Карли Фиорина «Трудный выбор», - М.: «Эксмо», 2009
Купить эту книгу
Ей удалось реорганизовать легендарную, но попавшую в тиски финансовых проблем Hewlett-Packard, несмотря на жесточайшую внутреннюю оппозицию. Как? Ответы в книге, которую Карли Фиорина написала, чтобы мы узнали правду.
Карли Фиорина — президент и исполнительный директор Hewlett-Packard с 1999 по 2005 гг., а также председатель совета директоров с 2000 по 2005 гг. Она оказалась чужой для компании Hewlett-Packard во всех отношениях — первым исполнительным директором, приглашенным со стороны; первой женщиной топ-менеджером в сугубо мужской среде менеджеров высокотехнологичной компании; первым специалистом по маркетингу среди воинствующих представителей инженерной мысли; первой уроженкой Восточного побережья среди обитателей Силиконовой долины.
В 23 года Карли Фиорина закончила юридический колледж, не имея ни малейшего представления о том, чем она хочет заниматься дальше. Двадцатью двумя годами позже журнал Fortune объявил ее «Самой влиятельной деловой женщиной США», и Hewlett-Packard предложила ей должность исполнительного директора, а также необходимые полномочия для проведения радикальной реорганизации компании. По словам Фиорины, «время остановилось для сотрудников компании — они просто не знали, как им двигаться вперед без своих отцов-основателей. Они боялись перемен — а что, если перемены в одном изменят в дальнейшем все?» Пять с половиной лет Фиорина возглавляла компанию и руководила масштабными изменениями в ее деятельности и организации. Ей пришлось бороться с самым глубоким кризисом в высокотехнологичных отраслях за последние десятилетия. Именно она инициировала и провела наиболее спорное слияние высокотехнологичных компаний за всю их историю. И как раз в тот момент, когда эти усилия начали давать первые результаты, ее внезапно уволили…
Раньше она никогда не рассказывала о своей карьере или таинственных обстоятельствах своего увольнения из Hewlett-Packard — никогда вплоть до этого момента.
Карли Бензопила
В конце 2000 и начале 2001 года экономика вступила в полосу длительной рецессии. Аналитики фондового рынка дружно снижали прогнозы темпов развития для компаний из высокотехнологичных отраслей, а вслед за ними то же делали и директора самих компаний. В середине декабря 2000 года казалось, что экономическая активность полностью замерла. Пытаясь описать свои ощущения от ситуации на рынке, на очередной встрече с аналитиками я сказала, что «ощущение такое, будто кто-то внезапно погасил все огни». (Скотт Мак-Нили немедленно отреагировал: «Как раз здесь все огни горят».)
По сути дела, спад производства оказался таким неожиданным и серьезным, что представители ФРС прибегли к экстраординарным мерам, снизив норму резервирования для банков в два раза, причем дважды в течение одного месяца (января 2001 года). Первый такой шаг захватил рынок врасплох, потому что был проведен без обычной в таких случаях пресс-конференции. В результате динамика курса акций на фондовом рынке оказалась даже более неблагоприятной, чем во времена знаменитого спада 1973–1974 годов, причем как с точки зрения глубины падения (в момент максимального снижения в октябре 2003 года индекс S&P 500 был на 48% ниже, чем в марте 2000 года, т. е. в момент максимального подъема), так и с точки зрения продолжительности рецессии (более двух с половиной лет).
Никому на Уолл-стрит не хотелось, чтобы бум дот-компаний закончился столь печально. Ведь чуть ли не каждый обитатель Уолл-стрит сделал на этом очень хорошие деньги. А теперь объемы торгов акциями этих компаний упали почти до нуля и к тому же на много кварталов вперед. Но тем не менее многие авторитетные аналитики даже в разгар спада, в том числе непосредственно до и после террористических атак 11 сентября, утверждали, что новый подъем в высокотехнологичных отраслях не за горами. К июню 2001 года уверенность в том, что во второй половине года полностью восстановятся объемы инвестиций в отрасли высоких технологий, приобрела всеобщий характер.
Но в действительности все оказалось совсем иначе. Корпоративные инвестиции в технологии сошли почти на нет, а колоссальные суммы, вложенные в телекоммуникации и электронную коммерцию, могли окупиться в лучшем случае года через четыре. Старожилы Силиконовой долины заговорили о самом глубоком спаде за последние двадцать пять лет. Предполагалось, что глобальный экономический спад продлится не меньше четырех лет. В конце 2004 года скорый подъем в экономике по-прежнему вызывал большие сомнения и дискуссии. Лишь в 2005 года аналитики отметили более или менее устойчивый и значительный рост в экономике крупнейших стран мира.
Не вызывает сомнения тот факт, что экономический спад и падение фондового рынка значительно усложнили мою работу во всех отношениях, хотя благодаря этому необходимость снижения издержек стала совершенно очевидной. В деловых кругах господствовали пессимистические настроения, сменившие оптимизм 1990-х годов. И инвесторам, и сотрудникам стало гораздо сложнее увидеть какой-либо прогресс в деятельности компании на фоне повсеместного падения курса ценных бумаг. С возникновением корпоративных скандалов в Enron, Tyco, Adelphia, WorldCom и многих других компаниях ситуация еще более усугубилась. Преобразования требовали движения вперед, но в такой обстановке людям хотелось спрятаться как можно дальше. Значительно обострились проблемы операционной деятельности. Потребители массово откладывали покупки, делая тяжелую работу сбытовых агентов еще тяжелее.
К началу 2001 года я убедилась в том, что мы столкнулись с чем-то большим, чем обычный экономический спад. Это был не просто период спада в обычном экономическом цикле; на наших глазах в экономике происходили структурные изменения. Покупатели вели себя по-разному. По мере того как им приходилось туже затягивать пояса, они приходили к выводу, что тратили на технологию слишком много, часто принимали ошибочные инвестиционные решения и не получали надлежащей отдачи на свои инвестиции. Они или вообще не желали больше выбрасывать деньги на технологии, или требовали гораздо более высокой доходности на свои инвестиции. Технологии, с которыми работала HP, становились основой и движущей силой практически любого бизнеса. Они все глубже проникали во все стороны жизни общества.
