Татьяна Терентьева, Александра Имаева. «Подбор персонала», - М. «Эксмо», 2010.
Эта книга должна стать настольной для каждого, чья деятельность связана с подбором персонала в компании. В ней подробно, с практическими примерами рассмотрен процесс привлечения работников: от планирования потребности в персонале до выхода нового сотрудника на рабочее место.
Читатель получит ответы на вопросы о том, как создать систему подбора персонала в организации и оценить эффективность ее работы, как планировать потребности в персонале и бюджетировать расходы на подбор, какие принципы следует поставить во главу угла при подборе кандидатов, как строить работу с заказчиками и кадровыми агентствами, как оценивать кандидатов и многое другое.
Ошибки, допускаемые рекрутерами
Беспрерывный поток кандидатов
Иногда некомпетентность начинающего рекрутера влечет за собой требование заказчика предоставлять побольше кандидатов. Это происходит из-за недостаточного понимания сути рекрутинговой услуги.
Важно: Задача менеджера по подбору состоит в том, чтобы избавить заказчика от лишних звонков, встреч и собеседований с заведомо неподходящими кандидатами, сэкономить его время и ресурсы для занятий основным бизнесом и, используя свои знания и опыт, предоставить самый минимум кандидатов.
Обычно для выбора и принятия заказчиком решения бывает достаточно от трех до семи соискателей. Если рекрутер заваливает заказчика резюме кандидатов, он таким образом перекладывает свою работу на руководителя и демонстрирует некомпетентность.
С другой стороны, если рекрутеру не удается убедить заказчика в том, что лучше меньше, да лучше, заказчик попадает в психологическую ловушку. Каждый раз, получая очередное резюме, думает, что вот следующий-то кандидат как раз и будет идеальным. И так до бесконечности...
Всегда благоприятное впечатление производит знание рекрутером специфики бизнеса, проблем рынка труда и персонала в этой отрасли, представление об основных участниках и событиях рынка, основных персонах и, возможно, даже знание отраслевого сленга.
Отсутствие информации о предметной сфере
Начиная работать с вакансией, рекрутеры часто очень слабо представляют предметную сферу, в которой предстоит трудиться требуемому специалисту. И это также может сильно снизить эффективность процесса подбора и его результативность. Незнание предметной сферы не позволяет рекрутеру качественно провести первичный отсев резюме, выстроить грамотный план собеседования, выяснить моменты, связанные с ключевыми компетенциями для данного специалиста. В итоге подбор сводится к оценке личностных характеристик и внешнего вида, в то время как профессиональные качества специалиста остаются за бортом. Наиболее часто эта ошибка встречается в работе представителей рекрутинговых агентств, так как им, с одной стороны, достаются вакансии самого различного плана, а с другой − в таких агентствах традиционно высока текучесть кадров, и новые сотрудники начинают осваивать профессию с нуля, им не до тонкостей чужих предметных сфер. Разумеется, рекрутер не может быть специалистом во всех сферах, с которыми ему приходится сталкиваться. Однако, начиная работу с той или иной вакансией, необходимо собрать как можно больше информации об особенностях данной профессии, ее тонкостях и сложностях. Преодолеть препятствие предметной сферы позволяет личная специализация рекрутера, занимающегося подбором кандидатов на те вакансии, особенности которых уже хорошо изучены.
Промедление в обработке информации
Ошибка столь же естественная, сколь и роковая. Причем, в отличие от ряда предыдущих, в первую очередь она типична для представителей компаний, а не рекрутинговых агентств. Суть этой ошибки проста − получаемые резюме далеко не всегда обрабатываются рекрутерами с надлежащей скоростью. Причин тому много − от банальной нерасторопности конкретного специалиста по подбору до особенностей вышестоящего руководства, предпочитающего «давать информации отлежаться».
Однако в условиях современного рынка труда со все более явным дефицитом квалифицированных кадров подобное «отлеживание» приводит к тому, что интересующий специалист устраивается в другие, более поворотливые компании.
