Из-за чего краснеют маркетологи

Руслан Галка, «Маркетинг Girl. Роман о том, как построить любовь и преуспевающий бизнес», – М.: «Эксмо», 2014

Героиня романа – молодая девушка, строящая карьеру. Автор показывает ее сначала в погоне за заветной позицией топ-менеджера в региональном рекламном агентстве, а потом руководителем маркетингового отдела крупной торговой сетки. На этой каменистой дороге шеф оказывается двуличным лгуном, чувства и люди – ненастоящими, а те, кого любишь, – предают самым бесцеремонным способом.

Героиня – целеустремленный человек, готовый много работать на благо своей компании, ее счастье заключается в самых простых вещах – успешной карьере и счастливой семье. И первое, и второе она готова строить, не жалея сил. И судьба ей подкидывает возможности, которыми она спешит воспользоваться.

Это книга об амбициях, о личных катастрофах и победах, о неоднозначных отношениях с коллегами, партнерами, и, конечно, мужчинами.

Понедельник, 15 февраля, 10.10

– Цель быть лидером, это неправильная цель, – заявила Ольга, как только Семен Николаевич поинтересовался результатами поиска подходящих методов для разработки стратегии их компании.

– Почему же? – удивленно спросил он.

– Быть лидером – это то же самое, что быть умным или сильным, – подбирала нужные слова Ольга. – Это не точная постановка цели. Вот, например, с чего вы решите, что человек умный или сильный?

– Чаще всего это по поведению понятно, – высказал свое мнение директор.

– Тогда нет проблемы, давайте вести себя как лидер, и не надо будет разрабатывать какую-либо стратегию, – с улыбкой ответила Ольга.

– Я смотрю, у тебя отличное настроение, раз ты шутишь утром в понедельник. Хорошо, если нельзя определить по поведению, я так понимаю, что ты к этому клонишь, тогда мы будем смотреть на разные сертификаты, дипломы, степени, либо победы в конкурсах, соревнованиях. Соответственно, если у человека есть что-то из вышеперечисленного, значит, он умный или сильный, – ответил Семен Николаевич.

– Абсолютно верно, я о том же. Нам нужны какие-то конкретные показатели, в которых лидерство будет выражаться.

– Хмм, и какие это показатели?

– Давайте обсудим, – предложила она, – вы лучше знаете свой бизнес.

Семен Николаевич встал из-за стола и подошел к доске для рисования. В этот раз на нем был приталенный строгий костюм цвета мокрого асфальта, идеально белая рубашка, узкий черный галстук. Из нагрудного кармана пиджака выглядывала белая полоска аккуратно сложенного шелкового платка.

«Он, наверное, одевается на работу раза в три дольше меня, – задумалась Ольга, – но оно того стоит. Выглядит отлично». В это время объект ее наблюдений стер все с доски и в самом верху написал фразу «цель – лидерство».

– Какие будем вводить показатели? – поинтересовался начальник.

– А по каким показателям мы сейчас измеряем эффективность бизнеса? – ответила вопросом на вопрос Ольга.

– Будем откровенны, безусловно, самый главный показатель – это прибыль. Если компания не прибыльна, то все остальные показатели просто не имеют значения, – сказал Семен Николаевич и посмотрел на Олю. Увидев, что она кивнула в знак согласия, он написал на доске под первой фразой слово «прибыль».

– Если мы уже начали говорить про финансовые показатели, то я бы еще упомянул уровень рентабельности.

Если он не на приемлемом уровне, значит, мы либо теряем деньги, инвестируя в этот бизнес, либо зря занимаем место на рынке, а скорее и то и другое одновременно.

– Согласна с вами, – подтвердила Ольга наблюдение директора, который продолжал фиксировать мысли на доске. – Я думаю, одним из показателей должна быть доля контролируемого рынка, иначе как мы узнаем, лидеры мы или аутсайдеры.

– Это точно, мы должны знать нашу рыночную позицию, – произнес Семен Николаевич, задумчиво глядя на доску, – ты знаешь, я бы еще добавил один показатель – внутренние бизнес-процессы, на их оптимизацию уходит львиная доля моего времени.

– Конечно, пишите.

– Ольга, зачем, интересно, я тебя на работу принял, если я все делаю сам? И пишу, и предлагаю, – смеясь, сказал он.

– А я вас направляю, – улыбнулась девушка.