Когда отрасль выдвигается на передний план в экономике, она так или иначе консолидируется. Покупатели требуют большего за меньшие деньги, и конкуренты вынуждены объединяться, чтобы выстоять. Так было во многих отраслях, начиная с пищевой и автомобильной индустрии и заканчивая сферой финансовых услуг, производством электроэнергии, телекоммуникациями и авиаперевозками. Тем не менее такой вариант развития событий почему-то считался невозможным в отраслях высоких технологий. Хотя я говорила о необходимости консолидации с 2001 года, эту идею всерьез никто не воспринимал до тех пор, пока исполнительный директор Oracle Ларри Эллисон, разрабатывавший стратегию консолидации для своей компании, не заявил о ней в 2003 году.
В конце 2000 года Джей Кейворт попросил меня о встрече. «Мы поговорили с Диком (Хакборном) и решили, что нам стоит купить Compaq». Он обрисовал причины целесообразности этой сделки. Вообще, Джей проявил большой энтузиазм и требовал звонить исполнительному директору Compaq немедленно. Позже Дик тоже поддержал эту идею. Конечно, любое приобретение компании, особенно такой большой, не может проводиться кавалерийским наскоком. Во-первых, следовало выяснить отношение остальных членов совета директоров к предполагаемой сделке. Во-вторых, требовалось оценить ее стратегические последствия. В-третьих, нужно было хотя бы приблизительно составить план интеграции. И наконец, в-четвертых, важнейший вопрос переговорной тактики заключался в том, кто должен первым проявить инициативу.
Меня немало встревожило стремление Джея идти напролом в столь сложном деле. Следовало немедленно охладить его энтузиазм; я прекрасно знала, что, увлекаясь какой-нибудь идеей, Джей полностью отдается ее реализации и имеет обыкновение обсуждать ее со всяким, кто попадется под руку. Мы только недавно прекратили переговоры о приобретении консалтингового подразделения Price Waterhouse Coopers (PWC). Содержание переговоров стало известно средствам массовой информации, нас заставили обсуждать логику этого приобретения в деловой прессе. Как обычно, многие из публиковавшихся сведений оказались ложными, особенно относительно возможной цены сделки. Мне приходилось уклоняться от атак настырных журналистов каждый раз, когда в прессе называлась новая цифра — от 16 до трех миллиардов долларов. Топ-менеджеры PWC были искренне заинтересованы в сделке, да и нам возможность включить в структуру HP консалтинговое подразделение казалась весьма привлекательной. Однако при ближайшем рассмотрении мы поняли, что нам не удастся сохранить человеческий капитал PWC. Их финансовое положение ухудшалось, и, с моей точки зрения, в консалтинговой отрасли назревали серьезные структурные преобразования. Цены на услуги будут падать, сроки оплаты услуг — расти, а сроки предоставления услуг — сокращаться, так как заказчики ожидают более существенной пользы от консалтинговых услуг.
Этот опыт навсегда внушил мне стойкое отвращение к обсуждению каких бы то ни было сделок публично. Если мы действительно собирались приобрести столь крупную компанию, как Compaq, то должны были приготовиться хранить в тайне все детали сделки по крайней мере в течение нескольких месяцев. Я назвала Джею несколько причин бессмысленности этой сделки. Я хотела, чтобы он осознал, насколько сложным делом все это может оказаться. Но он не желал отступать и продолжал обосновывать привлекательность такого варианта. В результате бурной дискуссии мы сошлись на трех пунктах. Во-первых, мы не будем рассматривать поглощение Compaq как единственно возможный вариант, а рассмотрим и другие варианты слияний. Во-вторых, поглощение компании такого размера не может быть рядовой операцией, поэтому в совете директоров следует тщательно обсудить все возможные преимущества и недостатки сделки, план интеграции, возможную цену и т. п. В-третьих, мы не должны выступать инициаторами сделки; лучше подождать, пока это сделают партнеры. Я особенно настаивала на последнем пункте, так как была совершенно уверена в том, что инициатива должна исходить от исполнительного директора Compaq.
До этого момента я примерно год наблюдала за развитием Compaq. Начиная с декабря 1999 года, примерно со времени первой встречи с аналитиками, на которой мы объявили об окончании эры разработки отдельных продуктов и переходе к разработке систем и технологий, Compaq шел почти тем же курсом, что и мы. Я знала, что, несмотря на тяжелую конкурентную борьбу с Dell на рынке компьютеров, на рынке Compaq добилась больших успехов, чем мы; особенно стоило отметить их превосходство в быстрорастущем сегменте серверов. Они поглотили Tandem и DEC, что позволило завоевать конкурентное преимущество в сегменте наиболее мощных компьютеров и их обслуживания. Я знала, что спад в экономике и реструктуризация в высокотехнологичных отраслях затронут их бизнес еще сильнее, чем наш, так как мы отличались более высокой степенью диверсификации и более широкой номенклатурой продуктов. Их финансовое положение ухудшается еще быстрее, чем наше. Они нуждались в нас больше, чем мы в них, поэтому стоило подождать, пока они сделают первый шаг. Я несколько раз встречалась с Майклом Капеллой и чувствовала, что мы смогли бы работать вместе. Несмотря на то что я говорила Джею, я лучше других понимала все преимущества этого слияния. К тому же уже примерно год я размышляла об этой возможности. Тем не менее HP на тот момент вряд ли была способна эффективно интегрировать Compaq.
В январе 2001 года, выступая на совете директоров, я обратила внимание присутствующих на ухудшение ситуации на рынке высоких технологий. В то же время это открывало перед HP хорошие перспективы, и к ним следовало приготовиться. Нам нужно заручиться поддержкой McKinsey & Company и рассмотреть широкий спектр вариантов слияния в сфере производства принтеров, обслуживания систем, производства компьютеров. Нельзя оставлять без внимания возможность разделения компании. Все это нужно обдумать быстро, так как в любую минуту может прозвучать звонок из штаб-квартиры Compaq. Со всей возможной ясностью я дала понять, что не буду рассматривать только один вариант сделки. Совету директоров следует прийти к соглашению по двум вопросам. Достаточно ли у нас активов для достижения поставленных целей? Если нет, то какие возможны альтернативы, в чем преимущества и недостатки каждой из них? Кроме того, я четко высказала свое мнение еще по двум пунктам. Во-первых, следует обеспечить полную секретность наших намерений и дискуссий. Заключение сделки — особенно такой крупной — чаще всего зависит от качества проведенной подготовительной работы. Многие люди заражаются лихорадкой крупной сделки, испытывают возбуждение, адреналин выплескивается в кровь, выплескиваются личные амбиции. В таком состоянии трудно заботиться о рациональности предпринимаемых действий и сохранять здравый смысл. Бизнес-лихорадка заставляет слишком много платить и не заглядывать далеко вперед. Поэтому я настаивала на том, чтобы, прежде чем поставить в известность о наших планах банкиров, мы должны выбрать для себя пути реализации принятого решения и разработать детальный план интеграции или, наоборот, раздробления активов.