Обработка информации в организациях «пробуксовывает» на самых различных этапах − начиная от обработки рекрутером резюме и своевременного приглашения интересных специалистов до движения соискателя по дальнейшим этапам собеседований. В некоторых компаниях от первичного собеседования кандидата в отделе персонала до принятия окончательного решения о его трудоустройстве проходит почти месяц. Понятно, что количество лояльных соискателей, готовых ждать принятия решения бесконечно долго, крайне невелико. Соответственно промедление в обработке информации − одна из самых критических ошибок в организации подбора персонала, и специалист, заинтересованный в благополучном исходе своей миссии, должен приложить все усилия к ускорению этого процесса.
Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы по вакансии
Эта ошибка − непременный спутник другой − отсутствия отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов. Как правило, специалист, не забивающий себе голову отслеживанием эффективности рекламы, не обращает внимания и на прочие составляющие своей работы. А зря − именно рефлексия является признаком высокого профессионализма. Для профессионального роста рекрутера и увеличения эффективности работы с вакансиями крайне важно вести подробную статистику работы.
То есть имеет смысл учитывать следующие моменты:
- число резюме, взятых в дальнейшую работу;
- количество проведенных по ним первичных телефонных собеседований;
- число соискателей, приглашенных в итоге на очное собеседование;
- число кандидатов, рекомендованных для дальнейшего собеседования с заказчиком;
- результаты этих собеседований.
Данная информация позволяет специалисту увидеть как недостатки в собственной работе, так и моменты, являющиеся «тонкими» для данной вакансии вообще.
Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства
Как ни странно, многие рекрутеры полагают свою миссию выполненной после того, как с представленным ими кандидатом заказчик заключает трудовой контракт. Однако остается еще непростой период испытательного срока, в течение которого отношения заказчика и кандидата могут внезапно прерваться. На этот период приходится и адаптация кандидата в новом коллективе, и приглядывание к нему со стороны руководства.
Как показывает практика, в этот период довольно велик процент разрыва отношений не только в результате «несоответствия» работника и работодателя, но и в результате взаимного недопонимания каких-либо моментов должностных обязанностей или пунктов контракта.
В подобной ситуации рекрутер может выступить в качестве своеобразного посредника, своего рода переговорщика между кандидатом и заказчиком. Задача рекрутера в данном случае − исключить возможность того, что стороны просто не поняли друг друга и «пошли на принцип».
Сопровождение трудоустроенных кандидатов по-разному выглядит для сотрудников КА и внутренних рекрутеров. Если для первых оно сводится к одной-двум заранее оговоренным телефонным беседам с трудоустроенным им кандидатом и обсуждению вопросов, связанных с общим настроением специалиста, а также соблюдением компанией декларированных ранее обязательств, то для внутреннего рекрутера открываются широкие возможности управления адаптацией нового сотрудника в коллективе.
Ошибки, допускаемые руководителями
К сожалению или к счастью, в настоящее время на рынке труда выбор осуществляет не только работодатель, но и соискатель. И чем выгоднее кандидат для компании, тем больше у него предложений и тем сложнее привлечь его и мотивировать принять именно ваше.
Мы составили список самых распространенных ошибок, допускаемых руководителями-заказчиками в процессе подбора персонала.
1. Несоответствие требований заказчика уровню компенсации
Логика заказчика: «Вот бы найти сотрудника-«звезду» недорого».
Реальность: найти можно, вопрос сроков (значительно дольше) и гибкости заказчика относительно второстепенных требований (например, можно недорого найти переводчика с редкого языка, если он немолод или, напротив, если это недавний выпускник вуза без опыта работы) и т. д.
2. Длительное ожидание кандидатом назначенного собеседования (в коридоре)
Логика заказчика: «Ничего страшного − подождет, он заинтересован в работе, заодно посмотрим, насколько он хочет у нас работать». Здесь логика отсутствует, так как такое поведение является нормой.
Реальность: страдает имидж руководителя. Ожидание расценивается как неуважение к кандидату, его временным ресурсам, страдает репутация компании в целом, которая транслируется на рынок.
3. Затягивание с принятием решения
Логика заказчика: отсутствует, так как является привычной нормой поведения, либо имеет место неосознанное ожидание лучших кандидатов.
Реальность: риск потери перспективных, отобранных (!) кандидатов.
4. «Не будем бросаться на первого кандидата − давайте посмотрим еще...»
Логика заказчика: перебрать, сравнить кандидатов между собой в надежде найти еще лучше.
Реальность: по нашему опыту руководитель в итоге готов вернуться к кандидатуре первого соискателя, но тот к этому моменту уже принимает предложение другого работодателя.
