Что нужно лучшим менеджерам

Родд Вагнер, Джеймс Хартер, «12 элементов успешного менеджмента»— М.: «Альпина Бизнес Букс», 2009

Нас часто спрашивают, в чем секрет успеха лучших менеджеров. У некоторых из них есть настоящий талант — врожденная способ­ность понимать образ мыслей своих подчиненных, непреходящий опти­мизм или стратегическая проницательность, которой невозможно нау­читься. Некоторые искренне привержены миссии улучшения мира.

Кроме того, руководитель так же высоко оценит 12 элементов, как его подчиненные. Первое, что нужно превосходному руководителю, — это... превосходный руководитель.

Это кажется довольно очевидным, однако во многих организаци­ях существует скрытая установка, согласно которой благодарность и признание заслуг, наличие наставника, четкие ожидания от работы и остальные элементы успешного менеджмента необходимы исключи­тельно в отношении рядовых сотрудников. Согласно данной логике, лучшие менеджеры самодостаточны, способны адекватно оценивать свои способности, невосприимчивы к ключевым характеристикам места работы и умеют придерживаться четкого курса без оглядки на внешние обстоятельства.

Однако факты говорят об обратном. Уровень вовлеченности ме­неджеров подвержен таким же приливам и отливам, как у любых других сотрудников. Более того, уровень вовлеченности менеджеров тесно коррелирован с настроениями в его команде. Никто не живет в изоляции. Об этом нам напомнило интервью с одним из высокоэффективных менеджеров из нашей базы данных. Его руководитель, которого он очень высоко ценил, покинул компанию. Он не знал, чего ожидать от нового начальника. Теперь он не чувствовал, что у него есть все ресурсы, необ­ходимые для успешной работы.

Он, как мог, старался защитить свою команду от проблем, с кото­рыми ему пришлось бороться. Однако его люди тоже чувствовали себя неспокойно. Некоторые из них возлагали на него всю вину за возникшие трудности и даже сомневались в его честности. Топ-менеджеры боро­лись за контроль над различными подразделениями компании, не думая о том, как это повлияет на рядовые рабочие группы. Эта история может показаться вам знакомой, потому что такая ситуация возникает сплошь и рядом.

Истории, которые мы услышали, и, что более важно, анализ эффек­тивности работы менеджеров указывают на то, что лучший способ для топ-менеджера мотивировать весь персонал компании — это обратить внимание на линейных руководителей. Для того чтобы менеджер мог дать своим подчиненным то, что им необходимо, он должен сначала сам получить то, в чем он нуждается как сотрудник.

Наше главное богатство — это наши люди. Это самое странное утверждение, которое можно услышать в со­временном деловом мире. Никто не знает, кому первому пришла в голову эта идея, но она оказалась такой заразительной, что каждый генеральный директор в определенный момент произносит эту фразу. Это заявление украшает любое выступление. Оно действует успокаи­вающе и помогает руководителю создать иллюзию близости со своими сотрудниками.

Тем не менее это утверждение звучит как шутка. Лишь в немногих компаниях высшее руководство и корпоративная культура позволяют реализовать этот принцип на практике, даже если факты подтвержда­ют, что он справедлив. Услышав эту фразу, не подкрепленную личной убежденностью, из уст лидера своей компании, один менеджер средне­го звена сказал своему приятелю, что это напоминает ему историю об одном ведущем детской радиопередачи, который закончил передачу и, не заметив, что микрофон все еще включен, заявил: «Как же мне надоели эти маленькие мерзавцы!»

Подобное расхождение слов с делами несколько лет назад было обна­ружено на презентации результатов исследования 12 элементов успеш­ного менеджмента топ-менеджерам финансовой компании, входящей в список Fortune 500. «Будь осторожен с генеральным директором, - предупредил выступающего его коллега. — Он может наброситься на тебя».

Презентация проходила гладко до того момента, пока на экране не появился слайд, на котором было показано, насколько различаются уровни вовлеченности различных сотрудников компании. «В вашей компании одновременно встречаются наиболее и наименее вовлеченные рабочие группы из всей базы данных Института Гэллапа», — сообщил докладчик.

И тогда глава компании ринулся в атаку. «Вы сделали ничего не зна­чащий вывод! — заявил он. — В каждой компании найдутся лучшие и худшие сотрудники».

