Лидеры должны желать любви

Джеймс Кузес, Барри Познер, «Наследие лидера», − М., «Юрайт», 2009

Лидеры должны желать, чтобы их любили

Несколько лет назад мы пригласили прочитать лекцию группе студентов МВА Университета Санта-Клары Ирвина Федермана. Ирвин, финансист по образованию, в прошлом был исполнительным директором в компании, занимающейся высокими технологиями, а теперь является партнером US Venture Partners. Мы брали у Ирвина интервью для пары своих книг и знали, что он может поделиться очень важными наблюдениями. И действительно, в тот день Ирвин сказал то, что до сих пор заставляет волосы вставать дыбом.

«Вы любите человека не за то, кем он является, — заметил он, — вы любите его за те чувства, которые он у вас вызывает. Эта аксиома годна и для устройства компании». Услышав такой комментарий, многие студенты были ошарашены. Слово «любовь» в устах исполнительного директора и венчурного предпринимателя звучало по меньшей мере удивительно. Им нечасто приходилось слышать подобные фразы в своих компаниях или классных комнатах. Да и сам Ирвин признал всю их необычность. «Может показаться, что такие слова, как «любовь» и «привязанность», не подходят для бизнеса. Традиционная мудрость гласит, что менеджмент — это не состязание за популярность», — сказал он.

Затем он поразил нас следующим заявлением: «И, однако, я утверждаю, что при прочих равных условиях мы усерднее и эффективнее трудимся для тех, кто нам нравится. А нравятся люди нам прямо пропорционально тому, какие чувства у нас вызывают».

Ирвин в этом абсолютно прав. Необязательно перечитывать груды исследований на тему эмоционального интеллекта, чтобы понять правоту его слов. Мы усерднее и эффективнее трудимся для тех, кто нам нравится.

Однако не проходит и недели, чтобы мы не услышали из уст человека, занимающего руководящую должность, что-то вроде таких слов: «Мне все равно, любят меня люди или нет. Я просто желаю, чтобы меня уважали». Да вы что, с Луны свалились? Это же просто чушь — чепуха, которая противоречит всему, что нам известно об эффективном лидерстве. Задумайтесь на минутку. А что, нужно выбирать «или—или»? Разве нас можно либо любить, либо уважать? Разве не может быть и то, и другое? Разве мы не можем одновременно и любить человека, и уважать его?

Когда мы беседовали с людьми о лидерах, которыми они восхищаются, за которых бы стояли до последнего, надрывались, как папа Карло, за которых готовы были бы жизнь отдать,— мы никогда, ни разу не слышали, чтобы кто-то сказал: «О, я эту женщину ненавижу, но пошел бы за ней на край света!» Или так: «Он настоящий идиот, но я, конечно же, готов все для него сделать». Лидеры, за которыми люди желают следовать, — всегда те, к кому они испытывают искреннюю привязанность. Поистине любовь — вполне уместное слово для определения чувства, которое лидеры испытывают к своим последователям, а те — к своим лидерам.

Если мы неспособны одновременно любить и уважать, тогда мы предпочтем уважению любовь. Хотя люди и могут подчиняться чистой силе и грубой власти отморозка, никто не захочет находиться с ним в одной комнате по доброй воле. Мы предпочтем держаться от него подальше. Если человек нам не нравится, у нас не возникнет желания находиться рядом с ним, трудиться для него, вообще иметь с ним дело.

Если вас любят, это значительно облегчит ваш лидерский труд. Вам проще будет добиться доверия людей, заставить их слушать вас, трудиться не покладая рук, воспринимать плохие новости, делать общее дело. А еще вам будет проще зарабатывать деньги с меньшим ущербом для собственного здоровья.

Поэтому когда кто-то заявляет: «Мне неважно, любят меня люди или нет», — разве это серьезно? Мы так не думаем. Как можно в самом деле так считать, когда существуют столь четкие и убедительные доказательства достижения лучших результатов, когда люди к тебе хорошо относятся? Неужели есть те, кому в самом деле неважно, что к ним не испытывают любви их супруги, их дети, их деловые партнеры, их сотрудники или друзья (если они у них вообще есть)?

Если попробовать докопаться до сути данного заявления, то что же эти люди пытаются сказать на самом деле? Может, вот это: «Если я позволю другим приблизиться ко мне настолько, чтобы испытывать чувство любви, то возникнут проблемы при выполнении неприятных рабочих обязанностей, например, когда приходится увольнять людей, делать им выговоры или заставлять придерживаться высоких стандартов. Мне это будет слишком трудно, поэтому лучше я облачусь в броню, которая защитит меня от расстройств и дурных чувств из-за жестких решений, которые приходится принимать».

Для большинства из нас такое объяснение, возможно, ближе к истине, чем высказывание: «Мне все равно, любят они меня или нет». Нам всем больше по душе вдохновляющие, заряжающие энергией, новаторские, оптимистические моменты в нашей работе, и мы вовсе не в восторге от обязанностей, которые затрагивают других негативным образом или заставляют нас чувствовать себя виноватыми и не спать из-за этого по ночам. Когда речь идет о руководстве другими, было бы странно, если бы нам приходилось делать только то, что приносит радость в жизни людей и в нашу собственную жизнь.

Жестокая истина о лидерстве, о которой задумываются еще недостаточно, состоит в том, что иногда вы причиняете боль другим, а иногда сами испытываете ее. Нельзя нажать клавишу «удалить» и вычеркнуть эти моменты из своей работы. Нельзя перепоручить их другим. Они приходят вместе с обязанностями лидера.

Справедливо также и то, что взяв на себя роль лидера, вы, вполне вероятно, будете любимы далеко не всеми. Когда вы занимаете жесткую позицию относительно руководящих ценностей и видения будущего, вряд ли все без исключения будут восхищаться тем, что вы говорите и делаете.