Как и ожидалось, Майкл Капелла позвонил. Он и ведущий технолог Шон Робинсон хотели встретиться и обсудить возможное сотрудничество в исследованиях и разработках, а также модернизации основных продуктов. Поскольку инвестиции в технологии продолжали сокращаться, любая компания в этом сегменте искала пути снижения затрат на исследовательские проекты при сохранении своих позиций на рынке. В конце теплой и дружеской беседы Майкл попросил разрешения побеседовать со мной с глазу на глаз. Без долгих предисловий он заявил: «Карли, мы думаем, что HP должна поглотить Compaq. Бренд HP имеет больше шансов на выживание на рынке. Штаб-квартиру новой компании можно разместить в Пало-Альто, а вы останетесь исполнительным директором». Признаюсь, меня ошеломило такое начало переговоров. Он просто отбросил в сторону всякую политику и торговлю.
Не углубляясь в техническую сторону дела, я спросила: «Майкл, ваш наблюдательный совет в курсе этих переговоров и вашего предложения?» Он заверил меня, что наблюдательный совет все знает и одобряет. Несколькими годами раньше, еще во времена моей работы в Lucent, меня пригласили стать членом наблюдательного совета Compaq, и я знала, что один из его членов, исполнительный директор компании Verizon Ларри Баббио выдвигал аналогичное предложение. И все равно было очень интересно, почему они позволили Майклу начать со столь скромного стартового предложения.
С января до 4 сентября 2001 года, когда было объявлено о слиянии, одновременно шли три процесса. Во-первых, совет директоров разрабатывал подробный план наших дальнейших действий. Во-вторых, некоторые члены совета директоров, в том числе и я, были уполномочены вести переговоры с коллегами из Compaq. В-третьих, я делала все возможное для ликвидации влияния экономического спада на нашу компанию. Хотя вокруг шли разговоры о том, что экономическая ситуация вскоре улучшится, я считала, что спад затянется надолго. HP еще никогда не объявляла об убытках по итогам квартала. Чтобы избежать этого и теперь, мы должны были резко сократить издержки. Нам предстояло уволить многих сотрудников.
Один из великих мифов HP: компания никогда не увольняет своих работников. На самом деле Билл и Дэйв увольняли людей, если считали, что они того заслуживают. Люди, способные помнить не только легенды, но и факты, знали, что Дэйв частенько говорил: «Если ты не можешь справиться с этой работой, я найду того, кто сможет». Предприятия закрывались и перемещались на новое место, если это было необходимо. Система оценки результатов труда сотрудников, применявшаяся в течение многих лет, включала пять градаций: превосходно; отлично; удовлетворительно; могло быть и лучше; неудовлетворительно. Очевидно, что часть сотрудников должна была ежегодно попадать в последние две категории.
Впрочем, вполне разумная ориентация на отбор людей в зависимости от их заслуг и умения работать с течением времени сместилась. В условиях экономического кризиса один из выходов состоял в том, чтобы все согласились на снижение заработной платы или неполный рабочий день. Хотя мне приходилось практиковать и эти меры тоже, компании так или иначе предстояло столкнуться с проблемой неэффективной структуры затрат и низкой производительности труда. Эти вопросы не поднимались в течение очень долгого времени. Система оценки труда сотрудников больше не стимулировала рост производительности труда. В результате ее применения большинство сотрудников попадали в две первые категории, небольшое количество в категорию «удовлетворительно», и практически никто — в последние две категории. Даже когда компания терпела неудачу за неудачей в благополучные 1990-е, большинство менеджеров все равно получали оценку «превосходно» и «отлично». Такой дисбаланс говорит о двух серьезных проблемах в методике оценки персонала: либо она неверна, либо заложенные в ней критерии слишком мягкие.
Сотрудники отдавали себе отчет в том, что здесь не все в порядке. С моим приходом начались регулярные опросы персонала, которые быстро доказали свою эффективность, как управленческой процедуры. В 2000 году 82% наших сотрудников считали, что менеджеры не справляются с ситуацией. Этот показатель не слишком изменился за последующие несколько лет, но все равно большая часть менеджеров получала отличные оценки по результатам аттестации. Менеджеров и рядовых сотрудников, не справлявшихся со своими обязанностями (несмотря ни на какие результаты аттестации, всем были прекрасно известны их имена), просто переводили из одного подразделения в другое либо на неудовлетворительные результаты их работы попросту закрывали глаза. Собственно говоря, если где-либо требовались новые сотрудники или сотрудники с определенными навыками, то на эти места чаще всего попадали те, от кого хотели избавиться на прежнем месте работы. Считалось неприемлемым увольнять кого-либо за плохие результаты и нанимать на это место человека со стороны. Итак, это было нечто иное, как официальная снисходительность к неспособности открыто решать сложную проблему. Все прекрасно друг к другу относились и всегда были готовы оказать помощь, поэтому поднимать в такой обстановке вопрос о чьей-то профессиональной непригодности считалось дурным тоном. Фактически, сотрудникам обеспечивалась пожизненная занятость.