Он был прав. Действительно, для крупных компаний не редкость, что их самые невовлеченные команды попадают в 2-3 % наименее вовлечен­ных бизнес-единиц из совокупной базы данных, оставляя позади лишь немногих. Также в больших организациях самые вовлеченные рабочие группы часто оказываются более вовлеченными, чем 99 % команд из базы данных.

Докладчик принял замечание и парировал: «Вы абсолютно правы. Это происходит всегда. Но если бы я сообщил вам, что в вашем штате есть наиболее прибыльные и убыточные команды в мире, вы бы тоже утверждали, что я говорю бессмыслицу, только потому, что это проис­ходит и в других фирмах?»

«Я понял вашу мысль», — сказал руководитель компании.

К сожалению, эта мысль остается непонятой многими топ-менедже­рами. Слишком часто люди получают менеджерские позиции вследствие хороших отношений с руководством либо в награду за долгий срок работы в компании или хорошие результаты, никак не связанные с их способностью руководить людьми. Зачастую продвижение на руководящую должность является единственным видом карьерного роста в ком­пании, которая не умеет создавать высоко оцениваемые неруководящие позиции. Компании, которые даже представить себе не могут, чтобы их финансовой деятельностью заведовал человек, отчисленный с бухгалтерских курсов, чтобы их информационными технологиями занимался тот, кто ничего не смыслит в компьютерах, чтобы недотепа отвечал за безопасность труда, постоянно доверяют вызывающим неприязнь, неис­кренним или необщительным работникам руководство командой людей, составляющих самое большое богатство компании.

На семинаре, который Институт Гэллапа организовал для одного регионального банка, менеджеров среднего звена попросили составить обращение к гипотетической группе блестящих студентов, в котором расхваливались бы преимущества компании с целью привлечь молодых людей на работу. Речи оказались такими, как ожидалось: шаблонные

фразы про выдающееся положение компании на рынке, перспективы карьерного роста и щедрый компенсационный пакет. После того, как менеджеры зачитали свои обращения коллегам по семинару, им задали вопрос, который мог бы исходить от одного из блестящих студентов: «Если я приду работать в ваш банк, вы сможете гарантировать, что у меня будет по-настоящему хороший начальник?» В комнате воцарилась тишина. Выступающие огляделись и пожали плечами. Несмотря на все громкие речи, которые они только что произнесли, эти руководители были вынуждены признать, что не могут гарантировать выполнения самого основного требования нового сотрудника.

Спросите вскользь на вечернем собрании: «Кто обворовывает компанию?», и вы столкнетесь с удивленными взглядами. «Никто, на­сколько мы знаем», — последует ответ. Спросите: «Кто в этой компании является самым ужасным менеджером?», — и на вас посыплется мно­жество историй. Точно так же, как люди более охотно признают, что они не сильны в математике, чем то, что они безграмотно пишут, в де­ловом мире терпимее относятся к межличностной некомпетентности, чем к финансовой недобросовестности. А ведь, не считая нескольких громких случаев хищения в особо крупных размерах, компании теряют намного больше из-за невовлеченности сотрудников, чем в результате воровства.

Игнорирование этого факта является причиной того, что, несмотря на значительный рост вовлеченности персонала в компаниях, уделяющих этому показателю большое внимание, общая тенденция не меняется. Доля вовлеченных работников в Соединенных Штатах колебалась от 26 % в 2000 г. до 31 % в 2002 и 28 % в 2005 г. [1]. Изменение уровня во­влеченности можно объяснить не макроэкономическими колебаниями, а качеством работы менеджеров, которое не меняется. Это справедливо также и для других стран, которые в течение нескольких лет изучал Ин­ститут Гэллапа. Мировые и национальные результаты гласят, что степень вовлеченности сотрудников снижается в одних местах в том же темпе, в каком увеличивается в других. Это настоящая мертвая точка делового мира, редкий случай, когда топ-менеджеры недостаточно заботятся о финансовой выгоде. Когда работа не вселяет в людей энтузиазма, компа­ния теряет много денег. Так, издержки сниженной из-за недостаточной вовлеченности производительности труда составляют $300 млрд в США, 90 млрд евро в Германии и 3 млрд сингапурских долларов в Сингапуре. Этот показатель оказалось высоким в каждой стране, где Институт Гэл­лапа проводил исследования.

