Шахар Вайсер: «Мы привыкли к «бомбилам», а на Западе это считается новацией»

Во время своего мастер-класса перед участниками клуба Cabinet Lounge основатель мобильного сервиса для быстрого вызова такси GetTaxi Шахар Вайсер призывает обращаться в бизнесе к эмоциям клиентов. Этот примем не раз выручал его в битве за локальные рынки в Израиле, Англии, России и США.

В 16 лет предприниматель уехал из Москвы в Израиль. Окончил там среднюю школу, отслужил в армии и занялся интернет-компаниями. В начале 2000-х годов он возглавлял московский офис Comverse. Знание рынка телекома поможет ему в будущих бизнесах. Через пять лет он переехал в Калифорнию и основал компанию в области интерактивного телевидения Loyalize. Вскоре он продал бизнес за $5 млн.

В 2010 году предприниматель запускает GetTaxi. Мобильное приложение завоевывает рынок Израиля, после чего покоряет сердца пользователей в Лондоне, Москве, Санкт-Петербурге, а с недавних пор еще и в Нью-Йорке.

Самые заметные отличия от других локальных игроков на рынке такси, например, от «Яндекс.Такси», в том, что у GetTaxi есть собственная техподдержка и рейтинги таксистов. Поездки можно оплачивать банковской картой, прямо из приложения, в один клик, а каждый автомобиль оборудован бесплатным Wi-Fi. Однако один из главных ингредиентов успеха GetTaxi, как оказывается, спрятан от глаз обывателя.

Executive.ru беседует с Шахаром Вайсером о доверительных отношениях с Леонардом Блаватником (38 место в рейтинге богатейших людей мира Forbes), о сходстве новой индустрии транспорта со взлетом телекома в 1980-е годы, о борьбе за мировое лидерство с Uber и многом другом.

Executive.ru: Вы недавно заявили, что ожидаете в 2015 году увеличить выручку GetTaxi до $0,5 млрд. За счет чего?

Шахар Вайсер: Мы растем на 400% в год со дня основания. Сегодня не каждый может воспринять эти цифры. Просто это новый тип транзакционной бизнес-модели — маркетплейс. При этом, когда ты уже привел бизнес в рамки $100 млн, а он продолжает расти на 400%, — это фантастический бизнес. Это напоминает индустрию телекома в 1980-е годы. Транспорт — такой же масс-маркет. Наш рынок — это уже больше $30 млрд. И ресурсов для роста еще много. Мы, можно сказать, даже еще не начинали. Мы далеки от стадии стагнации, где надо оптимизировать экономику. Мы продолжаем масштабироваться.

Большая редкость в истории, когда бизнес с логистикой, с офлайном рос так быстро. Это главный вызов для GetTaxi и похожих компаний — сможет ли команда так масштабироваться? Этим отличаются друг от друга компании на нашем рынке — операционным менеджментом.

Executive.ru: То есть, вы планируете расти за счет качества менеджмента.

Ш.В.: Есть большой рынок, отличная динамика. Чем дальше идешь, тем рост сильнее зависит от тебя и менеджмента.

Executive.ru: Журналисты связывают ваши откровения о финансовых перспективах с рекордными инвестициями, которые привлек ваш конкурент — Uber (в общей сложности $1,6 млрд). Вы отвечали на это, что успехи Uber — хорошая новость для всего рынка, потому что теперь всем очевиден размер индустрии такси. Вы за четыре года привлекли $57 млн инвестиций. Эта сумма позволяет вам конкурировать с Uber глобально?

Ш.В.: Глобально мы вторые в мире после Uber. При этом в каждой стране есть свои компании в этой области. HAILO в Лондоне, mytaxi в Германии и так далее. Мы в разы больше, чем они. То есть, нам удалось построить большой бизнес.

