Компания Industry Consulting Ecopsy в 2020-2021 годах провела всероссийское исследование численности сотрудников аппаратов управления и непроизводственных функций, а также ключевых факторов трудозатрат. В исследовании приняли участие почти сто компаний из различных отраслей (производство, торговля и услуги, добыча полезных ископаемых, строительство и проектная работа, телекоммуникация и IT).
Ключевыми результатами исследования стали бенчмаркинг численности по 23 основным функциям административно-управленческого персонала (АУП) и бенчмаркинг по удельным показателям численности данных функций (например, количество договоров на количество юристов в месяц).
Также выяснили, кто в компании тратит почти половину рабочего времени на отчетность, помогает ли разгрузить штатных сотрудников передача отдельных функций на аутсорсинг, как цифровизация влияет на численность штата и какие роли выполняет АУП де-факто. Вот четыре ключевых вывода на основании исследования.
1. HR, бухгалтерский учет и финансы тонут в бумагах
Сотрудники данных функций тратят на подготовку внутренней отчетности от 35 до 45% рабочего времени, что в два раза выше среднего показателя «забюрократизированности» по всем функциям.
На что обратить внимание: присмотритесь к тому, как устроена работа этих подразделений в вашей компании; помогите сотрудникам разгрузить процессы, чтобы высвободить их время под более насущные задачи.
2. Цифровизация оказывает разный эффект на численность производственных и непроизводственных компаний
К группе производственных компаний относились производственные и добывающие организации. К непроизводственным предприятиям – из отраслей торговли и услуг, строительства, телекоммуникации и IT. При этом роль «раздутого» IT-отдела не всегда оказывается очевидна.
- Высокий уровень цифровизации дает снижение численности производственников на 28%.
- В непроизводственных компаниях проекты по цифровизации влияют в первую очередь на численность обеспечивающих функций (HR, финансы, юридическое сопровождение, внутренний аудит). Число сотрудников данных направлений может быть в 2-3 раза ниже в тех компаниях, где реализуются цифровые проекты.
- Доля IT-специалистов от общей численности производственных компаний остается достаточно небольшой (1,3 IT-специалиста на 100 сотрудников в компаниях с низким уровнем цифровизации, 2,2 IT-специалиста – с высоким уровнем цифровизации). Здесь и далее компаниями с высоким/низким уровнем цифровизации считались 10 компаний с наиболее/наименее высокими показателями данного параметра по всей выборке компаний из соответствующих отраслей.
- Однако интересно то, что в непроизводственных компаниях зависимость обратная: на 100 сотрудников в компаниях с низким уровнем цифровизации приходится 4 IT-специалиста, в то время как в компаниях с высоким уровнем цифровизации данный показатель оказывается меньше и составляет 3 IT-специалиста на 100 сотрудников.
На что обратить внимание: большой IT-блок и много запущенных проектов по цифровизации не всегда приводят к реальным изменениям в непроизводственных компаниях. Обязательно проводите проверку приживаемости внедренных посредством новых технологий изменений и оценку влияния этих изменений на трудозатраты. Если эффекта нет, то не происходит ли цифровизация ради цифровизации?
3. Аутсорсинг сервисных функций не решает проблему избыточной отчетности
В одном из реализованных нами проектов передача бухгалтерии на аутсорсинг привела к выделению отдельных сотрудников, основной обязанностью которых была подготовка внутренней отчетности и данных для аутсорсинговой компании. Так, передача функции стороннему подрядчику не всегда может разгрузить персонал и снизить бюрократию, а в некоторых случаях даже приводит к убыткам.
По данным исследования, 65% компаний выборки пользуются услугами аутсорсинга. В топ функций, передаваемых на аутсорсинг, входят: внутренний аудит (порядка 47% компаний отдали процессы полностью или частично) и бухгалтерский и налоговый учет (22%). Однако даже при полной передаче функционала на аутсорсинг штатные сотрудники продолжают тратить существенное время на работу с внутренней отчетностью по соответствующим направлениям – от 20 до 80% рабочего времени.
На что обратить внимание: осуществляйте регулярный мониторинг загрузки штатных сотрудников по направлениям, переданным на аутсорсинг: деятельность компании-подрядчика не должна порождать новые отчетные задачи.
4. Центральный аппарат не готов брать на себя лидерскую функцию
40% функций центральных аппаратов позиционируют себя как помощников, которые ответственны за обеспечение информацией и документами других сотрудников, но никак не за определение стратегических направлений развития. Еще 27% функций сосредоточились на координации и контроле.
На что обратить внимание: проанализируйте, насколько прозрачна структура ответственности в вашей компании. Возможно, одним из направлений повышения эффективности для вас станет наращивание лидерской функции для сотрудников аппарата управления или устранение дублирований разных уровней управления и избыточного контроля.
