В августе 2012 года венчурный фонд Runa Capital, основанный Сергеем Белоусовым, Ильей Зубаревым и Дмитрием Чихачевым, добился редкого для российского венчурного рынка успеха. Фонд впервые вышел из портфельной компании ThinkGrid, продав миноритарный пакет телекоммуникационной компании Colt. За девять месяцев Runa Capital заработал на стартапе с английскими корнями пятикратную прибыль (начальные вложения фонда в стартап близки к $1-2 млн).
Сергей Белоусов называет сделку с Colt «рядовой, на твердую четверку» и признается, что фонд рассчитывал заработать десятикратную прибыль. В российском венчурном сообществе можно встретить мнение, что Runa Capital просто повезло найти покупателя, на что Белоусов отвечает историей одной своей знакомой. В школьные годы девушка успешно сдавала все экзамены, а одноклассники удивлялись: «Опять Кате везет!». «Это не Кате везет, а Катя везет», ― замечала учительница.
Что мешает российским предпринимателям добиться большого успеха? С каким настроем следует искать деньги на бизнес? По какому принципу подбирать команду для глобального бизнеса? Обладатель премии «Коммерсантъ года 2012» в двух номинациях «инновации» и «выбор Интернет», основатель компаний Rolsen, Parallels и Acumatica Сергей Белоусов ответил на вопросы Executive.ru.
Executive.ru: Почему мы не видим в России громких публичных выходов венчурных фондов из проектов через IPO, через продажу доли?
Сергей Белоусов: Успехи есть ― Yandex, Mail.ru. Время идет, команды образуются. В 2007 году венчурных сделок было в 15-20 раз меньше, чем в 2011 году. Вот и все. Мало сделок. Стартап в области интернета достигает стадии exit за пять-десять лет, в области написания софта ― за десять-пятнадцать лет. Среднему российскому стартапу сегодня два-три года. Ни о каком exit речи быть не может. ThinkGrid ― это исключение из правил.
Executive.ru: В чем проблема российской экосистемы для стартапов?
С.Б.: Я вижу две главные проблемы. Первая проблема ― нездоровое отношение к элитизму. Попытки распределять блага и помощь в равной степени между всеми приводят к обратному результату. Когда всех уравнивают, лидеры не могут развиваться. Равенства нет. Нужно поддерживать лучшие команды. А лучшие команды ― они не всегда приятные и легкие в кооперации. Думаете, Марк Цукерберг приятный человек? Нет. Он достаточно жесткий дядька. Или Стив Джобс. Книжку читали? Тоже не сахар. Но это элита.
Недавно один ученый объяснил мне, что в Америке работают около 10 тыс. команд по прикладной физики. А претендовать на основной грант, который в Америке распределяет Министерство обороны (Пентагон), могут всего двадцать групп. Из 10 тыс. всего двадцать получают специальные гранты. Именно они в основном двигают науку. Так все устроено.
Вторая проблема ― нет менторов. Вроде бы государство и инвестиционные фонды создают технопарки, генерируют деньги и мотивацию для стартапов, а менторов нет. И все получается вхолостую. Люди хотят делать стартап, даже что-то разумное делают, но не знают, например, как выйти на следующий этап финансирования, как продавать в Японии, как выстраивать глобальную корпоративную структуру. И посоветовать им некому. Почему-то никто не поддерживает и не развивает институт менторства.
Executive.ru: В России наберется десяток сильных менторов?
С.Б.: Их нужно как раз десять. Потому что каждый из них может поддерживать десять команд. Это уже сто. Если в России будет сто команд, каждая со средней капитализацией $300 млн, то несложно подсчитать, это $30 млрд. Причем рядом с этими ста командами будут менториться и другие команды. Так что, наверное, и не $30 млрд, а, скорее, $100 млрд. Вот такой огромный эффект может быть у менторства. Да, десять наберется. И они сейчас очень заняты. Они тоже находятся в стандартном для развивающихся ситуаций состоянии недостатка ресурсов.
Executive.ru: Можно ли привлечь ментора из-за рубежа?
С.Б.: Можно, но это просто хуже. Ментор должен регулярно общаться с командой.
Executive.ru: По Facebook, Skype…
С.Б.: Человеческое общение в разы эффективнее. У вас есть свое жесткое мнение, у меня свое. Мы пытаемся их между собой соединить. Дискутировать лучше лицом к лицу. Желательно на том же языке. И хорошо бы понимать менталитет того, с кем общаетесь.
Executive.ru: Руслан Фазлыев из ECWID рассказал историю, что после первой встречи с вами он вышел из офиса Runa Capital с мыслями, что «не возьмет у вас ни копейки», потому что вы говорили с ним не как с основателем компании, а как с нанимаемым сотрудником. Правда, потом Руслан прочитал несколько ваших интервью и «понял ваш подход к бизнесу». Как следует мыслить основателю российского стартапа, чтобы наладить отношения с инвестором?