Раньше $57 млн. казались большими деньгами (улыбается). Сегодня задумываешься, а как на них жить? Это подстегивает здоровую динамику. Мы же, честно сказать, не знали, что мы больше других. Только в первом квартале 2014 года выяснилось, что мы в четыре раза больше mytaxi и в два раза больше HAILO.

До этого слышишь от PR-ков mytaxi, что у них 31 тыс. машин. Сидишь и думаешь, как они это делают? Я на совещаниях приводил их в пример своей команде. И это раззадоривало нас, мы принимали вызовы. При этом мы всегда ориентировались на эффективность. И тут выясняется, что мы самые большие. Поэтому важно быть «здоровым» бизнесом. Если тыInstagram и тебя купили — это здорово. А если не купили?!

Executive.ru: Что значит «здоровый бизнес»?

Ш.В.: Когда компания работает на большом рынке, у нее большой оборот, быстрая динамика. И при этом она финансово успешна. Когда вы зарабатываете прибыль и растете, у вас много возможностей — вы можете привлекать частный капитал, провести IPO, сделать M&A, да что угодно.

Executive.ru: При этом Twitter пока без прибыли.

Ш.В.: Ты можешь себе такое позволить, если ты первый и рынок готов тебя поддержать. Неправильно говорить себе: «Первый так делает, и я так буду». Для второго не всегда есть место. Поэтому надо быть финансово успешным. Часто бывает, что ты меньше, разгоняешься медленнее других игроков. А потом такая динамика нарастает, что ты можешь купить всех больших игроков.

Executive.ru: Вы с Uber примерно в одно время запускались?

Ш.В.: Uber запустился на полгода раньше и на глобусе под называнием Америка. Это само по себе ценно и не сравнится ни с чем. При всей своей экспансии они до сих пор половину всех денег делают в одном городе — в Нью-Йорке.

Executive.ru: Вы запускались в Тель-Авиве.

Ш.В.: Да. Сегодня в GetTaxi сильная команда. Она не с первого дня такая была. Что мы делаем постоянно, так это работаем над командой. Если бизнес растет на 400%, то вчера команда еще могла тянуть бизнес, а сегодня надо расти профессионально дальше. Ну, и у нас есть возможность нанимать еще более сильных менеджеров.

Executive.ru: Сколько сегодня людей в команде?

Ш.В.: 250 человек.

Executive.ru: И основа команды находится…

Ш.В.: В каждой стране отдельный P&L, CEO. Глобальные функции разнесены по миру. Например, мы сейчас взяли на пост вице-президента маркетинга восходящую звезду Google. Он руководил клиентским маркетингом онлайн и офлайн. Человек — машина. Молодой, талантливый и недорогой. Скажете, что такого не бывает? Давно вывел формулу: настоящие таланты настолько уверены в своей способности заработать желаемую сумму, что хотят заниматься тем, в чем могут себя реализовать. Это справедливо для всех: и для программиста, и для менеджера. Если тебе повезло заниматься бизнесом, в котором талант видит свою самореализацию, то ты можешь с ним договорится, потому что он получит у тебя то, что не получит нигде, — возможность реализовывать себя и свои таланты.

Executive.ru: Вы собираете команды из местных талантов?

Ш.В.: В основном да, локальные таланты. Наши глобальные лидеры летают между странами. Сложность в том, что каждая новая страна — это заново строить команду с нуля.

Executive.ru: Одним из первых инвесторов GetTaxi стал Леонард Блаватник. Как вы познакомились?

Ш.В.: Он инвестировал еще в мой прошлый бизнес. Он уникальный человек. Мало людей, которые обладают таким капиталом, и при этом продолжают интересоваться бизнесом с любопытством маленького ребенка. Когда тебе действительно что-то интересно, этот интерес нельзя потерять. Потерял? Все. Зачем этим заниматься? Это как вкус к жизни. Я могу получить интеллектуальный оргазм от каких-то красивых вещей, сделанных в бизнесе. В этом мы схожи. Он может не загореться, когда ты ему показываешь идею, но если загорается, то это по-настоящему. Я сказал ему, что поменяю транспортную индустрию. Сделаю инфраструктуру, как в свое время было в телекоме. Он искренне загорелся.