В тяжелые времена, когда экономика вступает в полосу спада и продажи сокращаются, все внутренние проблемы компании становятся очевидными. С этой точки зрения, экономический спад можно считать не самым плохим инструментом оптимизации управления компанией. Проблемы, на которые раньше никто не обращал внимания, теперь приходится решать. Теперь для HP всеобщая любезность становилась непозволительной роскошью. Требовалась твердость. Я неоднократно беседовала с членами совета директоров и менеджерами о необходимости снять, наконец, розовые очки и начать говорить друг другу правду. Нужно посмотреть на себя в зеркало, реально оценить увиденное и открыто об этом заявить. Уважение к личности прежде всего предполагает честность и откровенность в общении: если кто-то не справляется с работой, следует сказать ему об этом. Конечно, нужно дать человеку возможность исправить свои ошибки и улучшить результаты, но если этого не происходит, следует принимать решительные меры. Неспособность посмотреть правде в глаза и действовать решительно — это несправедливость по отношению к лучшим работникам, обеспечивающим максимальный вклад в общее дело.
Формирование среды, где считается нормальным говорить друг другу и начальству правду, — не такое простое дело, особенно если наталкиваешься на внутреннее сопротивление. Эту работу следовало начинать с себя: в частности, проанализировать, как я общаюсь со своими ближайшими сотрудниками и с более широким кругом менеджеров. На самом первом собрании менеджеров в Сискейпе мне стало ясно, что моя манера общения и оценки информации принципиально отличается от манеры основной части менеджеров HP. Я выросла в обстановке постоянных дискуссий с моим отцом за обеденным столом. Я провела 10 лет в тяжелой, иногда скандальной атмосфере Network Systems и Lucent. Дискуссии и диалог нужны мне как воздух, чтобы проверить справедливость собственных выводов и принять правильное управленческое решение. Я имею привычку проверять убеждения или мнения других людей, опровергая их аргументы и наблюдая за тем, насколько упорно и логично они их отстаивают. Если опровергнуть точку зрения собеседника, что он предпочтет: сразу же отказаться от нее или отстаивать до конца? Способен ли человек представить дополнительные свидетельства в пользу собственной точки зрения, если на него хорошенько надавить? Или он просто повторяет то же самое на повышенных тонах?
Очень быстро я поняла, что в HP совсем другая манера общения. Я попыталась научить нескольким приемам равноправной дискуссии и отстаивания собственной точки зрения как топ-менеджеров, так и менеджеров среднего уровня. Приходилось постоянно повторять сотрудникам: «Чтобы принять правильное решение, мне нужно знать ваше настоящее мнение. Если я спорю с вами или нажимаю на вас, или задаю встречный вопрос, я вовсе не обязательно не согласна с вами. Это просто размышления вслух.
Таким способом я стараюсь убедиться в том, что мы обсудили все важные аспекты проблемы и ничего не упустили». Я знала, что бываю резка в разговоре, и, конечно, у меня больше властных полномочий, чем у любого из присутствующих, поэтому требовалось повторять это почаще, иначе, ведь можно запугать собеседника и заставить его молчать, желая вызвать его на откровенный разговор. Кроме того, я всегда старалась недвусмысленно обозначить рамки дискуссии, чтобы ее участники не думали, что мы уже приняли какое-то решение, а их спрашивают для порядка.
Конечно, наверняка бывали такие случаи, когда я устрашающе действовала на людей, вовсе не желая этого. Топ-менеджерам, а тем более членам совета директоров платят за их компетентность, способность формировать и отстаивать обоснованные мнения, но далеко не каждый владеет искусством спора. К счастью, принятие решений и поиск наилучшего выхода из ситуации требует умения понимать, когда согласие достигнуто, а когда каждый остался при своем мнении, но скрывает это за учтивыми фразами. Я всегда старалась четко зафиксировать те пункты, по которым мы достигли соглашения, и те, по которым не удалось этого сделать, а также огласить план действий по итогам каждого совещания. Иногда все это фиксировалось на специальной доске, стоявшей во всех наших комнатах для совещаний, а иногда в электронном письме, рассылавшемся всем участникам.
Если вы надеетесь достичь каких-то результатов и перейти к действиям по итогам дискуссии, то вам требуется абсолютная ясность. Иногда требуется получить комментарии по существу рассмотренных вопросов от лиц, которые не участвовали в заседании.
По возможности после оглашения всех фактов и заслушивания точек зрения всех присутствующих нужно стремиться прийти к консенсусу. На совещаниях совета директоров и собраниях менеджеров я всегда просила участников высказать их точку зрения и огласить решение, которое они считают нужным принять. Каждому следует дать возможность высказаться и быть услышанным, а люди, которых пригласили присутствовать на таком совещании, не должны отмалчиваться. Если удается достичь общего консенсуса, то необходимое решение становится очевидным.
Если же консенсуса достичь не удалось, то это не должно означать невозможность принятия решения. Тогда настоявшие на нем топ-менеджеры должны принять на себя ответственность за его реализацию. В бизнесе ежедневно принимаются тысячи и тысячи решений, к которым исполнительный директор не имеет никакого отношения. Но если какое-либо решение принимается на уровне совета директоров, то на это всегда есть причина. В частности, в HP на уровне совета директоров принимались решения, затрагивавшие принципы лидерства: какова стратегия? Как организовать работу компании? Что нужно оценивать и как стимулировать? Какую корпоративную культуру мы хотим создать? Иногда по каким-то непонятным причинам меня просили принять то или иное решение в обход совета директоров, не выдвигая его на общее обсуждение. Я никогда на это не соглашалась. Ведь я пыталась научить менеджеров быть истинными патриотами HP. Я старалась воспитать из них лидеров. Обычно на совете директоров удавалось достичь консенсуса. Если же это не случалось (что частенько бывало при обсуждении рутинных, но необходимых вопросов структурных преобразований или ежегодного бюджета), то я выслушивала точку зрения каждого, а затем принимала решение. В комнате для совещаний совета директоров все наши решения были единогласными, если не считать моего последнего совета в феврале 2005 года.
Иногда совет директоров занимался вопросами, по которым никто другой не мог принять решения. В частности, к таковым принадлежало решение о том, сколько именно людей нам придется уволить летом 2001 года. Никто из рядовых менеджеров не желал брать на себя ответственность за решение этого вопроса на своем участке. В конце 2000 года мы начали большую работу с линейными и дивизионными менеджерами, стараясь вернуть систему оценки результатов труда сотрудников к ее первоначальному содержанию. Нужно было срочно повысить производительность труда, а также предпринять что-то с теми сотрудниками, которые попадали в категории «могло быть и лучше» и «неудовлетворительно». Следовало адекватно вознаградить лучших сотрудников. К менеджерам предъявляли требования честной оценки своих подчиненных и умения защитить свое мнение. Шаг за шагом мы продвигались к тому, чтобы судить о каждом по его заслугам.