Несмотря на то, что многие компании в проектах повышения эффективности фокусируются на основных (производственных) процессах, в аппаратах управления тоже кроется значительный потенциал по оптимизации в части устранения избыточного контроля, дублирований и развития разумной цифровизации. Например, по нашему опыту, до 30% трудозатрат на отчетность можно сократить только за счет изменения организации работ.
Также читайте:
"Центральный аппарат не готов брать на себя лидерскую функцию" )))))) ну и зачем нам такой аппрарат?
"до 30% трудозатрат на отчетность можно сократить только за счет изменения организации работ" - это типа вывод статьи и замануха на услуги? Жиденько как-то, вот щас компании спят и видят, как же им отчётность оптимизировать, ага...
Я понял что статья должна подвигать обратиться за помощью к консультанту. Но суть продукта им представляемого не понял. В чем суть услуги? "Наращивание лидерской функции работников аппарата управления" - что это? Определение каждого слова я знаю, но целиком фраза мною не воспринимается.
Есть аппарат управления его задача держать курс в целевом направлении и заданных параметрах и сигналить выше при возникновении проблем не решаемых на его уровне. Какое еще лидерство там возможно? Любое лидерство на этом уровне превращает управление в проблему.
На примерах. Есть экскаваторщик это аппарат управления экскаватором. Он копает землю. Вы повысили лидерство и что дальше? Результат какой предполагается? В чем польза? Еще пример есть пилот формулы 1. Он знает на какой скорости входить в поворот. Это тоже аппарат управления болидом. Вы повысили ему лидерство и что поменялось?
Как оптимизировать отчетность? Есть первичка обязательная, ее заполнение у меня занимает 5% рабочего времени. Что там можно оптимизировать? Просто не придумывать лишнего и пользоваться отраслевыми решениями. Открываешь отраслевой справочник и работаешь как там написанно. Результат будет выше чем у 95% фирм которые думают что они умнее сотен поколений предков.
Занятно ! Исследование показало, что бюрократия размножается по законам Паркинсона ? ! Так это и так понятно. Зря только потратили время и средства ради новых красивых схем и графиков. Но не ответили на главный вопрос, как снизить излишний документооборот. А снизить его возможно только при уменьшении количества иерархических уровней структуры организации. Нужно переходить на плоскую, процессную структуру, что повлечёт за собой искомый эффект уменьшения ненужной корпоративной бюрократии.
Олег, формат исследования предполагал сравнение компаний по численности и по удельным показателям в разрезе функций. Как дальше работать с аппаратом управления и нужно ли в принципе это делать - вопрос, который скорее должен решаться внутри компаний.
Про отчетность: вывод в том, что все страдают от отчетности, но кто-то - несоизмеримо больше. Поэтому если захотите решать данную проблему, то не пытайтесь сразу охватить весь контур, а начните с наиболее загруженных функций - там можно получить те 80% процентов результата по Паретто (по нашему опыту - до 30% избыточных трудозатрат).
Алексей, статья в первую очередь резюмирует результаты Всероссийского бенчмаркинга.
В выводах под "аппаратом управления" понимался КЦ. К сожалению, он не так прост, как экскаватор, и на мой взгляд ему без функций методолога и лидера никуда)
От первички, безусловно, не уйти. Но в понятие отчетность входят все отчетные документы, которые готовит функция, а это могут быть не только обязательные по закону вещи, а, в том числе, условный отчет по результатам деятельности за период для руководства (или три отчета: для непосредственного руководителя, для УД, и для КЦ).
Александра, я не понимаю о чем Вы говорите. Вот честно. Управление это наука - методология довольно проста - есть управляемая система есть функция ей выполняемая, есть параметры критичные. Есть характеристики наличных у нас элементов из которых мы ее строим. Ну и еще естественно ресурсные вводные. Исходя из этого мы что то делаем и принимаем решения.
Любые рассуждения на тему управления без указания вышеописанных условий пусты и бессмысленны.
Прочитайте внимательно то что я вам написал в предыдущем сообщении. Там смысла очень много в том числе методологического. Попробуйте понять и разобраться в написанном.
ВЫ правильно поняли суть статьи. Типичный случай, когда при помощи многословия и вкрапленных "умных слов" автор сосздает ощущение наличия огромной проблемы, и тут же намекает на то, что именно он поможет её решить. Тактика правильная, но действует только в отношении лохов и неофитов. ДЛя нормального специалиста хоть в чем-то все это - бла-бла.
Если мы посмотрим на число бизнесменов, посещающих вакханалии Тони Роббинса, то поймём - что лохов и неофитов в этом мире очень много, увы... И все они делают стойку и лезут за кошельком при фразе "Наращивание лидерской функции".
Есть одна поправка: бизнесмены не посещают такие собрания, туда валят те, кто считают себя бизнесменами, а на деле - это лохи и неофиты. А это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вторым можно продать вообще все, но почему-то больше всего они жаждут купить трубу от граммофона.