Executive.ru: Идеи в духе «переверну индустрию» обычно воспринимаются со скепсисом. Как вы убедили?

Ш.В.: Он — опытный инвестор. Будет компания успешной или нет — это зависит от человека, который ее делает. То, с чем ты приходишь, и то, с чем заканчиваешь, — это разные вещи. Будут подъемы и падения. Думаю, между нами есть доверие. Это не первый мой бизнес. Идея ему понравилась, и он понимал, что ему не придется заниматься этим бизнесом, им займусь я.

Executive.ru: Чем Блаватник помог вам, кроме денег?

Ш.В.: Сейчас помогает. Мы быстро прошли этап общения с инвесторами seed, раунда А, с крупными венчурными капиталистами. Сейчас мы разговариваем с известными частными инвесторами, крупными инвестбанками. Понятно, что GetTaxi — потенциально IPO-кандидат. И в команде Лена много людей, которые могут помочь. Плюс его офисы там, где мы работаем — Нью-Йорк, Лондон, Москва. Многие компании из его портфеля на первом этапе стали нашими клиентами. У нас же есть и корпоративные решения.

Executive.ru: Благодаря им вы пробились на консервативный рынок Лондона?

Ш.В.: У нас сильные консьюмерские продукты. Про корпоративные — люди обычно знают меньше. Ни и кого таких нет. Они позволяют нам взорвать даже конкурентный рынок. Лондон, как и Манхеттен, — это Мекка корпоративного сегмента. 40% перевозок такси — это корпоранты. В этом сегменты мы лидеры, поэтому нам интересно.

Executive.ru: Как получилось, что вы лидеры?

Ш.В.: Человек носит две «шляпы». Днем вы корпоративный человек, а в личное время вы пользуетесь тем же приложением. Поэтому мы с первых дней разрабатывали продукт и инфраструктуру на стыке частного пользователя и корпоранта. Бывало, мы ошибались, продукт развивался. Сегодня 1,5 тыс. корпораций знают и пользуются GetTaxi. Половина списка Fortune 500 — наши клиенты. Goldman Sachs, Morgan Stanley, PwC, Ernst&Young, Facebook, Twitter, Google, LinkedIn. В Израиле все компании пользуются GetTaxi. Одна осталась неохваченной. Мы сказали им: «Вы знаете, что вы последняя публичная компания в Израиле, которая не пользуется GetTaxi?». Это уже давление (смеется).

Но просто прийти с продуктом в корпорацию нельзя. Надо строить архитектуру. В корпоративном решении не может быть такого, что заказал машину, а ее нет. Должна быть поддержка 24/7, бизнес-аналитика, финансовый департамент и много чего другого.

Executive.ru: Российский рынок сильно отличается от других, где работаете?

Ш.В.: Мы идем сразу к большим игрокам, они уже все оцифровались, у них все про прозрачность, отчетность, удобство, эффективность. Они понимают, что мы не самые дешевые, но с нами они экономят. Заканчиваются истории, когда сотрудник говорит, что едет на работу, а сам отправляется домой. Не надо реимберсмент делать (когда работодатель возмещает расходы, которые возникают во время выполнения сотрудником задания— Executive.ru).Мы им предоставляем сразу 8 тыс. машин против 300 в обычных автопарках. Это другая планета!

Когда с вами ездят аудиторы PwC, Ernst&Young, знаете, как они душу вынимают за эффективность? Если они у нас по всему миру и до сих пор не ушли, то, видимо, мы что-то делаем правильно.

Executive.ru: А как же любовь российских топов ездить на своих шикарных больших машинах?

