Как увольнять, чтобы услышать «спасибо»

Задумались об оптимизации штата? Поздно... Увольнять надо было раньше, считает руководитель направления консалтинга в Manpower Group Анна Бурова. Правильное увольнение планируется за полгода. Такой подход позволяет избежать репутационных потерь. Если же раньше вы не задумывались об оптимизации штата, а теперь понимаете, что увольнений не избежать — необходимо помочь сотрудникам грамотно оценить свой опыт, составить резюме, снабдить телефонами агентств и всеми необходимыми рекомендациями.

Executive.ru: Анна, кого в кризис чаще стали увольнять?

Анна Бурова: Сейчас на рынок выходит много рабочей силы. Западные компании сокращают свои подразделения в России, плюс сокращаются целые отрасли: транспорт, туризм, гостиницы, розница, банки. Очень сильно сократилось страхование, производство автомобилей.

Executive.ru: В каких из этих сфер в России активнее используют аутплейсмент?

А.Б.: Такого разделения нет, чаще всего в России этой услугой пользуются подразделения западных компаний. Это могут быть представители FMCG, транспортные компании, кто-то еще — неважно.

Executive.ru: Чему стоит поучиться российским компаниям у западных в рамках аутплейсмента?

А.Б.: Самое главное — западные компании заблаговременно сокращают людей, за год, за полгода. То есть сотрудники за полгода знают, когда они будут сокращены, спланированы бюджеты сокращений, спланирована передача дел, перераспределение ресурсов и зоны ответственности. Программа аутплейсмента минимум длится три месяца. У нас привыкли думать, что экономия на фонде оплаты труда (ФОТ) — это действие, которое можно выполнить в режиме «здесь и сейчас». Если оптимизация ФОТ длится в течение года — это воспринимают как разбазаривание денежных средств, ведь можно «порезать» штат немедленно. В этом вопросе велика роль HR-менеджеров — чаще они ориентированы на получение новых ресурсов от бизнеса (руководства) в решение текущих задач, чем занимаются предварительной оценкой, прогнозом необходимости оптимизации штата. С другой стороны — HR-специалисты не всегда вовлечены в обсуждение планов развития компании, из-за чего им не хватает стратегичности.

Правильный аутплейсмент — это, помимо прочего, демонстрация тем, кто остался, что компания хорошо относится к людям. Также это показывает, что компания готова обсуждать будущее своих сотрудников за рамками этой самой компании, благодаря чему в перспективе можно вернуть себе ценных кадров. Это как любовь несмотря ни на что — ты работаешь не у нас, но бизнес есть бизнес и мы всегда будем рады, если еще сможем поработать вместе.

Executive.ru: А почему важно правильно увольнять?

А.Б.: Российским офисом Manpower было в последние годы проведено 70 проектов, мы видели больше тысячи людей, трудоустроенных после увольнения, и понимаем, в чем выгода компании при организации грамотного аутплейсмента. Это, в первую очередь, имидж компании на рынке. К примеру, недавно мы вели проект, когда западная компания была вынуждена закрыть российский офис в связи с санкциями, сейчас много внешних условий, когда говорят: «Все закрывается, выходим на улицу». Если компания вкладывает деньги в увольнение своих сотрудников, проявляет заботу о них, дает поддержку — люди уходят с позитивным отношением к компании. Но это очевидный результат.

Есть результат неочевидный. Когда закрывается не весь офис и сокращается не вся компания, то подобное поведение – посыл оставшимся, что компания заботится о людях. Это работает на вовлеченность, снижение текучести, удовлетворенность. То есть, на те показатели, на которые компания, после прохождения пика кризиса, тратит очень много денег. Можно вложить сейчас энное количество средств и заложить основы для высокого уровня вовлеченности и удовлетворенности, а можно догонять их потом, когда к кризису все привыкнут.

Executive.ru: Какие минусы у аутплейсмента?

А.Б.: А здесь нет минусов. Минус только деньги. Программы стоят по-разному, в мире цена варьируется от 2 до 3 тысяч долларов за сотрудника, в зависимости от того, что вы хотите. В России параметры другие, у нас программа начинается от 20 тыс. руб. за сотрудника до тех же самых $3 тыс. Есть дорогостоящие программы для топов, которые длятся по шесть месяцев.

Сейчас на рынке идет перелом — концепция управления талантами изживает себя. В чем заключается основная критика: на падающем рынке нет очевидных областей, куда можно привлекать таланты. Сейчас речь не о том, чтобы бегать за талантами, а о том, чтобы сотрудник компании, уже работающий в ней, должен сам найти в себе таланты и провести конструктивные переговоры по развитию этих талантов. Точно также обстоят дела у компаний. С одной стороны, они обладают большим пулом кандидатов на рынке, потому что на рынок с каждым днем выходит все больше и больше грамотных людей. С другой стороны — компании зачастую неспособны «переварить» этих кандидатов. В последнее время много ресурсов тратилось на управление вовлеченностью и удовлетворенностью, а оценка по компетенциям и умение профилировать требования к позициям, точечно оценивать кандидатов мало развивались. Поэтому сейчас наш основной тезис — если компании начнут открыто обсуждать со своими сотрудниками их карьерные планы и цели, если люди поймут, что карьера не строится по принципу «меня куда-то позвали», будет проще. Человек, если он является специалистом, должен дать себе ответ на простой вопрос: «Хочу ли я быть начальником»? Если не хотите — ничего страшного в этом нет.

Executive.ru: А как же концепция лидерства?

