Снять профессионального управленца с насиженного места можно разными способами – пригласить в компанию его мечты, позвать занять самую высокую должность корпоративной иерархии, предложить ему внушительную компенсацию, сделать совладельцем бизнеса или… дать возможность реализовать детскую мечту. Именно так произошло с Родионом Тухватулиным. После многих лет успешной карьеры в области аудита, финансового консалтинга и инвестиций он совершил кроссиндустриальный переход и занялся хоккеем – спортом, что увлекал его с младых ногтей.
Хоккеем Родион Тухватулин занялся сразу на высшем уровне. Он вице-президент по развитию и администрированию Континентальной хоккейной лиги (КХЛ) – структуры, которая объединяет 24 клуба на территории нашей страны и сопредельных государств. Давнее увлечение игрой, в которую, как известно, играют настоящие мужчины, помогло ему оказаться в центре внимания высших спортивных чиновников России, а внушительный менеджерский опыт окончательно склонил чашу весов в его пользу. «Творческий отпуск» в «Ренессанс Капитале» и последовавшие за ним несколько месяцев работы в новорожденной структуре лишь убедили его в правильности принятого решения. Остававшиеся опасения развеял недавно закончившийся сезон, который менеджер сам для себя оценил как достаточно успешный.
Сейчас, когда клуб-чемпион определился, а рев трибун ледовых площадок стих до осени, Родион Тухватулин делится с E-xecutive планами о превращении КХЛ в эффективный бизнес-проект, рассказывает об особенностях спортивного менеджмента, о кадровых вопросах российского хоккея и о том, как команде профессиональных управленцев КХЛ удалось сохранить отечественные хоккейные традиции в неприкосновенности.
Executive.ru: Как получилось, что успешный менеджер с бэкграундом инвестиционного банкира оказался в индустрии развлечений?
Родион Тухватулин: В 2007 году был дан старт новому проекту, который заключался в создании структуры, ныне называемой Континентальной хоккейной лигой. Локомотивом этого проекта выступил Александр Иванович Медведев, ныне президент КХЛ. Ему меня рекомендовали общие знакомые – мои клиенты и друзья и его коллеги. Они знали, что помимо финансов, консультирования и развития бизнеса я увлекаюсь хоккеем и хорошо ориентируюсь в этой игре. Поэтому я мог - хотя бы чисто теоретически – предложить какие-то свои идеи на этот счет. «Пристрелочное» общение прошло очень быстро. Сначала меня пригласили помочь, но постепенно эта помощь занимала все больше времени, и факультативно справляться со всем многообразием задач уже не получалось.
В Ренессансе я был директором инвестиционно-банковского подразделения с главной задачей развивать клиентскую базу и отношения с несколькими высокоприоритетными клиентами. Ради работы на хоккейном проекте пришлось попросить у Рубена Аганбегяна «творческий отпуск», чтобы была возможность появляться в офисе «Ренессанса» не каждый день, а часть времени посвящать рождавшейся в те месяцы лиге. Совмещая две ипостаси, считаю, у меня получилось не «уронить мяч» в самых перспективных банковских проектах, то есть обеспечить моему инвестбанку получение мандатов на несколько серьезных сделок.
Затем, когда лига не только встала на ноги как проект, но материализовалась из идеи в юридическое лицо, появилась масса вещей, которые требовали полного погружения. На носу была подготовка к сезону и огромный объем связанных с этим организационных задач, поэтому пришлось принимать радикальное решение. К тому времени я настолько погрузился в тему, что все решилось само собой. Конечно, было немного страшно. До кризиса инвестбанк был очень привлекательным со всех точек зрения местом работы, и казалось, что со сменой работы меня ждет сплошной минус в плане компенсации. Но я принял решение и, как говорится, с апреля 2008 года произвел полную перезагрузку.
Executive.ru: Как соотносятся зарплаты менеджеров спортивной индустрии с компенсациями инвестбанкиров?
Р.Т.: Сейчас я не смогу объективно ответить на этот вопрос. Предполагаю, что спортивная индустрия примерно где была, так там и остается. А вот то, что происходит сегодня со сферой финансового консультирования и банками, – все еще большой и открытый вопрос. Я сам был инвестбанкиром, прекрасно знаю, каким трудом им достается их хлеб. Своим коллегам и друзьям из «Ренессанс Капитала» искренне желаю, чтобы все поскорее вернулось на круги своя. И чтобы они, будучи людьми умными и успешными, поскорее вновь стали столь же богатыми. Но если брать те времена, когда можно было «сравнивать яблоки с яблоками», компенсации инвестбанкиров и менеджеров спортивной индустрии различались в разы.
