Путь HP

Дэвид Паккард «Путь HP» - М.: Аквамариновая Книга, 2008

От маленькой компании, располагающейся в гараже до создания много миллиардной индустрии – книга о компании Hewlett Packard является удивительной историей предвидения, инновации и упорного труда. Созданная в годы Великой Депрессии в 1939 году, компания Hewlett-Packard добилась успеха не только в результате инженерных изобретений и воплощения новейших технологических идей, но также и в результате формирования уникального стиля руководства. За десятки лет до создания современных управленческих концепций, в Хьюлет-Паккарде использовались такие методы как MBWA «управление посредством всеобщего обсуждения», «гибкий рабочий график» и «кружки качества». Постоянное внимание к нуждам потребителей и открытость к новаторским идеям своих сотрудников позволило НР обеспечить стабильный рост компании, который далеко превзошел результаты ее конкурентов. Данная книга является письменным наследием Дэвида Паккарда, и мы рекомендуем ее всем, кто хочет добиться успеха в бизнесе.

Управление организацией

Никакая иная операционная политика не внесла такого вклада в развитие успеха Hewlett-Packard, как политика «управления с помощью постановки целей» (management by objectives - МВО). Несмотря на то, что этот термин относительно нов для словаря бизнеса, управление по результатам было основополагающим принципом управленческой философии HP с самого ее образования. МВО, как часто называют этот принцип, является противоположностью управлению посредством контроля. Последнее относится к системе управления с жестким контролем по принципу военного руководства. Людям даются задания, которые они должны выполнять в строгом соответствии с указаниями, не имея глубокого понимания общих задач организации. Управление с помощью постановки целей, напротив, подразумевает систему, в которой общие цели организации четко соотнесены и согласованы, и которая оставляет людям достаточно свободы, чтобы самостоятельно определять способы их достижения, наилучшим образом подходящие к области их ответственности. Это философия децентрализации управления, которая представляет собой квинтэссенцию свободного предпринимательства.

Все больше и больше компаний признают реальные преимущества децентрализации и управления при помощи постановки целей. Они также обнаруживают, что концепция совместной работы людей над общими целями в атмосфере индивидуальной свободы не является чем-то новым. Это было продемонстрировано Афинами в их борьбе против Спарты еще двадцать веков назад. Существует - как в истории, так в современном опыте бизнеса - много свидетельств того, что организации, обеспечивающие большую свободу личной инициативе, достигают более высокой производительности, чем те, что работают в условиях жестких директив и корпоративного контроля, Я должен также отметить, что практика управления при помощи постановки целей является улицей с двусторонним движением. Руководители любого уровня должны быть уверены в том, что их подчиненные хорошо понимают и разделяют цели, стоящие перед всей компанией, а также перед их департаментом. Таким образом, менеджерам необходимо укреплять связь между сотрудниками и развивать взаимопонимание. Соответственно, их сотрудники должны проявлять должный интерес к работе, быть заинтересованными в планировании и готовыми предлагать новые решения для старых проблем и активно вмешиваться, когда у них есть полезные идеи.

Питер Друкер (Peter Drucker), известный специалист в области управленческого консалтинга, высказался на этот счет в интервью Harvard Review весной 1993 года. Друкер говорит о том, что он называет «посткапиталистическим обществом». В этом новом обществе и корпоративной среде, утверждает Друкер, менеджеры должны будут «научиться управлять в ситуациях, когда отсутствует власть полномочий, когда руководитель не контролирует подчиненных и его не контролируют вышестоящие руководители». Ниже он указывает: «В традиционной организации, которая существует на протяжении последних 100 лет, внутренняя структура есть комбинация ранга и полномочий. В новой же организации это должны быть взаимопонимание и ответственность».

Несмотря на то что HP никак нельзя назвать молодой организацией, взаимопонимание и ответственность на протяжении многих лет были ключевыми характеристиками стиля руководства, принятого в ней. Руководители должны быть уверены, что их люди четко понимают цели и специфические задачи своего департамента. Точно так же необходимо, чтобы руководитель имел глубокие знания в области, в которой работает его группа. Это заставляет вспомнить давний спор об управлении бизнесом. Одни утверждают, что хорошие управленцы могут руководить чем угодно, не имея знаний в той области, которой они управляют. Именно навыки управления имеют в данном случае значение. Я не спорю с тем, что эту работу можно выполнять и таким образом, но я утверждаю, что гораздо лучше эту работу можно выполнить при наличии собственных глубоких знаний в своей области управления. Я не представляю, как руководители могут знать, за какими параметрами наблюдать, какой производительности требовать и как измерять результаты, если они не понимают до конкретных деталей специфическую природу работы, которой они пытаются управлять. Мы в HP тщательно придерживаемся этой философии и продолжим делать это в будущем. У нас существует техника, которая позволяет руководителям лучше узнавать своих подчиненных и вникать в то, что они делают, в то же время оставаясь видимыми и доступными. Эта техника называется «управление при помощи всеобщего обсуждения» (MBWA - «management by walking around»). Этот термин был сформулирован одним из наших менеджеров много лет назад, но формирование самой техники восходит еще к периоду моей работы в General Electric.