С.Б.: Первая встреча с Русланом была не в офисе Runa и прошла нормально. Видимо, Руслан просто добавил изюминку в историю. Я сейчас читаю книжки по психологии, смотрю лекции. Фаундерам надо ходить к психоаналитику. Они разберут семейную историю, папу, маму (смеется).
Многие люди почему-то не способны оценивать ситуацию здраво. Существует куча ситуаций, когда нет выбора. Поэтому эмоциональное отношение к этой ситуации является глупым. Все равно что увидел дождь ― и начал плакать.
Большой бизнес невозможно сделать без партнера ― это факт. Все большие компании создавались людьми с партнерами, с инвесторами, с менторами. С сотрудниками, у которых есть доли бизнеса. Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Стив Джобс, Ларри Пейдж, Сергей Брин, Ларри Эллисон.
Вторая вещь. Один из основателей, не буду называть имени, сказал нам: «Вы бизнес-люди, вы со мной торгуетесь по условиям, я не хочу с вами работать. Я хочу с честными, которые не торгуются». Но это же глупость. Очевидно, что работать нужно с теми людьми, которые могу добавить value, какую-то пользу. Проще всего работать с баранами. Барану сказал «иди туда», он идет. Но работать с ними смысла нет. У нормальных людей есть свое мнение, с ними надо работать и договариваться ― торговаться.
Executive.ru: Надо ли основателю стартапа как-то по-особенному настраиваться на общение с инвестором?
С.Б.: Если вы мужчина, надо ли как-то настраиваться на общение с женщиной? Ну, зависит от женщины. Надо ли быть жестким? Ну, зависит от того, есть ли у нее мазохисткие наклонности (смеется).
Надо быть адекватным. Основное ― надо понимать, что инвестор, это ваш партнер. Вам должно быть комфортно с ним работать. И слово комфортно не означает бесконфликтно. Оно означает ― позитивно. Конфликты могут быть, но в итоге они должны приводить к позитивным решениям и результатам.
Executive.ru: Чем отличаются отношения между инвестором и основателем в России и на Западе?
С.Б.: У людей на Западе есть опыт работы с инвесторами. Или есть рядом люди с опытом. Если нет возможности с кем-то посоветоваться, это тяжело. В России чаще всего не с кем.
В России денег больше, чем в Европе, но опыта меньше. Причем опыта меньше не только у стартапов, но и у инвесторов. В этом смысле Runa Capital обладает преимуществом перед другими фондами, работающими в России, потому что в нашей команде есть серийные предприниматели, которые создали технологические компании капитализацией в сотни миллионов долларов. Мы можем активно помогать портфельным компаниям связями и экспертизой.
Executive.ru: Для стартапа лучше, чтобы во главе компании оставался основатель? Или пост CEO лучше поручить менеджеру со стороны?
С.Б.: Решаем не мы, а фаундер. Недавно к нам обратилась известная крупная компания. Говорят: «Давайте все ваши стартапы придут к нам». Мы не холдинговая компания, мы не решаем за стартап, мы только советуем. Это проблема российского рынка. Исторически здесь много групп компаний. Компании Дерипаски, Потанина, Фридмана, Прохорова. Вот они скажут своим компаниям идти, и все пойдут. А у нас не так, мы не можем приказать. Как правило, мы миноритарный инвестор.
Executive.ru: Во главе портфельных компаний Runa Capital, как правило, стоят выходцы из крупных IT-компаний. Ольга Штейдль в TalkBits (ранее в Yandex). Иезекиль Штайнер в Acumatica (ранее IBM). Насколько сложно найти профессионального управленца для стартапа в России?
С.Б.: Большинство из тех управленцев, которых мы нанимаем на ключевые позиции, хотя и не все, фигурировало на нашем бизнес-горизонте. Мы долго их уговаривали. Мой партнер Илья Зубарев целый год уговаривал Алекса Пинчева (президент и CEO Acronis, в прошлом президент Red Hat Inc ― прим. Executive.ru). Или, например, Биргера Стена (CEO Parallels, в прошлом глава Microsoft-Россия ― прим. Executive.ru) я уговаривал тоже около одного года. Основное, что надо понимать, хорошего человека нельзя нанять только за деньги. Надо продавать ему команду, компанию, стратегию. Это многообразный и сложный процесс.
Кадры решают все.
Executive.ru: Почти большинство CEO не из России…
С.Б.: И что? Почему они должны быть из России? Это заблуждение. CEO могут быть из любой страны. Россия ― это 2% мирового населения. Это 2% рынка. То есть вероятность, что CEO будут из России ― небольшая. В этом нет ничего удивительного. Свойство технологического бизнеса в том, что он глобальный. В глобальном бизнесе ― глобальный CEO. Мы работаем в странах, где система ценностей либо христианская, либо похожая на христианскую. К тому же у людей, которые высоко поднимаются, система ценностей приблизительно одна.
Executive.ru: Что отпугивает людей с опытом от работы в стартапах?
С.Б.: Что значит «пугает»? Это снова российская резкость и негативное виденье действительности. Я бы сформулировал иначе: «Почему для людей недостаточно привлекателен стартап по сравнению с крупной компанией?». Это позитивно.