Но помимо финансового вопроса есть фактор интереса от работы. Плюс, наверное, некий налет исключительности: такие переходы – всегда события нетривиальные. Когда еще у кого-то из менеджеров – даже не в России, а в мире – появится шанс реализовать нечто подобное, не понятно. Фактически на пустом месте, на идее нескольких человек, начался новый суперпроект. Из офиса размером 30 квадратных метров он постепенно вырос до той машины, которая есть сейчас. Мы унаследовали чемпионат, в котором уже были задействованы серьезные интересы и большие деньги. Хоккей в России – один из двух главных видов спорта, а в ряде регионов – даже спорт номер один. И эта машина уже в принципе работала много лет. Это отдельный мир, со своими традициями и устоями. Результаты работы и/или внесения изменений в эту систему видны сразу и всем. Спорт – это действительно шоу-бизнес, сектор индустрии развлечений. Это то, о чем пишут очень читаемые издания с огромными тиражами. Работа в профессиональном спорте – вещь очень интересная. Не все измеряется деньгами.
Executive.ru: Создание КХЛ было инициировано чиновниками, которые, как принято считать, не являются образцами эффективных менеджеров. Удалось ли составить вам свое мнение на их счет?
Р.Т.: Создание КХЛ было инициировано прежде всего исключительно успешным топ-менеджером компании, носящей статус «национального чемпиона». В этом проекте нет менеджеров исполнительного уровня со стороны чиновничества. В состав учредителей лиги входят шесть крупных и успешных компаний и 10 профессиональных хоккейных клубов. Они предоставили стартовый капитал, который используется для развития лиги до сих пор. Среди этих компаний есть «условно государственные», но лига – это структура с четкими бизнес-задачами. Никаких «государевых людей» с низкой эффективностью я рядом с собой не замечал.
Executive.ru: Какие компании участвовали в создании лиги своими деньгами?
Р.Т.: Это компании-лидеры из ключевых секторов промышленности – нефтяного, газового, металлургического… Это абсолютно рыночные компании, с которыми разговор на другом языке, кроме языка бизнеса, невозможен.
Executive.ru: Есть мнение, что у кроссиндустриальных переходов помимо сложностей с адаптацией менеджера в новой сфере есть несомненное достоинство: пришедший новый человек привносит в незнакомую среду взгляд со стороны. Что именно вам удалось привнести в спортивный менеджмент из инвестбанкинга, консалтинга и аудита?
Р.Т.: Мы унаследовали целый чемпионат с уже сложившимися традициями. Нам нужно было как минимум, не расплескав все ценное, поставив спортивный проект на новые идеологические рельсы бизнеса. Лига – это бизнес-предприятие, пусть даже с важной социальной миссией. Поэтому приход в структуру лиги меня и других представителей бизнеса был очень ценен именно тем, что мы принесли с собой свой опыт. Учитывая, что лига была старт-апом и организационной надстройкой над спортивными соревнованиями, было очень важно создать структуру, схожую с организационной и управленческой структурой тех компаний, в которых я работал в течение 15 лет своей карьеры. Вот мы с вами сейчас находимся в офисе, который раньше занимала FMCG-компания. Если снять со стен фотографии эпизодов матчей чемпионата и убрать оборудование для пресс-конференций, то это помещение ничем не будет отличаться от того, что было тут раньше. То есть наш офис – это обычный офис компании, со всеми необходимыми системами поддержки.
Что касается сложностей, то они были, однако их появление было ожидаемо. Никто не должен обманываться и думать про спорт, что это некая упрощенная версия бизнеса. Скорее наоборот: в профессиональном спорте своя весьма серьезная специфика. Нам повезло, что у нас работают опытные специалисты, некогда создававшие в России прообразы КХЛ – такие, как Профессиональная хоккейная лига. В ходе работы над проектом происходило взаимное «просвещение»: менеджеры подтягивали «хоккеистов» в вопросах современных бизнес-практик, а «хоккеисты» вовлекали людей из бизнес-структур в мир игры, который очень специфичен.
Executive.ru: Какие задачи ставили перед вами учредители лиги? Чего удалось достичь, а над чем еще предстоит поработать?