Несмотря на то, что на уровне страны в целом значение вовлеченно­сти практически не меняется со временем, изменения на уровне компа­ний зачастую являются устойчивыми и долгосрочными. Для компаний, упомянутых в вводной части данной книги, которые входят в верхний квартиль базы данных Института Гэллапа и добились высокого уровня чистой прибыли на акцию, характерны значительные изменения степени вовлеченности персонала во времени. Сначала меньше одной четверти рабочих команд из этих компаний входило в верхний квартиль базы данных. Нет ничего удивительного в том, что через пять лет после того, как менеджеров обязали нести ответственность за 12 элементов, больше 60 % рабочих групп оказалось в верхнем квартиле. Всего за несколько лет в результате усилий менеджеров соотношение количества вовлеченных сотрудников к количеству активно невовлеченных увеличилось в этих компаниях вдвое.

Спросите лучших менеджеров, как им удалось достичь таких прекрас­ных результатов по 12 элементам, и вы услышите истории, похожие на те двенадцать, что мы рассказали вам на страницах этой книги. Однако если вы спросите, почему они это делают, что ими движет, вы узнаете, что первопричины высокой прибыльности их деятельности далеки от финансов.

«О, я безумно люблю этих людей, — сказал один руководитель. -« Скажу вам честно и откровенно, что среди моих подчиненных нет никого, с кем у меня были бы натянутые отношения. Я чувствую, что если бы мне пришлось воевать за них, я бы сделал это, не задумываясь. Я буду ежедневно поддерживать каждого из моих людей во всех их на­чинаниях».

«Люди важнее фактов и цифр, — сказал Филипп Лескорнез, менеджер, о котором мы рассказали в одиннадцатой главе. — Люди нужны мне дм того, чтобы чувствовать себя счастливым, я не могу быть счастлив сам по себе».

Исследовав сотни тысяч менеджеров и рабочих команд по всему миру, мы поняли, что лучшие менеджеры интуитивно чувствуют, что их работа приносит не только денежную прибыль. Лучшие менеджеры до­стигают таких высоких показателей прибыльности, потому что они бес­покоятся о вещах, выходящих за пределы финансовых результатов. Итог их работы — это изменения в жизни каждого человека, работающего под их руководством.

Влияние лучших менеджеров простирается за пределы рабочих во­просов. Многие из них рассматривают свою работу как свое предназначе­ние, свою судьбу. Их мотивация подпитывается глубокой убежденностью в том, что они несут ответственность за окружающих их людей. Такие менеджеры понимают, что их работа сильно влияет на жизнь их коллег. Видя, сколько времени их подчиненные проводят на работе, они осознают, какое воздействие они имеют не только на профессиональную жизнь своих подчиненных, но и на всю их жизнь в целом.

Многие из них скажут вам, что руководство людьми — это почетная обязанность. Они получают огромное удовлетворение от этой деятельно­сти, но вместе с тем настолько серьезно ее воспринимают, что она оказы­вает очень сильное давление на их совесть. Руководство людьми состоит не только в ответственности за сохранение чужих денег и стремлении к высоким результатам работы, но и в своего рода управлении жизнями других людей. Работники говорят, что обе стороны медали — личная и профессиональная — зависят от менеджера, который может дать им поддержку, помощь, защиту и ресурсы, мотивирующие их на лучшее выполнение своих обязанностей.

«Это ведь судьбы людей. На мне лежит огромная ответственность, — сказал Пит Уомстикер, менеджер, о котором шла речь в главе 6. — Я не могу позволить себе ошибок при работе с людьми. Я действительно обязан сделать все правильно, даже если для этого потребуется много времени». Секрет состоит в том, что менеджеры, добивающиеся наилуч­шей работы от своих подчиненных, сами очень много им отдают. Те, кто достигает хороших финансовых показателей, начинают с неденежной мотивации. Они усердно работают над тем, чтобы их подчиненные почувствовали себя вовлеченными, и в итоге добиваются высоких резуль­татов в работе.

В этом состоит суть успешного руководства.

Фото: pixabay.com