Чтобы заинтересовать нужного профессионала, нужно «продать» ему историю: продукт, технологию, команду, возможности на рынке. Обычно фаундеры не умеют этого делать. Менторы должны учить, что любая встреча с партнером, сотрудником, менеджером, инвестором, реселлером ― это продажа истории.
Мы постоянно объясняем нужным нам людям, чем хороши стартапы. Когда они понимают это, тогда заинтересовываются стартапами в достаточной степени, чтобы, выражаясь вашим языком, перестать «бояться туда прийти».
Executive.ru: Недавно вы наняли в Parallels Бертрана Серле, который бок о бок работал со Стивом Джобсом и разработал MAC OS X. Станислав Протасов говорил в одной из бесед с E-xecutive.ru, что высококлассного IT-специалиста с Запада можно нанять в российскую компанию как консультанта, но заполучить в команду ― почти невозможно. Как вам удалось заполучить легендарного специалиста?
С.Б.: Бертран стал членом совета директоров Parallels. Как уговаривали? У Parallels интересный этап развития компании. Мы растем до $1 млрд. Бертран в таком никогда не участвовал. Сначала он был в NeXT со Стивом. А когда он попал в Apple, это уже была большая корпорация, там тоже был Стив.
Сергею Белоусову удалось заполучить в Parallels одного из лучших инженерных менеджеров мира из Apple.
Я с ним знаком с 2006 года и все это время как-то уговаривал. Год назад он ушел из Apple и начал проявлять хоть какой-то интерес. Помимо меня с ним общались Биргер, Стас Протасов и Коля Добровольский. Все ему в разной степени понравились, и он решил, почему бы нет.
Ему интересно заниматься облачными технологиями. Это тот мир, который его увлекает. Он сейчас в этой области делает стартап «UpThere» (детали проекта пока не раскрываются ― прим. E-xecutive.ru). Плюс к этому у нас есть парочка оригинальных новых продуктов, как Parallels Mobile, которые, собственно, и вызвали его интерес. Мы представим их в начале 2013 года.
Executive.ru: Будет ли Бертран Серле помогать стартапам Runa Capital?
С.Б.: Возможно. Люди из Apple привыкли быть очень сфокусированными. Бертран лишнего не делает. Он занимается своим стартапом, ему интересна Paralells. Иногда он помогает стартапам фонда, но от случая к случаю. Сделать из этого продукт или сервис точно не удастся.
Executive.ru: Вы ощущаете себя больше инвестором или ментором?
С.Б.: Я ощущаю себя и ментором, и инвестором. Но не ментором, который бесплатно занимается. Я не бесплатно. Менторить, к сожалению, могу только те стартапы, в которые Runa вложила деньги.
В Америке менторы ― это бизнес-ангелы и венчурные фонды. В добавок к менторам есть пул профессиональных менеджеров, которые, как вы сказали, поработали в больших компаниях. Их сильно менторить не надо. Обычно такие менеджеры не становятся сооснователями, их просто нанимают. Например, Стив Джобс нанял Джона Скалли, который хоть и выгнал Джобса, но зато помог масштабировать Apple, а для этого пришлось выполнить много работы. В России таких менеджеров мало, поэтому менторы особенно важны.
К тому же в России мало настоящих бизнес-ангелов. Вот Paralells пойдет в паблик (IPO ― прим. E-xecutive.ru), тогда, условно, сто сотрудников заработают много денег. Некоторое время они еще поработают на Parallels, а потом кто-то из них, возможно, станет бизнес-ангелом. Он может руководить отделом мобильных разработок компании, но при этом у него есть $2 млн, из которых $100 тыс он решит дать стартапу. Но он сможет дать не только деньги, он еще и скажет: «Я знаю, вот так надо сделать, вот туда пойти, вот этого сейчас нет, этого мало».
Executive.ru: Что делать, чтобы исправить сложившуюся ситуацию с менторами? Ждать?
С.Б.: Думаю, сейчас основная проблема ― нужна экспертиза, которая позволит стартапам перейти на следующий уровень. Поэтому менторов надо как-то искусственно удобрить ― выделить бюджет, оплачивать услуги и расходы менторов. Это намного эффективнее, чем, например, давать стартапам гранты. Один ментор может помочь получить инвестиции десяти стартапам. При этом помощь и время одного ментора, который помогает десяти стартапам, оказываются дешевле, чем грант одному стартапу.
Но все движется. Видите, у нас уже первый exit.
Белоусов жжёт: ''Цукерберг - жесткий дядька'', а ''Джобс - тоже не сахар'', каламбурчик вышел.
Имел честь работать под его началом в Первопрестольной...Скажу я Вам - человечище! Не все было гладко, но то, что это МАНАГЕР с большой буквы и человек, который в любой ситуации остается Человеком - это ДА! Моя сегодняшняя работа и определенные результаты и достижения - это и его заслуга! Я рад, что был в его команде! И даже когда мы расставались, я слышал от него слова о возможном новом сотрудничестве. Слежу за его ''движением'', рад его успехам и реальным победам! Так держать!