Мы еще ничего не изменили, просто начали точно выполнять ранее принятые решения согласно начальному замыслу. Но и это вызвало споры. Хотя многие менеджеры и члены совета директоров очень одобрительно отнеслись к практике оценки каждого по его заслугам и восхищались нашей борьбой с посредственностью, нашлись и такие, которые считали, что у меня нет никакого сострадания к людям и что я разрушаю путь HP. Я знала, что многие менеджеры не в состоянии защищать собственное мнение, еще и поэтому я не могла отступать. Ведь часто приходилось слышать: «Карли говорит, что…». В прессе появлялись статьи о том, что я внедряю в HP чуждую ей систему оценки персонала и не испытываю никакого уважения к отцам-основателям. Я не реагировала на это.
Противодействие нарастало, особенно когда стало ясно, что многим из худших сотрудников придется покинуть компанию. К весне 2001 года мы пришли к выводу, что придется уволить тысячи людей. В августе было уволено шесть тысяч человек. За год до этого были внедрены программы досрочного выхода на пенсию, но это было совсем другое. Мы не просто просили менеджеров всеми силами бороться с неэффективной работой подчиненных, мы предлагали им выкидывать людей на улицу. Даже менеджерам с жестким характером это было очень тяжело — резко изменить чью-то жизнь, а может, и разрушить ее. В HP подавляющее большинство менеджеров просто не знали, с какой стороны подойти к этому делу. Недостаток опыта усугублялся эмоциями, ведь некоторые коллективы работали вместе много лет. Менеджеры и сотрудники находились в дружеских отношениях, жили по соседству, каждый день встречались друг с другом на работе. Зачастую они проводили вместе свободное время. В этом состояла одна из причин нежелания проводить сокращения: проявить доброту в такой ситуации намного легче, чем идти на непопулярные меры, пусть даже за счет ухудшения работы компании.
Может, было бы лучше отложить сокращения до момента объявления о поглощении Compaq. В конце концов, об этой сделке столько судачили, что можно было бы списать на нее увольнение не шести, а двадцати одной тысячи человек. Это не составило бы большой разницы. Но я не могла позволить себе такой роскоши— у меня просто не было времени. Во-первых, летом 2001 года мы еще не окончательно решили, возможно ли это слияние вообще. Во-вторых, отказ от сокращения штатов привел бы к появлению убытков в квартальной отчетности, а я не собиралась становиться первым исполнительным директором за 60 лет, при котором были бы зафиксированы убытки. Наконец, эту процедуру компания должна была освоить так или иначе, поэтому лучше было провести сокращение как можно раньше. Чтобы ни происходило в экономике в целом или вокруг слияния в частности, команде менеджеров HP следовало научиться управлять производительностью труда и финансовыми результатами компании. Мы стремились развить в наших менеджерах новые навыки, в том числе и умение посмотреть в глаза человеку и сказать, что он уволен, потому что его работа нас не устраивает. Это тоже одна из составляющих умелого ведения бизнеса.
Я не верю в то, что непопулярные преобразования лучше проводить постепенно. Если все равно придется сокращать людей, лучше сообщить им об этом раньше, а не позже. Иначе поползут слухи, люди не смогут сосредоточиться на работе и будут гадать, есть ли их фамилии в списке кандидатов на увольнение. Но ни в коем случае нельзя оскорблять увольняемых или демонстрировать им пренебрежение. Вы не можете просто вручить им уведомление об увольнении и вытолкать за двери. Каждый заслуживает уважительного и доброжелательного отношения. Ведь каждый сотрудник компании, в том числе и те, кого придется уволить, вносит свой вклад в ее развитие. Пусть даже этот вклад оказался не столь большим или не соответствует ожидаемому.
Частью уважительного отношения является сообщение об увольнении в личной беседе спокойным и дружелюбным тоном. Нельзя полагаться на бумагу или электронные письма. Кроме того, следует помочь человеку сделать следующий шаг в жизни, предоставив ему время и оказав соответствующую помощь. Тем летом, чтобы соблюсти все эти требования и провести сокращение как можно быстрее, мы нуждались в помощи специалистов. Поэтому пригласили внешнюю фирму, чтобы организовать подготовку менеджеров, персональные собеседования и консультации по поиску нового места работы. Мы дали людям время попрощаться со своими коллегами и завершить текущие дела, прежде чем покинуть компанию. Мы выплатили щедрые компенсации и пособия — гораздо более щедрые, чем в других компаниях отрасли, или в Agilent. Я получила множество мобильных сообщений от уволенных сотрудников, нашедших силы и время поблагодарить компанию за оказанную помощь. Кстати, аналогичные сообщения я получала вплоть до ухода из HP, потому что программа помощи в трудоустройстве продолжала действовать постоянно для всех, кто увольнялся из компании.
Но это тяжелое лето, когда нам приходилось просить людей идти на жертвы, мириться с сокращением заработной платы и увольнением друзей на фоне подготовки к грандиозной сделке, показало кое-что еще. Она показало, что люди имеют право ставить менеджерам, в том числе и исполнительному директору нелицеприятные вопросы и получать на них прямые ответы. Такова была обратная сторона медали — попытки компании научиться говорить и слышать правду. Я всегда поощряла сотрудников задавать мне вопросы. Я искренне благодарила их за особенно острые и сложные вопросы, бывшие у всех на уме. Когда люди видят, что можно задавать такие вопросы исполнительному директору, не опасаясь последствий, происходит формирование здорового морального климата в компании. И лидер должен отвечать честно, даже если правда совсем не такова, как хотелось бы слушателям.