Р.Т.: Я один из трех «линейных» исполнительных вице-президентов КХЛ, отвечаю за оперативное управление структурой и за развитие. С первого дня моя задача была предельно четкой - наладить инфраструктуру лиги и сделать так, чтобы заработали все организационные системы. Проект должен был «взлететь» в короткие сроки и набрать высоту, а не рухнуть в близлежащее болото. Чемпионат должен был быть проведен, хоккей был до нас, он будет и после нас. На нас была огромная ответственность, ведь на протяжении многих десятилетий хоккей был национальной гордостью державы. Если уж мы пришли и начали устанавливать свои правила игры, нужно было как минимум не навредить. В то же время, надо было сделать так, чтобы в аппарате лиги были все системы, которые, с одной стороны, позволили бы провести чемпионат, а с другой – обеспечили бы коммерческий успех. Без ложной скромности считаю, что нам с коллегами удалось многое. Продукт появился такой, который приклеивал к экранам телеболельщиков и срывал крышу у зрителей матчей на ледовых аренах. Такой продукт можно весьма неплохо продавать.
Executive.ru: В первый же год существования в КХЛ разгорелось несколько скандалов. Один из самых громких – гибель форварда омского «Авангарда» Алексея Черепанова. Помимо репутационного ущерба для клубов серьезный урон был нанесен в том числе имиджу КХЛ. Как КХЛ защитила свою репутацию?
Р.Т.: Случай с Алексеем Черепановым – это не скандал, а трагедия, которая задела за живое очень многих. И дело было не в холодном «разруливании» ситуации, а в необходимости понять, почему так произошло, и что нужно сделать, чтобы не допустить аналогичных случаев в будущем. Считаю, что руководство лиги проявило себя исключительно профессионально. Самая главная мера, предпринятая КХЛ после инцидента, - глубокое медицинское обследование всех молодых игроков. Оно показало, что некоторым ребятам необходимо как минимум более тщательно проверить здоровье, а может быть и подумать о завершении спортивной карьеры. Также был создан медицинский центр и систематизирована антидопинговая работа. Конечно, все под Богом ходим, но мне очень хочется верить, что было сделано все, чтобы таких случаев больше не было.
Executive.ru: Профессиональные спортивные лиги за рубежом – прибыльные предприятия, которые являются таковыми за счет разумного распоряжения деньгами спонсоров. Но для привлечения инвестиций надо обеспечить прозрачность движения денег внутри структуры. За счет чего это будет сделано в КХЛ?
Р.Т.: У нас есть два уровня ведения бизнеса. Первый – развитие бизнеса лиги как надстройки, которой клубы делегируют возможность распоряжения коммерческими правами. На уровне лиги, учитывая статус проекта, весовую категорию учредителей и топ-менеджеров, вопрос прозрачности является риторическим. Если говорить о прибыльности, то первый год был достаточно хорош именно для первого года проекта – особенно если учесть, что кризис грянул фактически в разгар нашей работы. Операционной безубыточности мы ожидаем в течение двух сезонов. Раньше этот срок был более оптимистичен, но мировой финансовый кризис совсем не способствует росту рекламные бюджетов корпораций – главному источнику доходов лиги. Тем не менее, мы достаточно уверены в будущем, потому что КХЛ – продукт неповторимый. Спортивная, зрелищная часть этого продукта получилась очень высокого качества.
Движение денег, прозрачность, прибыльность или убыточность на уровне клубов – дело самих клубов. Мы в их бизнес не лезем, но пытаемся его понять в той степени, которая нам необходима для создания зрелища. Простой пример – введение ограничений по оплате труда игроков, т.н. «потолок зарплат». Это мера, которая искусственно выравнивает финансовые возможности клубов. Лиге это нужно для того, чтобы в чемпионате не было клубов-олигархов, которые платят безумные деньги безумному количеству игроков. И чтобы клубы, которые стеснены в средствах, имели возможность формировать качественные составы и создавать конкуренцию на площадке. В противном случае смотреть хоккей будет неинтересно.
Мы уважаем права клубов на самостоятельное ведение бизнеса, но мы также настаиваем на соблюдении принципов открытости. В начале сезона были опубликованы бюджеты клубов, Лига занимается мониторингом соблюдения «потолка зарплат». Лига установила четкие, логичные и понятные правила перехода игроков из клуба в клуб. Эти меры продиктованы необходимости создания достойного зрелища – напряженного турнира, в котором прозрачные правила и в котором в честной борьбе все имеют шансы на победу.
Executive.ru: А как же быть с историческим распределением клубов на богатых и бедных?