– Направляет меня она, вот ведь работники ленивые пошли, – Семен Николаевич посмотрел на нее и щелкнул пальцами, – точно, еще один показатель, про который я чуть было не забыл, – персонал компании.

Написав последнюю фразу, он присел за стол рядом с ней и посмотрел на свой рисунок. На доске было следующее изображение:

– Хорошо, и что же дальше? – спросил он Ольгу.

– Мы определили ключевые показатели, по которым измеряем эффективность вашего бизнеса. Сейчас сформулируем их в конкретном цифровом выражении и будем знать, к чему нам надо стремиться, – сказала она и подошла к доске.

Взяв фломастер, девушка добавила несколько полей и перерисовала схему в таблицу:

– Семен Николаевич, теперь давайте представим идеальный вариант. Мы лидеры на рынке, какова наша ежемесячная прибыль?

– Я думаю, реальна прибыль в районе $4 млн в месяц, – произнес Семен Николаевич, подумав несколько минут, – но это ориентировочная оценка.

– Хорошо, фиксируем. – Ольга заполняла таблицу. – При условии такой ежемесячной прибыли, каков у нас должен быть уровень рентабельности?

– Так как мы не занимаемся производством, то я считаю, идеальный уровень рентабельности в нашем бизнесе около 50 процентов.

– А как сейчас обстоят дела с этими показателями? – поинтересовалась Ольга.

– На данный момент ежемесячная прибыль без учета сезонности бизнеса колеблется в районе $ 1 100 тыс., и коэффициент рентабельности порядка 30–35 процентов, – без раздумий сказал директор «Компьютеров Юкка». Было видно, что он владеет всей финансовой информацией фирмы.

– Какую долю рынка сейчас контролирует компания?

– Ты знаешь, Ольга, я не могу тебе этого сказать. Мы не знаем объем рынка города и пока не можем просчитать, какую его долю контролируем. Я надеюсь, что, как войдешь в курс дел, ты сможешь рассчитать объем рынка и нашу долю.

– Я займусь этим вопросом, – пообещала Оля. – Может, мы сможем прикинуть хотя бы приблизительно?

– Если только приблизительно. В городе десять крупных компьютерных магазинов, – размышлял вслух Семен Николаевич, – из них два наших. Если допустить, что на крупные магазины приходится 80 процентов покупателей компьютерной техники, и что каждый магазин продает одинаковое количество товаров, то на один магазин приходится восемь процентов рынка, соответственно, мы контролируем около 16 процентов рынка.

– Ок, а сколько мы хотим контролировать?

– 60-65 процентов. Больше, я думаю, нет смысла. Какая-то часть будет заказывать в интернет-магазинах, некоторые будут покупать по привычке у конкурентов. Привлечь этих клиентов будет дороже, чем отказаться от них.

– Я записала цель 65 процентов. Какой, по вашему мнению, идеальный вариант у показателя «бизнес-процессы»? Я затрудняюсь сформулировать его в цифровом выражении, – поделилась своими сомнениями Ольга.

– Тут проще всего. Я считаю, что цель должна быть – стопроцентная регламентация всех бизнес-процессов в организации, чтобы любой внутренний вопрос мог быть решен максимум в течение четырех часов.

– А сейчас сколько уходит времени? – спросила девушка.

– Сейчас все это – одна большая проблема, но я над ней работаю. Надеюсь, что в ближайшие полгода я смогу отладить все эти процессы. На данный момент некоторые вопросы могут затягиваться на неделю, а иногда и дольше. А по поводу персонала я считаю, что конечной целью должна быть стопроцентная укомплектованность штата, плюс должна быть создана база резервных кандидатов, которых можно будет привлечь в случае освобождения позиций в компании. Да и штат укомплектован только на 70%, – закончил перечисление Семен Николаевич.

– Хорошо, я все записала. Смотрите, что у нас получилось, – сказала Ольга и отошла в сторону, чтобы директор смог рассмотреть получившуюся таблицу.

– Да, все записано правильно. Но, ты знаешь, мне кажется, здесь не хватает одного важного показателя – количества магазинов, мы про него забыли, – задумался руководитель.

– Семен Николаевич, я думаю, что количество магазинов не должно входить в наши стратегические показатели. Если мы можем достичь наших целей без открытия новых торговых точек, значит, увеличение количества магазинов не является целью нашей компании. Я считаю, что количество магазинов надо отнести к ресурсам.

– Хмм, поясни свою мысль, пожалуйста, – попросил он.

