достаточно тяжелым для российского менеджера отрывом на длительный срок от своей страны и бизнеса. Для себя я думал о МВА и даже определился в своем предпочтении – это французская INSEAD, потому что у меня свободный французский и, кроме того, мне подходит тот максимально сжатый курс, который предлагает эта школа. Но с другой стороны, я уверен, что на сегодняшний момент больше опыта и знаний приобретает руководитель, который остается и решает конкретные серьезные задачи и добивается результата в России, чем те мои коллеги, которые покинули страну на несколько лет и учатся азам бизнеса в западных бизнес-школах.
Executive: Существуют ли для вас пределы развития карьеры, что вы видите в качестве конечной цели?
В.Н.: У меня есть сложившееся убеждение, что маркетинг является наиболее сбалансированной начальной ступенью для рывка на высшие позиции. Ведь именно на понимании интересов потребителя строится весь бизнес, поэтому маркетинг – это самый надежный резерв для топ-менеджера. Поэтому я понимаю, что когда-нибудь, лет через 5, у меня появится четко выраженное желание персональной ответственности за свой собственный проект, который можно было бы развивать не только с точки зрения маркетинга, но и с точки зрения общего менеджмента. На сегодняшний день я не думаю, что я готов развивать собственный бизнес, поэтому ближайшая цель – управление компанией, хотя это, конечно, уже будет другая компания…
Executive: 100 дней – достаточный срок для того, чтобы достичь каких-то результатов в новой компании?
В.Н.: Конечно, это зависит от ритма жизни компании и тех обстоятельств, при которых топ-менеджер попадает в новую команду. Зачастую за 100 дней может прийти понимание того, что эта индустрия - не для тебя, что ты не вписываешься в коллектив и т.д. Для меня 100 дней прошли очень активно и насыщенно. Я пришел к однозначному выводу, что «Видео Интернешнл» – это моя компания, а развитие регионального рынка рекламы – это тот проект, который мне интересен и на котором я могу добиться больших успехов вместе со всей командой. И это тот срок, который позволил мне внимательно и четко проанализировать текущую ситуацию для того, чтобы выйти к акционерам и топ-менеджменту компании с продуманной маркетинговой программой, поэтому 100 дней – хороший срок, чтобы прийти к осознанию того, где ты находишься, и какие шаги необходимо предпринимать дальше.
Фото: pixabay