Р.Т.: Для клубов «потолок зарплат» - это новая вещь. Когда мы раскрывали мотивационную часть этого начинания, для клубов было очевидно, что нужно создавать зрелище. Никому не интересно наблюдать, как клуб-олигарх проводит сезон, имея всего три поражения в регулярном чемпионате, выигрывает плей-офф с сухими счетами в сериях и берет кубок. Намного интереснее то, что у нас происходило во время чемпионата 2008-2009 годов - когда менее богатая команда выигрывала у более обеспеченной благодаря спортивной составляющей. Или когда команда, стоящая на 16 месте в турнирной таблице, обыграла первую. Хотя по финансовым возможностям «Авангард» и «Салават Юлаев», конечно, не такая пропасть разделяет.
Executive.ru: Из чего складывается бюджет КХЛ?
Р.Т.: КХЛ, как и любая другая спортивная лига, - это организация, которую клубы нанимают и делегируют ей коммерческие права на создаваемый продукт для реализации этого продукта от ее имени. Соответственно, можно выделить два направления. Первое – доходы от рекламы и спонсоров. Второе – работа с телевидением. В принципе, одно – это частный случай второго, и наоборот. Особенно у нас, когда те рекламодатели, имена которых все выучили наизусть – надеюсь, им это понравилось – интересуются прежде всего «засветкой» по федеральному телевидению. Такая «засветка» сама по себе достаточно сильный ход в плане маркетинга. Этот пласт работы – маркетинг и коммуникации на уровне Лиги – ведет специально созданная в нашей структуре компания «КХЛ-Маркетинг».
Executive.ru: Насколько велики отчисления от клубов?
Р.Т.: Как таковых отчислений от клубов нет. На этапе становления КХЛ клубы делали членские взносы, которые, впрочем, не были такими уж большими. Больше мы никаких денег с клубов брать не собираемся – конечно, если речь не идет о каком-то специальном проекте вроде создания молодежной лиги. Да, клубы, возможно, не получат дивидендов первые пару сезонов, но это прежде всего связано с тем, что мы сейчас на старте. А на старте, как известно, самые большие затраты и самая скромная прибыль.
Executive.ru: Хоккейные клубы живут главным образом за счет денег спонсоров. Реально ли клубам работать в плюс? И будет ли этому как-то помогать лига?
Р.Т.: Сработать в плюс теоретически можно, хотя дорога к этому непростая. На уровне клубов, если брать ту же НХЛ, одна их самых существенных составляющих – это билетные сборы. Недавно мне на глаза попались данные о средней цене билета на хоккейные матчи. У нас в стране это порядка $10, а в НХЛ – свыше $40. Понятно, что эти цифры очень похожи на среднюю температуру по больнице. В США и Канаде есть города, где на матч попадешь не менее чем за $500 – покупать билеты из-за высокого спроса придется у консьержей и посредников. Но даже такие усредненные цифры показывают, что фактическая покупательная способность у заокеанских болельщиков выше по крайней мере вчетверо.
Если говорить о резервах, за счет которых клубы могут постепенно пробиваться к окупаемости, то они, конечно, есть. Масса факторов указывают на то, что нужно показывать инвесторам, как работают их деньги и какую отдачу получают спонсоры. Тут все упирается в ментальность. Мы над ней вместе с руководителями клубов работаем и, на наш взгляд, это дает свои плоды. На инвесторов, которые фактически являются меценатами, нельзя смотреть как на дойных коров и периодически просить у них миллионы. Нужно выходить на разговор на другом языке. И пытаться перенимать лучшее, что есть в других лигах. Чтобы люди платили за билет больше и понимали, что они получают лучшее зрелище.
А на уровне лиги мне кажется, что мы на правильном пути. По большому счету все сводится к вопросу грамотного распоряжения коммерческими правами. Первые шаги по продаже продукта КХЛ показывают достаточную эффективность и огромный потенциал. Если засучить рукава и работать на уровне лиги и особенно на уровне клубов, то ничего невозможного нет.
Executive.ru: Сколько лига зарабатывает на продажах прав на трансляцию матчей по ТВ?
Р.Т.: Цифры я бы раскрывать не хотел, тем более что бизнес-сезон для нас пока не закончен. Тут нужно учитывать специфику ситуации. Другие структуры, такие как НХЛ или английская футбольная Премьер-лига, выходят на рынок, где есть конкуренция между каналами, обладающими возможностью доставить картинки платежеспособной аудитории. У нас такой конкуренции нет. В России существует один федеральный спортивный канал, который обладает не такими уж грандиозными финансовыми возможностями. Поэтому зарубежная модель у нас не работает. Даже если мы хотели бы выйти с тендером, то на рынке просто нет достаточного числа конкурентов, среди которых этот тендер проводить. В Европе ситуация более понятная. Кстати, не так давно компания, которая входит в структуру КХЛ и занимается продажей прав на трансляцию хоккейных матчей, объявила о подписании контракта с Viasat. Эта сеть будет транслировать матчи за очень неплохие деньги в течение двух сезонов.