Умение переносить напряжение, связанное с открытым общением с персоналом, является частью работы исполнительного директора. Я понимаю, что в процессе сокращения наверняка были допущены ошибки. Наверное, следовало дать менеджерам на несколько недель больше для принятия решения о том, с кем придется расстаться. Возможно, стремясь провести сокращение быстро, я помешала людям свыкнуться с мыслью о его необходимости и недооценила способность людей подняться над личными интересами во имя интересов коллектива. Однако многим сотрудникам было гораздо проще обвинить во всем исполнительного директора и дать ей гадкое прозвище — Карли Бензопила. Это прозвище особенно часто звучало, когда сыновья отцов-основателей начали отчаянную борьбу против поглощения Compaq. Моя решимость провести массовое сокращение им казалась ни чем иным, как презрением к памяти отцов-основателей и их заветам. По иронии судьбы, несколькими годами спустя меня уволили (формально) за то, что я не смогла достаточно энергично сократить численность персонала и, соответственно, снизить издержки. Видимо, для одних я оказалась слишком жесткой, а для других — слишком мягкой.
Неизменная обязанность исполнительного директора состоит в том, чтобы расширять кругозор своих подчиненных и мобилизовать их на решение необходимых и реальных задач. Но помимо этого лидер должен раньше других чувствовать опасность и распознавать перспективные возможности, а также готовить компанию к встрече с теми и другими. Со временем компания набирается опыта и меньше зависит от переменчивости рынка. К 2002 году менеджеры HP осознали, что оптимизация структуры издержек является одной из их основных и неизменно актуальных задач, поэтому на 2002, 2003, 2004 и даже 2005 годы тоже было запланировано определенное сокращение персонала.
Летом 2001 года мы проводили регулярные совещания по вопросам стратегии для расширенного круга менеджеров. Каждому было ясно, что наше подразделение по производству компьютеров отнюдь не может претендовать на роль лидера рынка, равно как и подразделение по производству серверов для промышленных компаний. Мы слишком зависели от Microsoft и Intel, поэтому вынуждены были вести с ними неравноправные переговоры. Наши объемы продаж не давали нам возможности получить выгодные условия, хотя и Compaq или Dell тоже находились в таком же положении. Наше сервисное подразделение все еще не завоевало достаточного доверия со стороны потребителей и не вышло на запланированные объемы продаж. Мы уделяли этому направлению особое внимание и попросили Энн Ливермор лично курировать деятельность сервисных служб. В конце очередного совещания я встала и кратко подытожила все вышеизложенное. В заключение я сказала: «Положение в отрасли, в которой мы работаем, становится все более напряженным. Только сильнейшие компании выживут и обеспечат себе процветание. Мы боремся в одиночку на слишком многих фронтах одновременно. Следует привлечь больше союзников или сократить количество фронтов». Хотя еще трудно было сказать что-либо определенное, я старалась подготовить компанию к любому варианту развития событий.
Конечно, подготовиться к слиянию с Compaq можно было и лучше. Видимо, я не в полной мере представляла себе все проблемы, с которыми мы столкнемся, и те слабости, которые при этом обнаружатся. Очень может быть, что при лучшей подготовке люди восприняли бы эту новость с облегчением, а не с испугом. Но что, если бы мы вообще отказались от сделки? Что сказали бы наши инвесторы и потребители, если бы мы ограничились описанием проблем, но не предложили никаких решений? Насколько серьезные преимущества извлекли бы конкуренты из нашей нерешительности? И как мог коллектив идти вперед, если бы лидеры заявили, что не знают, как достичь пункта назначения?
В мае 2001 года совет директоров пришел к единому мнению: мы не будем делить компанию на подразделения по производству принтеров и компьютеров. Кроме того, было решено, что если и стоит проводить крупную сделку по приобретению сторонней компании, то это должна быть компания по производству именно компьютеров (а не принтеров или по предоставлению, например, услуг). Поглощение Compaq оставалось более вероятным вариантом слияния и требовало более детального изучения, пусть даже не все члены совета директоров поддерживали именно этот вариант. С этого момента совет директоров приступил к обсуждению не только стратегических, но и тактических аспектов сделки. Если мы не можем успешно интегрировать продуктовые линии двух компаний, то не получим от слияния никакой выгоды, каким бы логичным этот шаг ни выглядел теоретически. Поэтому было проведено несколько специальных совещаний совета директоров, где на повестке дня стояли вопросы интеграции продуктовых линий, унификации организационной структуры. Этому уделялось не меньше внимания, чем общей ситуации в отрасли компьютерной техники. Члены совета задавали непростые вопросы о вероятности получения синергетического эффекта от слияния, оптимизации издержек, а также о профессиональных и человеческих качествах менеджеров Compaq, с которыми придется работать. Ко времени принятия и объявления окончательного решения совет директоров успел детально обсудить самые разные вопросы, начиная с персонального состава топ-менеджеров после слияния и до потенциальной потери доли рынка промышленных серверов в Европе. Каждый имел возможность высказаться и проголосовать, в том числе и по вопросу окончательного одобрения сделки, когда все члены совета директоров голосовали по очереди. Это и есть единственно возможный и ответственный подход к решению, способному навсегда изменить облик не только компании, но и отрасли в целом.
Все совещания совета директоров отличались тщательной подготовкой, обязательным посещением, а также максимальным вниманием и участием в обсуждении всех присутствующих. Некоторые члены совета директоров высказывали определенные опасения, например, Патти Данн хотела убедиться во всестороннем исследовании вопроса о целесообразности разделения компании на производство компьютеров и производство принтеров. Позже она говорила о своей надежде на то, что поглощение Compaq навсегда заставит нас прекратить разговоры о пути HP. Сэм Гинн и Боб Кноулинг выражали определенный скептицизм, в частности, они беспокоились о перспективах развития производства компьютеров. Джей Кейворт не слишком много выступал на этих совещаниях, но его точка зрения была понятна с самого начала. Дик полностью сосредоточился на проблемах интеграции продуктовых линий и динамике доли рынка после слияния.
Фил Кондит говорил о проблемах культурной интеграции и рассматривал потенциальную сделку как прекрасную возможность для развития культа лидерства.