Важно: Данное утверждение имеет силу только в случае положительного впечатления от кандидата. Если первый соискатель не устраивает заказчика, нет проблем − ищем дальше.
5. «Нелояльные кандидаты нам не нужны!»
Логика заказчика: «Если соискатель не готов ждать нашего решения в течение двух недель или месяца, нам он не нужен!»
Реальность: кандидат до поступления на работу еще не имеет лояльности к компании. Кандидаты, как и работодатели, имеют право выбора.
6. Максимизация ненужных требований
Логика заказчика: найти идеального кандидата.
Реальность: идеальных кандидатов не существует, мы об этом говорили выше.
7. Уход в отпуск/отъезд в командировку, без предварительной передачи полномочия по подбору персонала другому лицу
Логика заказчика: «Не подумал, что за это время найдется стоящий кандидат».
Реальность: стоящие соискатели одновременно рассматривают несколько предложений от работодателей и при прочих равныхусловиях предпочтут более реальные из а не те, где их попросят подождать неделю-другую.
8. Очень детальное заполнение заявки на подбор
Логика заказчика: все критерии очень важны.
Реальность: теряется суть, происходит сужение круга поиска кандидатов.
9. Формальное заполнение заявки на подбор
Логика заказчика: «У меня нет серьезных предпочтений: образование, опыт, компетенции не имеют значения».
Реальность: теряется суть, практически все кандидаты подходят под описание.
10. Не прописывается job-offer
Логика заказчика: «Зачем что-то писать, когда и так уже обо всем договорились?»
Реальность: во-первых, кандидат получает официальное подтверждение предложения от компании, что снимает у него страх и напряженность. Во-вторых, в данном документе фиксируются договоренности об окладе, размере дохода, премиальных/бонусных выплатах, составляющих компенсационного пакета, а также круг обязанностей и перспективы роста. Как правило, именно по этим моментам могут возникнуть вопросы и недопонимание у обеих сторон. В-третьих, показывает уровень вашей компании, что, несомненно, вызывает доверие у соискателей.
11. Собеседование с кандидатом занимает менее пяти минут
Логика заказчика: незачем тратить время, если видно, что кандидат неподходящий.
Реальность: интервью — это двусторонняя презентация: кандидата − компании, компании − кандидату. Важно! До собеседования с руководителем доходят, как правило, перспективные кандидаты, а это значит, что их влияние на рынок труда может быть больше, чем вы предполагаете.
12. Монолог руководителя на собеседовании
Логика заказчика: не знает, о чем спрашивать, вроде бы уже все обсудили, или это обычная норма поведения: «Я говорю − вы слушаете».
Реальность: опытный интервьюер большую часть беседы внимательно слушает кандидата и меньшую говорит сам. Когда он говорит, то теряет время для оценки кандидата, без чего невозможно принять правильное решение.
13. На собеседовании руководитель забывает обсудить с кандидатом вопрос вознаграждения
Логика заказчика: забыл, не успел или я думал, что рекрутер уже все озвучил... − ведь в заявке было все написано...
Реальность: решение финансовых вопросов с соискателем − ответственность руководителя. Ему известны финансовые возможности компании для конкретной должности, он определяет профессиональный уровень кандидата и в связи с этим обсуждает приемлемый уровень оплаты.
14. «Попридержите этого кандидата недели две-три...»
Логика заказчика: перебрать, сравнить кандидатов, подумать, через две-три недели озвучить свое решение.
Реальность: кандидаты − товар скоропортящийся, поэтому при затягивании решений повышается риск потери перспективных, отобранных (!) кандидатов.
15. К моменту выхода нового сотрудника не готово рабочее место...
Логика заказчика: «Ничего страшного: Иванов все равно ему дела будет передавать − посидят неделю за одним столом...»
Реальность: подобная практика не способствует лучшей адаптации нового сотрудника и не мотивирует его работать с полной самоотдачей. Также в первые дни новый сотрудник все еще не определился, оставаться в этой компании или нет, отсутствие рабочего места − фактор не в пользу работодателя.
16. «Подбор персонала — это просто»
Логика заказчика: нет ничего сложного в том, чтобы подобрать кандидата.