А.Б.: Быть лидером и становиться начальником — совершенно разные вещи. У нас смешались эти понятия, поэтому все думают, что могут стать лидерами, но никто не думает, что он достиг уровня начальника хотя бы первой ступени. В стране компетенция управления исполнением очень сильно «провисает», за 20 лет быстрого роста экономики очень мало людей последовательно наращивали управленческие навыки, от ступени к ступени: управление тремя подчиненными, пятью подчиненными, управление несколькими группами, несколькими отделами. У нас был взлет к какому-то гипотетическому лидерству.

Executive.ru: То есть, условно, вчера я был лучшим работником, а сегодня уже управляю департаментом.

А.Б.: Практически. И даже если вы управляете департаментом, в вашем багаже нет навыков, которые имеют к этому отношение. Потом вы переходите в другую компанию, которая покупает вас уже как директора департамента, после чего начинаются проблемы с постановкой задач и достижением результатов. Вас начинают оценивать, пытаются понять, есть у вас талант или нет, хотя на самом деле вы просто не прошли этап начальника отдела или руководителя группы, где у вас был качественный наставник.

Возвращаясь к аутплейсменту, увольнения — это не про кризис или сокращение штата. Увольнение — это элементарное решение ситуации, когда вы и ваша компания не совпали по профилю, взглядам на будущее или вы просто неэффективны. На самом деле, увольнять нужно было еще раньше или некоторым сотрудникам нужно было раньше увольняться, если они понимали, что работают не на своем месте.

Executive.ru: А если мне нравится, где я работаю? Например, возьмем сотрудников из офиса западной компании, о которой вы говорили в самом начале. Санкции, увольнение — это ведь как раз о кризисе.

А.Б.: Да, это именно о кризисе. Более того, речь идет о людях, которые проработали в компании 20-25 лет, работали в люксовых условиях и не знали другого мира. У них была суперкультура, очень доверительные отношения в офисе. Это высококвалифицированные специалисты в своей области, но после увольнения они долго пребывали в шоке, к тому же их профессиональная область сужалась и найти аналогичную должность в другой компании практически невозможно. В таких случаях человеку всегда нужно понять, какой у него есть набор компетенций. И этот список «Что я умею» применить к экономической ситуации. Нужно креативно поразмыслить над своей жизнью. И оказывается, что вот это размышление над своей жизнью с точки зрения моих целей и способностей многим дается сложно.

Executive.ru: В чем сложность составить список своих умений?

А.Б.: Мне кажется, на человека влияет много мифов, много внешних ярлыков. Допустим, принято, что должно быть два-три высших образования, что работать лучше в западной компании, а не в российской. У меня был опыт, человек после увольнения не знал, куда ему трудоустроиться, потому что не умел работать в новой информационной системе, которую использовали другие компании. После недолгого разговора выяснили, что он может сходить на курсы, где его научат работать в этой системе. У нас постоянно говорили о том, что нужно выходить из зоны комфорта, это такая же модная мантра, как лидерство, но выходить из зоны комфорта не научились.

Executive.ru: Часто крупные компании декларируют «люди – наша ценность», а затем могут за раз уволить 200 человек, не моргнув глазом. И этих сотрудников никто не ведет, не помогает трудоустроиться — уволили и все тут.

А.Б.: Фраза «люди наша ценность» не означает, что нельзя уволить 200 человек ради оптимизации компании. Но увольнение всегда должно проходить с обоюдной выгодой, с соблюдением всех процедур. Необязательно, чтобы увольнением занимались приглашенные специалисты, это могут быть внутренние люди — кто-то из выделенных HR-менеджеров. Но HR-специалисты не берут самостоятельно эту роль на себя, если нет выделенного бюджета, и это печально. Они так загружены работой по повышению вовлеченности, удовлетворенности, построением корпоративной культуры, решением каких-то мифических глобальных задач, вместо того, чтобы проявить заботу о людях, находящихся рядом. Помоги ему найти работу, подправь резюме, подскажи, как спланировать свои цели — не проводи с ним беседу, которой вас обучили в 1998 году.

Хотя среди наших клиентов есть HR-менеджеры, которые буквально «спамят» нас и свою новостную ленту в соцсетях вакансиями и советами, как проходить интервью. Многие постоянно присылают резюме своих высвобождающихся коллег. Мы даже организовали вебинары и консультации, чтобы этот поток организовать в правильном русле. Но таких HR-специалистов немного.

Executive.ru: Давайте резюмируем: как должен выглядеть аутплейсмент в кризис, когда у компаний нет денег?

А.Б.: В идеале стоит обратиться к консультантам, но если нет такой возможности, вполне можно использовать внутренние ресурсы. Это должен быть заранее спланированное высвобождение сотрудников, минимум за полгода. Компания должна предоставить сотрудникам все необходимые рекомендации, помочь оценить свой опыт (люди себя зачастую недооценивают), помочь правильно себя «упаковать» — резюме, телефоны агентств, хедхантеров — все это необходимо дать собственным сотрудникам. Важно помочь сформулировать стратегию поиска работы. В 1998 и 2008 годах учили так разговаривать с уволенными сотрудниками, чтобы они не чувствовали себя обиженными и не шли в суд. Сейчас ситуация другая, у людей есть реальный опыт работы, поэтому лучше помочь им сосредоточиться на цели поиска. Кем ты можешь быть? Куда ты можешь применить свои знания и навыки? Необходимо ответить на эти вопросы, фактически, провести карьерное консультирование силами руководителя или HR-специалиста.

Executive.ru: Проводить консультации нужно с глазу на глаз с каждым сотрудником?

А.Б.: Нет, можно проводить групповые занятия. Как показывает опыт, групповые занятия проходят интенсивнее и плодотворнее, потому что люди чувствуют поддержку друг друга, чувствуют, что они не одни в такой ситуации.