Боб Вейман с самого начала проявлял удивительный энтузиазм. На нашей первой встрече с финансовым директором Compaq Джеффом Кларком и исполнительным директором Майклом Капеллой они представили свои расчеты основных финансовых показателей, которых можно достигнуть в результате слияния. Боб заявил, что показатели «невероятные» и впоследствии никогда выражал сомнений в целесообразности сделки. В августе Уолтер Хьюлетт высказал опасения относительно того, что такая большая компания неминуемо снизит темпы роста. (Это, кстати, в свое время стало основной причиной отделения Agilent. Лью Плат пришел к выводу, что HP слишком велика, чтобы эффективно управлять ею и обеспечивать приемлемые темпы роста). К тому моменту в совещаниях уже принимали участие представители банков, поэтому именно им мы предложили провести исследование зависимости между темпами роста объема продаж и динамикой курса акций. Оказалось, что за исключением периода бума доткомов гиганты наподобие GE или IBM наращивали обороты быстрее, чем их более мелкие конкуренты. Широкий производственный потенциал в сочетании с опытом ведения операций в глобальном масштабе позволял крупным компаниям гораздо лучше переживать периоды экономического спада и лидировать на ключевых рынках. Генерирование достаточного денежного потока и оптимальная структура капитала позволяли крупным компаниям инвестировать в долгосрочные проекты и чувствовать себя уверенно. Когда результаты исследования были обнародованы, Уолтер сказал, что почувствовал большое облегчение и его сомнения развеялись.
На протяжении всех девяти месяцев обсуждений предстоящего слияния тише всех в совещательной комнате себя вел Уолтер Хьюлетт. Он оказался единственным членом совета директоров, позволявшим себе пропускать эти совещания. На протяжении всего этого периода я больше всего переживала из-за практических проблем, связанных со слиянием. Со стратегической точки зрения все говорило в пользу слияния: более широкий и полный продуктовый ряд, существенная экономия на масштабе производства, увеличение доли рынка и выход в число лидеров, возможность лучше обслуживать наших крупнейших потребителей, а также на равных вести переговоры с могущественными поставщиками, особенно Microsoft и Intel. Но я также понимала, что все эти стратегические преимущества никогда не будут реализованы, если мы не сумеем успешно интегрировать компании. Поэтому в мае мы начали разрабатывать подробный план интеграции и к моменту объявления о слиянии уже точно знали, кто будет руководить процессом интеграции, с какими проблемами следует справиться в первую очередь и какой экономический эффект мы получим. В конце июля я окончательно убедилась в том, что мы должны провести слияние, даже если сделки такого масштаба в высокотехнологичных отраслях раньше не совершались. Но ничто не мешало принять во внимание опыт слияний крупных компаний в других отраслях, например: фармацевтической, энергопроизводящей, аэрокосмической, отраслях телекоммуникаций или финансовых услуг. Когда Compaq поглотила компании DEC и Tandem, они приобрели ценный опыт относительно того, какие процедуры в процессе интеграции работают, а какие — нет, и конечно же, мы тщательно изучили их опыт. Но помимо этого мы тщательно изучали исходные предпосылки плана интеграции, каждую его деталь, стараясь опираться на пессимистический сценарий развития событий. Поэтому я считала, что мы вполне готовы к возможным неудачам и проблемам.
По мере того как совет директоров все ближе и ближе подходил к дате объявления о слиянии, и в дело уже были вовлечены представители банков, я решила, что прежде всего следует обеспечить реалистичный взгляд на вещи у всех участников операции. Совет директоров должен понять истинный масштаб проблем. Было ясно, что рынок не сможет сразу разобраться, что происходит в отрасли высоких технологий. Летом 2001 года никто из аналитиков нашей отрасли еще не писал о необходимости структурных реформ. Никто не обращал внимания на необходимость консолидации в отрасли, темпы роста которой в пять раз превышали темпы роста ВВП. (Когда я в первый раз публично заявила о необходимости консолидации отрасли и возможности двукратного повышения темпов ее роста, это было воспринято, как попытка фантастическими рассуждениями прикрыть провалившуюся сделку.) Поэтому я попросила банкиров ни в коем случае не приукрашивать возможные последствия и реакцию рынка на слияние HP/Compaq, выступая перед членами совета директоров. Банкиры прогнозировали падение курса акций на 20% (оказалось, что акции упали в цене на 23%, так что банкиры не слишком ошиблись в своих прогнозах).
На встрече в Нью-Йорке с советом директоров Compaq в августе того же года реалистическое отношение к сделке тоже было главным предметом моей заботы. Я выступала сразу после банкиров. Некоторые из буклетов, которые те использовали в процессе презентации, все еще лежали на столе; судя по их содержанию, банкиры утверждали, что после объявления о слиянии можно будет ожидать существенного роста стоимости акций. Свое выступление я начала с проблем, особенно сильно волновавших совет директоров HP. Я говорила о важности разработки эффективной стратегии и выбора адекватных методов ее реализации. Я рассказала о технологических картах, потенциальном падении доли рынка, проблемах сохранения лояльности потребителей и возможной реакции конкурентов. Затем я сказала: «Я хотела бы внести полную ясность. Рынку совсем не понравится эта сделка. Они не поймут ее необходимости и отнюдь не вознаградят нас за ее проведение. Акции новой компании неизбежно упадут. Нам следует убедить их, что слияние — единственно правильный выход, но оно займет много времени. Уолл-стрит еще не разобралась, что происходит в нашей отрасли. Скорее всего, большинство присутствующих восприняло мои слова как уловку опытного переговорщика. До этого времени они с достаточным энтузиазмом относились к предстоящей сделке. Но что бы они ни думали, я обязана была проявить здравомыслие и продемонстрировать реалистичный взгляд на вещи; я была совершенно уверена в крайне негативной реакции рынка на слияние и обязана любым способом донести эту мысль до присутствующих.
Это была моя первая встреча с топ-менеджерами, которые вошли бы в совет директоров HP после завершения слияния. Том Перкинс когда-то работал в HP, затем уволился и создал собственную венчурную фирму Kleiner Perkins. Он обладал огромным состоянием, заработанным в результате успешных операций с венчурным капиталом. Он увлекался техникой и техническими проблемами, новыми технологиями, но все остальные аспекты бизнеса нагоняли на него тоску. Ларри Баббио был здравомыслящим и оптимистичным менеджером с большим производственным опытом. Как и Сэм Гинн, Ларри всю жизнь работал в отрасли телекоммуникаций. Люси Салхани раньше работала в индустрии развлечений, а сейчас возглавляла консалтинговую компанию JH Media. Сэнди Литвак, практикующий адвокат, работал ведущим юридическим консультантом в компании Диснея. На совещании присутствовали и другие члены совета директоров Compaq, но именно эти четверо и Майкл Капелла должны были войти с совет директоров HP после слияния.