Решение проблемы ртутного выпрямителя

Как я уже упоминал ранее, в период моей работы в департаменте вакуумных приборов GE компания столкнулась с проблемой производства игнитрона, и мне поручили выяснить, почему происходит так много сбоев во время тестирования. Я выяснил все, что было возможно, о причинах сбоев и решил провести большую часть своего времени в заводском цеху, чтобы убедиться в правильном протекании всех стадий производственного процесса. Я обнаружил несколько случаев, когда инструкции по работе - их готовили люди из производственного отдела - оказались сделанными недостаточно компетентно. И я проработал с ними каждую стадию производства, чтобы убедиться, что все ошибки исключены. Это кропотливое внимание к деталям принесло отдачу, и все вакуумные лампы из следующей партии успешно прошли тестирование. Оглядываясь назад, могу сказать, что мое решение подробно проработать проблему с сотрудниками оказало существенное влияние на политику в области управления, которую мы разработали в компании Hewlett-Packard. Так зарождалось то, что впоследствии получило название MBWA. Я понял, что качество требует ежесекундного внимания к каждой детали; необходимо также, чтобы каждый в организации, стремился выполнять свою работу хорошо. Понял я и то, что письменные инструкции редко бывают адекватными, и что личное участие жизненно важно.

Мы обнаружили, что личное участие чрезвычайно значимо на всех уровнях управления компанией. Подтверждение этой значимости я также обнаружил, когда работал в Министерстве обороны США.

Кроме того, мы увидели, что практика управления в соответствии с принципами MBWA и МВО была применима и в наших зарубежных подразделениях, а не только в США. При создании зарубежных подразделений их главой, как правило, назначался один из руководителей HP, который имел опыт работы в компании и был хорошо знаком с нашими принципами и практиками.

Плановая проверка деятельности подразделений, расположенных за пределами территории США, обычно проводилась раз в год. Наш визит всегда включал прогулку по территории подразделения, которая давала нам возможность встречаться и неформально беседовать с сотрудниками, наблюдая, как они работают.

Политика открытых дверей

Как бы прямолинейно это ни звучало, имеются некоторые тонкости и требования, которые прилагаются к MBWA. Во всяком случае, не каждый менеджер находит эту практику легкой и естественной. И если она практикуется без желания и недостаточно часто - она просто не дает результатов. Она должна быть частой, доброжелательной, ненаправленной и осуществляющейся не по расписанию. А поскольку ее основная задача заключается в поиске интересных мыслей сотрудников и их мнений, она требует способности слушать.

Есть еще одна практика управления, которая тесно связана с MBWA и входит в систему принципов «Пути HP». Она называется «политикой открытых дверей». Как и MBWA, она призвана сформировать лучшее взаимопонимание и доверие и создать атмосферу, в которой люди вольны высказывать свои идеи PI мнения, проблемы и опасения.

Политика открытых дверей поощряет сотрудников при появлении проблем личного или служебного характера обсудить их с соответствующим руководителем. В большинстве случаев это будет их непосредственный руководитель. Но если сотрудник испытывает дискомфорт при обсуждении этой проблемы со своим непосредственным начальником, он может обратиться к вышестоящему руководителю. Мы обнаружили, что люди не расположены поднимать проблемы или опасения, которые они имеют, и что менеджеры зачастую находят удовлетворительное решение достаточно быстро. Менеджерам и супервизорам необходимо четко понимать, что люди, которые к ним приходят через «открытую дверь», не должны подвергаться репрессиям или иметь какие-либо другие отрицательные последствия.

Меня периодически спрашивают, насколько активно политика открытых дверей используется в HP. Она применяется достаточно часто, и мы с Биллом участвовали в обсуждениях при открытых дверях с нашими сотрудниками, чаще по общим вопросам, нежели в связи с личным недовольством.