Ш.В.: Они продолжают ездить. Топы вверху корпорации, а мы возим всю компанию. Колл-центры «Тинькофф» и «Уралсиб» ездят на нас.

Executive.ru: Самый новый для вас рынок — Нью-Йорк. Вы пришли туда летом 2013 года.

Ш.В.: По-настоящему запустились в октябре 2013 года. В Нью-Йорке стратегия такая же, как и везде, — налаживаем систему, при которой покрываем весь Нью-Йорк и подаем машины меньше, чем за 10 минут. Сегодня в Нью-Йорке вы получаете именно это. Как только мы достигаем этих параметров, мы запускаем корпоративное решение. В конце года мы ожидаем запуск корпоративного решения в Нью-Йорке.

Executive.ru: Для вас время подачи машины — главный показатель?

Ш.В.: Ключевой. В одном сервисе пользователь заказывает машину, и она приезжает за 10 минут, в другом она приезжает за 20 минут. Это принципиально. Человек не понимает, сколько машин за этим стоит. Может, одна машина чудом перемещается. Может быть, 1 тыс. машин. Для него ключевое — получить машину.

Низкий процент отказов и быстрая подача — два важных параметра. Когда вы их достигаете, вы можете делать полноценный сервис. Это то, что не дает сегодня Uber запуститься в России. Они не могут сравниться с 8 тыс. машин GetTaxi. Люди говорят: «Да, я попробовал Uber, но остаюсь с GetTaxi, потому что мне надо ехать».

Executive.ru: Европейские таксисты сейчас активно протестуют против приложений для вызова частников. В Берлине Uber запретили. Чьи интересы вам приходится учитывать?

Ш.В.: В каждой стране есть регуляция. Лицензия такси подтверждает, что водитель профессионал. Uber не работает с легальными такси, они открыли «бомбил» для Запада. Для нас «частники» — это привычная модель, мы от нее отходим в сторону цивилизованного рынка, а на Западе это считается новацией. Но мы с вами знаем, что эта «новация» несете в себе сложности — «бомбилы» не платят налоги, но еще важнее, что у них неправильная страховка, которая не покрывает пассажира, они не проверяются по уголовным делам и не проходят медицинское обследование.

Executive.ru: Надо брать русские привычные вещи и экспортировать их на Запад в виде новаций.

Ш.В.: Мы умеем нефть добыть и перегнать ее. А Америка перерабатывает ее, продукты делает. Вот Uber про то, чтобы взять нашего «бомбилу» и хорошо запаковать (смеется).

Executive.ru: Почему в Азию не идете?

Ш.В.: Тут как с телекомом: пойти можно куда угодно. Надо фокусироваться. Это действительно напоминает телеком 30 лет назад. Формируются группы компаний, которые будут мастерами своего дела в каких-то конкретных областях. Мы сфокусировались на крупных рынках, которые мы понимаем. Россия, Англия, США — это крупные рынки такси. И мы там.

Executive.ru: То есть, рынок будет делиться между игроками по географии?

Ш.В.: В конечном итоге будет несколько сильных игроков. Один лидер в мировом масштабе и несколько игроков, как сейчас T-Mobile в Германии, Orange во Франции, Vodafone, AT&T в США. Это нормально. Каждый выбирает группу стран и усердно там работает. В России особенность, что здесь большие компании, как Google, проигрывают локальным игрокам.

Executive.ru: В России вы еще основали купонный бизнес Vigoda.ru. Будете куда-то еще инвестировать?

Ш.В.: Я управлял компанией до 2012 года, а после передал управление моим партнерам. Я фокусируюсь на GetTaxi на 100%.

Executive.ru благодарит Клубный офис Cabinet Lounge за помощь в подготовке материала. Cabinet Lounge идеально подходит как представительская база для предпринимателей и стартапов, чей бизнес связан с проведением встреч в разных форматах на высоком уровне. Cabinet Lounge предоставляет участникам Сообщества E-xecutive.ru специальные условия.