Реальность: нужно знать, где и как искать кандидатов (мало просто разместить объявление), как их заинтересовать (кандидаты тоже осуществляют выбор), как выбрать лучшего из лучших, оценить его профессиональные и личностные качества, «продать» его заказчику (не всегда заказчик готов бросаться на первого же предложенного соискателя), мотивировать его принять предложение (бывает, они выбирают предложен другого работодателя), удержать нового сотрудника (иногда они увольняются на испытательном сроке). А так в принципе ничего сложного.
17. «Представьте побольше кандидатов»
Логика заказчика: не ограничиваться определенным количеством кандидатов, иметь максимальную возможность выбора.
Реальность: в таком случае стоит посчитать стоимость рабочего времени руководителя (при рассмотрении семи-восьми кандидатов работодатель «убьет» от восьми до двенадцати часов). Знать о принципе «фона»:
- мы невольно сравниваем кандидатов между собой, а не относительно имеющейся вакансии (лучший среди предоставленных − не значит самый подходящий);
- впечатление о первых кандидатах «смазывается»;
- наступает момент, когда уже все равно, на ком остановиться.
Помните, что чем больше людей знает о вакансии, тем чаще информация имеет свойство «обрастать» вымыслами и интерпретациями. Так рождаются легенды о том, что компания уже два года ищет начальника отдела, что на этом месте сменилось шесть человек и т. п. Все это осложняет привлечение интересных кандидатов. Не искушайте судьбу: если вам повезло найти классного специалиста − не надо искать еще лучше (звезды на то и звезды, что их единицы).
18. Руководитель не разрешает менеджеру по подбору присутствовать на собеседовании
Логика заказчика: официальная − нежелание нарушать принцип тет-а-тет в беседе с соискателем, неофициальная − избегание «контроля» процесса собеседования со стороны рекрутера.
Реальность: на самом деле присутствие на собеседовании необходимо менеджеру по подбору для прояснения «образа» кандидата, понимания, что заказчик ищет в кандидате.
19. Слишком критичный подход к оценке кандидатов
Логика заказчика: поиск идеального сотрудника.
Реальность: идеальных кандидатов не бывает! На что-то всегда придется закрывать глаза, вопрос в каждом индивидуальном случае − на что...
20. Недоброжелательная манера проведения интервью
Логика заказчика: привычная манера поведения или желание «произвести впечатление».
Реальность: кандидаты не выбирают место работы исходя из соображений страха.
21. Несоответствие данных в заявке и «картинки», которую представляет себе руководитель
Логика заказчика: осознанная − заявка на подбор заполняется формально (пусть ищут, вряд ли найдут кого-то интересного), неосознанная − руководитель составляет заявку по правилам, отбирает кандидатов интуитивно.
Реальность: усложнение поиска для рекрутеров.
22. «Стихийный» подбор
Логика заказчика: перебирает кандидатов − делается ставка на то, что хорошие сами приживутся, а плохие сами уйдут.
Реальность: частая смена нескольких сотрудников на одной должности в течение одного года рассматривается как вполне нормальное явление.
23. Отсутствие единых стандартов подбора, принятых в компании
Логика заказчика: сотрудники принимаются под конкретную вакансию, без оценки их соответствия целям, задачам и культуре организации.
Реальность: в итоге персонал компании является довольно пестрой массой, противоречиво реагирующей на одни и те же события как внутренней жизни компании, так и изменений внешней среды.
24. Подбор исключительно «под руководителя», без учета особенностей корпоративной культуры компании
Логика заказчика: принимаются сотрудники, «удобные» конкретному руководителю, например, безынициативные исполнители.
Реальность: формируется коллектив похожих друг на друга сотрудников, не способных к самостоятельной работе, не стремящихся к достижению результатов.
25. Подбор исключительно «в культуру организации», без учета особенностей конкретного руководителя
Логика заказчика: личностные особенности не считаются значимыми.
Реальность: если особенности руководителя очень яркие, не учитывать их при подборе новых сотрудников нельзя, можно оказаться в ситуации частого поиска на замену.
26. Несбалансированный процесс принятия решений по поводу работы с кандидатом
Логика заказчика: кто будет свободен − тот и встретится с кандидатом.
Реальность: сама схема принятия решения не отработана − например, когда на одну и ту же позицию разных кандидатов смотрят разные руководители, причем иногда один, а иногда − поэтапно трое.
Фото: pixabay.com