Политика открытых дверей очень важна для HP, поскольку она характеризует стиль управления, которому мы привержены. Она означает, что менеджеры должны быть доступными, открытыми и готовыми слушать. Все сотрудники HP, включая главного исполнительного директора, работают в помещениях с общим планом без дверей. Эта постоянная доступность имеет свои недостатки, поскольку всегда присутствует возможность прервать работу руководителя. Но в HP мы нашли, что преимущества доступности руководителя далеко перевешивают эти недостатки. Политика открытых дверей является интегральной составляющей философии управления посредством постановки целей. Она также поощряет и гарантирует, что коммуникации в компании происходят как сверху вниз, так и снизу вверх.

Считается необычным, что на протяжении первых восемнадцати лет своего существования HP обходилась без отдела управления персоналом. Так было не потому, что мы с Биллом испытывали отрицательные чувства в отношении таких отделов, а потому, что мы придавали особое значение отношениям между нашими сотрудниками и их руководителями. Больше всего мы хотели, чтобы руководители были доступными для общения со своими подчиненными и внимательными к их проблемам и нуждам.

Мы полагали, что присутствие отдела по работе с персоналом может нарушить такие прямые отношения между руководителями и подчиненными. И когда в 1957 году мы все же создали такой отдел, то внимательно отнеслись к распределению ролей и обязанностей. Задача отдела заключалась в том, чтобы помогать менеджерам, а не подменять их.

Посетители часто обращают внимание на другую особенность HP - нашу неформальность, обращение друг к другу по именам. Мы с Биллом всегда считали, что можем более эффективно и комфортно работать в неформальной дружеской атмосфере, обращаясь друг к другу по именам. Как и во всех больших компаниях, в HP есть организационные схемы. И, как во всех растущих компаниях, наши организационные схемы часто претерпевают изменения. Мы считаем их в большей степени общим руководством к тому, как следует структурировать организацию HP, будь то подразделение, группа или корпорация в целом. Схемы ни в коем случае не диктуют, как должны происходить коммуникации, используемые сотрудниками HP. Мы хотим, чтобы наши сотрудники общались друг с другом по средством прямых и простых связей, управляемых скорее здравым смыслом, а не квадратиками на схеме. Для того чтобы выполнить работу, индивидуум должен получать информацию из наиболее подходящего источника.

Важно и то, чтобы производительность отдельных сотрудников оценивалась на регулярной основе. Точно так же важно, чтобы они регулярно получали информацию относительно того, каких показателей добивается их департамент. Чтобы удовлетворить эту потребность, руководители HP пользуются такой формой, как «речь за чашкой кофе» (coffee speach), и другими неформальными собраниями сотрудников. Публикации, фильмы и видеозаписи, сделанные сотрудниками, также являются полезными средствами коммуникации. Но для создания атмосферы доверия и взаимопонимания между сотрудниками, а также содействия кооперации и групповой работе ничто не может заменить личного общения.

Преемственность руководства

Важной обязанностью менеджеров является подбор и обучение их возможных преемников. Преемственность руководства особенно важна в высших эшелонах организации, где на руководителя ложится широкий круг сложных вопросов, включающий расходование многих миллионов долларов и управление усилиями многих тысяч людей.

В первые годы существования компании Hewlett-Packard, как это всегда бывает в случае с маленькими компаниями, мы не придавали большого значения вопросам преемственности. Но по мере роста компании выбор наилучшего кандидата для назначения на конкретную управленческую позицию становился все более трудным. Растущий масштаб и диверсификация операций HP привели к соответствующему росту вакантных должностей менеджеров и выдвинули перед нами необходимость разработать эффективный процесс подбора руководителей.

Процесс этот состоял из нескольких элементов, но в его основе лежали принципы управления при помощи постановки целей. В соответствии с этими принципами руководителям на всех уровнях предоставляется возможность продемонстрировать свои способности: разрабатывать планы, принимать и оценивать решения, быть лидером для своих подчиненных. У менеджеров часто бывает много разнообразных обязанностей. Наиболее наглядно это можно продемонстрировать на примере руководства отдельным подразделением или бизнес-группой HP. Эти менеджеры в соответствии с принципами МВО и нашей децентрализованной структурой несут полную ответственность за то, что происходит с их продуктовым рядом, а также управляют балансом прибылей и убытков. В реальности они управляют отдельным небольшим бизнесом, со всеми вытекающими из этого последствиями. И большинство из них получают такую ответственность на относительно ранних стадиях их карьеры. Такая практика позволяет формировать поколение за поколением молодых менеджеров, имеющих опыт в управлении бизнесом HP.