Executive.ru: Вы постоянно приводите в пример НХЛ. Неужели американцы не совершают ошибок?
Р.Т.: По большому счету они достаточно грамотной ведут бизнес, но кое в чем поступают неправильно. Всем известно своего рода чванство, с каким НХЛ относится ко всему остальному международному хоккейному сообществу. Одно из его проявлений - политика двойных стандартов в отношении контрактов игроков, действие которой мы уже испытали на себе. Если наше законодательство позволяет наемному хоккеисту расторгнуть трудовой договор, то у них все, что связано с контрактами, лежит в совершенно другой системе правовых координат. Из этого делается вывод, что из России можно уехать легко и просто: якобы написал заявление, и через две недели никакого контракта нет. Да, мы еще не такие прибыльные. Да, наша бизнес-модель может не в лучшую сторону отличаться от их модели с точки зрения эффективности. Но при этом надо понимать, что мы не конкурируем ни за спонсоров, ни за зрительскую аудиторию, ни за рекламодателей. Мы конкурируем за игроков. Уже сложилось так, что в России игрокам достаточно хорошего уровня могут быть предложены условия, намного более привлекательные, чем в Америке. И налогообложение у нас более либеральное. Поэтому занимать страусиную позицию, ставить ультиматумы и заниматься лоббированием в кругах, которые к хоккейным не относятся – это, мягко говоря, недальновидно. Хочется верить, что в ближайшее время ситуация как-то изменится.
Executive.ru: Лига закручивает гайки в отношениях хоккеистов с клубами. Не противоречат ли в этом случае внутренние документы лиги трудовому законодательству РФ?
Р.Т.: Нет. Все внутренние корпоративные акты лиги как объединения клубов полностью соответствуют законодательству РФ. Лига – это образование, которому не обойтись без собственного регулирующего фреймворка. У Лиги есть коллективное соглашение с профсоюзом игроков, где до мелочей расписаны правила распорядка лиги. И хоккеисты соглашаются с теми правилами, которые действуют в лиге.
Executive.ru: Пару лет назад самым обсуждаемым хоккейным событием стал стремительный отъезд за океан талантливого форварда Евгения Малкина. Но если не принимать во внимание морально-этические нормы, то получается, что хоккеист и правил-то никаких не нарушил: написал заявление и сменил место работы…
Р.Т.: Да, демарш Малкина формально не противоречил законодательству. Евгений расторг договор с работодателем, получил загранпаспорт, купил билет и улетел в США. Добавление к этой истории только одно: демарш случился до того, как образовалась КХЛ. Никто не может гарантировать, что такие истории не будут происходить и в будущем. Более того, отъезды игроков уже были и в истории КХЛ. Самое правильное, что можно сделать – создать такую лигу, из которой не хотелось бы уезжать. Сейчас за океаном играют чуть более двух десятков российских хоккеистов, тогда как несколько лет назад их было под сотню. Я считаю, что в таком сокращении оттока игроков есть и наша заслуга.
Executive.ru Вы сами играете в хоккей. Какое амплуа вам ближе?
Р.Т.: Я хоккеист-любитель, поэтому амплуа мне ближе то, в котором я могу принести команде какую-то пользу и наименьший вред. (Смеется.) Сейчас это позиция крайнего форварда, что символично. Форварды в таком тяжелом случае, как мой, - это те, кто плохо обучен кататься спиной вперед (то есть отступать). Вместе с тем они достаточно уверенно себя чувствуют, когда пробивают путь к конкретной цели - воротам соперника. Вообще устройство проекта КХЛ не особенно отличается от того, чем мне доводилось и нравилось заниматься раньше. Любой проект обладает свойством дискретности: у него есть начало, промежуточные и окончательные результаты. Так что менеджмент проектов можно сравнить с турниром, серией матчей, сезоном. Здесь примерно то же самое. Говоря по-хоккейному, предсезонная подготовка нашего проекта завершилась в сентябре 2008 года. Идут первые минуты матча. Впереди много времени на льду, успехи и «пропущенные шайбы», но счет матча уже открыт, и он в нашу пользу.