– Давайте посчитаем, хотя бы приблизительно, как между собой взаимосвязаны эти показатели, и попытаемся дополнить эту таблицу.

Ольга вернулась к доске, взяла фломастер и начала считать, проговаривая и записывая расчеты на доске:

– Так сейчас у нас ежемесячная прибыль $1,1 млн, у нас два магазина, то есть, если очень грубо, то каждый магазин в месяц приносит $550 тыс. Чтобы достичь главной цели – прибыли в размере 4 млн в месяц, нам понадобится: делим 4 млн на 550 тыс., – сеть из семи магазинов. Но это при нынешнем уровне рентабельности в 35 процентов.

– Да, с открытием каждого магазина рентабельность бизнеса должна расти, – добавил Семен Михайлович, – так как можно будет выбивать более низкие цены с поставщиков из-за увеличения объема закупок, экономить на логистике и так далее.

– И на моей зарплате, ведь на всю сеть будет приходиться всего один маркетер, – заметила Ольга.

– Да, и на персонале тоже, согласен. Хотя, судя по всему, ты себя в обиду не дашь, – пошутил Семен Николаевич, не заметив, что слова об обиде заставили девушку на миг вздрогнуть.

– Значит, мы правильно заложили рост уровня рентабельности и ставим себе амбициозную цель – достичь рентабельности 50%. Давайте посчитаем, сколько нам будет необходимо магазинов для достижения цели в 4 млн в месяц при 50 процентах рентабельности, если при 35 процентах один магазин приносит 550 тыс. в месяц, сколько же он будет приносить при пятидесяти, – сказала Ольга и задумалась.

Семен Николаевич сел за свой компьютер и быстро посчитал:

– На один процент рентабельности в таком случае приходится $15 714, и соответственно при 50-процентной рентабельности один магазин будет приносить $785 714 в месяц.

– Хорошо, тогда для достижения цели нам потребуется пять магазинов, – отметила она, поделив 4 млн на 785 тыс. – Вот сейчас мы можем доделать таблицу, взяв за основную реперную составляющую количество магазинов. Идеальный вариант – пять магазинов, до этого этапа, значит, идет четыре магазина. Будем считать, что уровень рентабельности будет расти с каждым открытым магазином на пять процентов. Значит, на этапе до идеального уровень рентабельности будет 45 процентов и соответственно прибыль будет…

– $2 882 570, – Семен Николаевич опять посчитал быстрее Ольги.

– Вы, наверное, уже и следующий этап просчитали? – спросила она.

– Да, уровень рентабельности 40 процентов, три магазина, прибыль $1 885 714 в месяц, – сказал директор, судя по всему, очень довольный собой.

– Отлично. Что у нас с долей рынка? Если мы считаем, что 4 млн – это 60 процентов, то какая доля рынка будет приходиться на нас на первом и втором этапах? Вы ведь уже и это посчитали на своем компьютере?

– Этап первый, доля рынка – 43 процента, этап второй – 28,3 процента.

– Какие цели будем ставить по бизнес-процессам и персоналу на промежуточных этапах?

– Я думаю, семьдесят пять и пятьдесят процентов по первому показателю, и восемьдесят и девяносто по второму.

– Все наша стратегия готова, – довольная собой, сказала Ольга, – точнее, готово стратегическое видение нашей цели и основных этапов по ее достижению. Тактические шаги мы будем разрабатывать под каждый этап отдельно, когда будем знать, какие у нас есть ресурсы и какие ресурсы нам потребуются.

Семен Николаевич внимательно смотрел на получившуюся таблицу:

– Ты знаешь, Ольга, отлично поработали. Все стало на свои места. Теперь я действительно вижу, к чему нам стоит стремиться. Есть только один момент, тебе надо плотнее познакомиться с Excel, а то моя доска для рисования не предназначена для таких расчетов, – сказал директор, улыбаясь. Ольге показалось, что она покраснела. – Я дам поручение финансисту и начальнику отдела кадров просчитать более детально финансовые показатели и потребность в человеческих ресурсах, – продолжал Семен Николаевич, – но принципиально, я думаю, здесь мало что изменится. Ты – молодец!

– Спасибо, – ответила она.

– А пока пойдем, я проведу тебя в отдел кадров, чтобы ты оформилась на работу, а затем покажу тебе твое рабочее место, – закончил свою фразу директор компании и уже собирался вставать из-за стола, как кто-то вошел в кабинет без стука.

Фото: pixabay.com