Мы всегда стремились к тому, чтобы наша команда топ-менеджеров могла знакомиться с молодым поколением управленцев. Один из способов достичь этого - обзоры деятельности подразделений. В течение года либо Билл, либо я плюс Барни Оливер, Ноэл Элдред и другие топ-менеджеры посещали каждое подразделение HP. Один день полностью был посвящен всестороннему обзору операционной деятельности подразделения с акцентом на программы развития по отдельным продуктам. Во время этих обзоров мы просили и руководителя подразделения, и его ключевых сотрудников сделать презентации. Это давало нам возможность оценить способности молодых менеджеров, а также увидеть, насколько хорошо их боссы выполняют свои обязанности по их обучению и развитию. Ужин, который следовал за рабочей встречей, также помогал нам познакомиться с руководителями подразделения в более неформальной обстановке.

Сегодня практически невозможно участие в ревью топ-менеджеров компании всех многочисленных подразделений HP. Вместо этого.на таких ревью присутствуют руководители соответствующей бизнес-группы. Но несмотря на то, что используется другой формат, все преимущества процесса сохраняются. Удивив многих, мы с Биллом организовали аналогичный процесс в рамках совета директоров компании. Стало обыкновением, что во время каждого заседания совета директоров одно из организационных подразделений HP - будь то продуктовая группа, отделение по продажам или корпоративный департамент - представлял презентацию, посвященную его области деятельности. Это дает возможность нашим директорам, привлеченным извне, лучше ознакомиться с компанией и людьми, которые ею управляют. Соответственно, некоторые из топ-менеджеров HP избираются в члены совета директоров, и важно, что каждый директор имеет возможность ознакомиться с их работой до их избрания. В последние годы в дополнение к этому компания разработала более структурированные методы оценки работы руководителей среднего звена и их потенциальных способностей справляться с более широкими обязанностями. На регулярной основе главный исполнительный директор (в настоящее время Лью Платт) собирает все высшее руководство компании для того, чтобы оценить эффективность их работы как группы. Обсуждаются показатели прибыльности каждой бизнес-группы, использование активов, рост доходов, качество продуктов, показатели удовлетворенности клиентов, управление кадрами и другие вопросы, за которые отвечает руководитель группы. Лью также регулярно встречается с Комитетом совета директоров и Комитетом организационного анализа и назначений для того, чтобы оценить деятельность ключевых руководителей высшего звена.

Выдвижение сотрудников на руководящие должности

Я всегда считал, что наиболее успешные организации имеют практику назначения на руководящие позиции собственных сотрудников. До того как мы начали заниматься компьютерным бизнесом, было большой редкостью встретить на должности ключевого руководителя сотрудника, который бы не вырос внутри компании. Наше вступление в компьютерный рынок несколько изменило это положение. Нам необходимо было приобрести экспертизу в некоторых областях компьютерной науки, и ее значительная часть находилась вне компании. Большинство присоединившихся к нам в дополнение к тому, что они внесли существенный вклад в укрепление нашей научно-технологической базы в области вычислительной техники, достаточно быстро адаптировались к корпоративной культуре HP. Нескольким это не удалось, и они предпочли уйти.

Задолго до подготовки к уходу в отставку мы с Биллом начали думать, кто бы мог нас заменить. Джон Янг был выбран нами по многим причинам, и в 1977 году титул президента компании перешел к нему. Билл остался в должности главного исполнительного директора, а я - председателем совета директоров. Это дало нам время на передачу дел, и в 1978 году, когда Билл ушел в отставку, Джон стал главным исполнительным директором в дополнение к посту президента. Он оставался на этих должностях до 1992 года и по достижении 60 лет ушел на пенсию и покинул компанию. Джон великолепно поработал для нас. Его уход на пенсию позволил совету директоров избрать Лью Платта на замену и, пока еще мы с Биллом находились в совете компании, осуществить передачу дел. Лью в настоящее время занимает должности председателя совета директоров, главного исполнительного директора и президента.

Практически все руководители, которые работали или работают в HP, имеют техническое образование. Например, Джон Янг имел степень в области электротехнической инженерии, а Лью Платт - в области инженерной механики. Они также получили практический опыт, работая на различных должностях в компании, включая проекты в области компьютерной и электронной технологии.

В последние годы многие молодые люди, приходящие на работы в HP, имеют два диплома, один в области инженерных наук, а другой - МВА (магистр по управлению бизнесом). Не смотря на то что я не являюсь большим сторонником формального бизнес-образования, нет сомнения в том, что человек, стремящийся к получению важной управленческой позиции в HP, должен хорошо ориентироваться во всех аспектах бизнеса и финансов.

Фото: www.eliasworldmedia.com