Обсудив все детали интеграции и убедившись в том, что присутствующие максимально реалистически оценивают возможные риски, я решила, что, пожалуй, процесс принятия решений в такой обстановке обеспечит нам быстрое и адекватное реагирование на все проблемы, могущие возникнуть в ближайшем будущем. Единственным фактором неопределенности были некоторые люди из числа топ-менеджеров. Меня очень беспокоил Питер Блекмор, топ-менеджер Compaq, недавно занявший должность директора по операциям. Совет директоров Compaq настаивал на том, чтобы ему была предложена одна из ключевых должностей после слияния, но у меня были большие сомнения в том, что он потянет такую ответственность. Я несколько раз говорила об этом советам директоров обеих компаний, но это ни к чему не привело, оба совета настаивали на продвижении Блекмора. Одним из самых активных сторонников Блекмора оказался Том Перкинс. Но самой большой проблемой обещал стать Майкл Капелла.
Майкл постоянно находился в угнетенном состоянии духа и проявлял редкую непоследовательность. Он мог сегодня согласиться с каким-нибудь предложением, а завтра начинал яростно возражать. Он мог быть очень обаятельным и целеустремленным сегодня и мрачным, безразличным ко всему завтра. Иногда он бывал ужасно груб и резок. Несмотря на собственный отказ от должности исполнительного директора новой компании во время нашей первой встречи, он казался более обеспокоенным собственным будущим и статусом, чем всем прочим. Мы часами обсуждали его личные перспективы, но, несмотря на это, он несколько раз просто срывал переговоры о слиянии, если оказывался не удовлетворен нашими предложениями. Я понимала, что его работа очень важна для него, но он казался полностью поглощенным проблемой своего будущего и несколько раз менял свои требования, не в силах решить, чего же он хочет. Еще в середине лета я сообщила совету директоров HP, что главным препятствием на пути сделки будет Майкл. Я сказала также, что готова сделать все возможное, чтобы он нашел удовлетворяющую его работу в новой компании, но сомневаюсь в успехе этой затеи. Мы должны быть готовы вывести его из совета директоров в течение года после слияния. Кроме того, я попросила Боба Веймана и нашего внешнего консультанта Ларри Сонсини, проводивших активные переговоры с Майклом, высказать их мнение о нем. Оба высказались в том плане, что он будет большой проблемой. Мы потратили много времени, обсуждая эту проблему, ведь кандидат на должность в совете директоров не должен вызывать никаких сомнений в его будущей работоспособности и совместимости с коллективом. В конце концов, я сказала, что Майкл похож на маленькую принцессу со звездой во лбу: если он хочет быть милым, то он очень-очень мил, но если ему что-то не нравится, он становится сущим наказанием. Позже я поняла, что прочие члены совета директоров Compaq хорошо изучили признаки хорошего или плохого расположения духа Майкла и могли заранее сказать, будет он сегодня милым или невыносимым.
В конце июля я уже знала, что вскоре мне придется высказать свою собственную точку зрения. Хочу я этого слияния или нет? Как-то ночью в самолете, возвращаясь из очередной командировки, я обсуждала с Фрэнком особенности собственной процедуры принятия решения. Я знала, что с точки зрения стратегии это правильное решение и что мы сможем его реализовать, потому что наши финансовые расчеты верны. Тем не менее меня пугала сложность и масштаб сделки. Смогу ли я адекватно руководить ее проведением? Фрэнк спросил меня: «Как ты сама думаешь, ты способна на это?» Я ответила: «Да». «Ты сделаешь это?» «Да». «Хотят ли этого члены совета директоров?» «Да». «Тогда почему ты так переживаешь?» «Потому что все это слишком необычно и слишком масштабно. Рынок будет в шоке. Мы будем сталкиваться с бешеным противодействием с начала и до конца. Нам предстоит настоящая война на фондовом рынке, ведь никто не поймет, зачем это нужно. Не менее яростная борьба разгорится внутри компании, ведь нам придется уволить десятки тысяч людей».
Я знала, что завершение слияния потребует невероятной воли, энергии, самоотверженности и знаний. Интеграция обещает быть трудной, презентация слияния общественности — еще более трудной, а о том, какой всплеск эмоций все это вызовет у людей после того, как они осознают все возможные последствия, и говорить нечего. Даже после объявления о слиянии мы не могли получить всех разрешительных документов от государственных органов, поэтому какое-то время придется функционировать как двум отдельным компаниям. Это тоже представляет определенные сложности, так как люди не смогут сосредоточиться на работе, зная, что грядет в скором будущем, а наши конкуренты, уж конечно, воспользуются случаем и объявят нас слабыми и слишком поглощенными внутренними проблемами, чтобы заботиться о потребителях. Даже в лучшем случае поднимется волна вопросов, слухов, потребуется еще и еще раз объяснять и убеждать. Некоторые открыто выступят против. Мне не раз приходилось видеть, как люди сопротивляются переменам, а масштаб тех перемен, которые ожидали нас, просто был ни с чем не сравним. После принятия решения советом директоров я не могу позволить себе сомневаться, колебаться или проявлять слабость. Я должна демонстрировать силу и уверенность, напоминать людям, что мы сами выбираем свою судьбу и ставим себе цели. Я помнила и о тех людях, которые горячо откликнулись на мой призыв изменить будущее свое и компании.
Я знала и о том, что в тяжелые времена люди особенно нуждаются в лидере. А времена обещали быть по-настоящему тяжелыми. Принимая окончательное решение для себя, я не беспокоилась о масштабах сделки, повышении престижа исполнительного директора в результате роста компании или возможности потерять работу. Ведь процесс принятия решения был адекватен, а значит, и решение было верным. Но все равно будущее выглядело угрожающим. И каждый вечер я снова и снова повторяла молитву, которую выучила еще в детстве. Как бы тяжело это ни было, я знала, что семья меня поддержит.
Фото: jtimes.ru