И все же данная истина не должна удерживать нас от стремления быть любимыми. Мотивация на завоевание привязанности других будет побуждать нас к более сильным поступкам, чем просто желание быть уважаемым. Мотивация на то, чтобы нравиться людям, заставит нас больше беспокоиться о других, чем о себе.

Высказывая эти соображения на проходившей недавно конференции, мы добавили к ним заключительный вывод: «Если люди не хотят быть любимыми, возможно, они не принадлежат к миру лидерства». Шерон Джордан-Эванс, коуч руководителей и соавтор книги «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников» (издательство «Добрая книга», 2006), сочла, что это наблюдение можно слегка изменить, добавив следующее: «Если только они не обретут мотивацию к изменению своего поведения».

Она рассказала нам об одном руководителе, коучем которого она была. Этот начальник был удручен информацией, которую получил с помощью обратной связи. «Люди говорят, что я самый толковый парень вокруг»,— поделился он с Шерон. Та удивилась, почему же это его расстраивает. Он сказал: «Нет, конечно, я хочу, чтобы меня считали самым толковым. Но я хочу еще, чтобы обо мне говорили как о самом чудесном парне вокруг». Этот лидер подает надежды. Чудесный и толковый, дружелюбный и твердый, любящий и требовательный — в реальной жизни это вовсе не полярно противоположные вещи. В реальной жизни это то, что делает нас настоящими людьми.

Конечно, необходимо поработать, чтобы заслужить любовь. И дело не только в обаянии вашей личности. Дело в том, как вы ведете себя в окружении других людей. Дело в вашем поведении. Поведение — это навык. А имея навык, можно научиться лучше его использовать, если захотеть. Как говорил Ирвин, «люди будут любить нас прямо пропорционально тем чувствам, которые мы у них вызываем». Понадобится немало усилий, чтобы пробудить у людей вдохновение, вызвать доверие и ощущение того, что о них заботятся и считают способными решать задачи, которые они сами для себя считали недоступными.

А теперь — совет напоследок. Если у вас работают сотрудники, которые занимают руководящие должности и которым на самом деле неважно, любят их люди или нет, увольняйте таких. Они, возможно, вас и не полюбят за это, зато все другие полюбят обязательно.

Лидерство всегда персонально

За последние пару лет мы имели возможность участвовать в организации программ по развитию лидерства совместно с Роном Шугаром, председателем совета директоров, исполнительным директором и президентом Northrop Grumman Corporation. На каждой лекции, прежде чем произнести хотя бы слово, Рон подходил к стоящему в зале пианино, садился и несколько минут играл.

Взяв последний аккорд, Рон поворачивался к своим коллегам, руководителям высшего звена, и спрашивал: «Знает кто-нибудь, почему я начал встречу с игры на пианино?» Дело в том, объяснял далее Рон, что если люди должны следовать за вами, то им нужно знать о вас больше, чем только тот факт, что вы — их босс. Им нужно знать, кто вы как личность — ваши надежды, мечты, таланты, ожидания и привязанности.

«Лидерство всегда персонально», — провозглашал Рон. Он хотел ясно дать понять, что «пока вы сами не знаете, кто вы есть, что собираетесь делать и почему», нельзя надеяться на достижение чего-то грандиозного. «А люди, которые работают с вами и на вас, знают, умеете ли вы играть на пианино? — спрашивал Рон своих коллег. — Знают ли они, кто вы такой, о чем вы заботитесь и почему они обязаны следовать за вами?»

Однажды мы поделились этой историей с группой людей, работавших в различных организациях, и один из участников — назовем его Майк — сказал, что он может подтвердить, насколько этот вопрос важен, рассказав собственную историю об их новом исполнительном директоре. Этот новый начальник обходил компанию, в которой работал Майк, беседуя с сотрудниками о своем видении компании и о том, как им следовало его реализовывать. «Директор делал это, — объяснил Майк, — предположительно для того, чтобы люди могли с ним познакомиться. И представьте себе, как все были изумлены, когда кто-то спросил его: «Чем вы любите заниматься в свободное время?» — а тот бросил краткий ответ: «Это личное и к делу не относится; следующий вопрос».

«Но ведь в этом все дело, правда? — с волнением в голосе воскликнул Майк. — Кто этот парень? Что его заботит? Почему мы должны следовать за ним — верить, доверять ему, — если не знаем, каков он? А он не желает нам говорить!» Мы почувствовали гнев Майка. Все мы с неохотой подчиняемся людям, если они не желают рассказывать нам о себе. Мы начинаем испытывать определенное недоверие.

И Рон, и Майк правы. Люди желают знать, кто вы. Их интересуют ваши ценности и убеждения, цели и стремления, надежды и мечты. Они хотят знать, кто оказал на вас наибольшее влияние, что подготовило вас к выполнению той работы, которой вы занимаетесь, и что вам нравится как личности. Они хотят знать, что двигает вами, делает счастливым или выводит из равновесия. Им хочется знать, играете ли вы на пианино — или на чем-нибудь еще — и какая у вас семья. И это не из праздного любопытства — им нужно знать, чтобы верить вам. Мы более склонны доверять тем, кого знаем, и чем больше мы знаем о наших лидерах, тем скорее будем верить им. Конечно, прежде чем делиться всем этим с другими, стоит самому в этом разобраться. Нужно сначала узнать себя самого, прежде чем другие узнают, каковы вы на самом деле.

Мы говорили это много раз, и стоит повторить снова. Лидерство — это взаимосвязь между теми, кто готов на роль лидера, и теми, кто предпочитает следовать за ними. Возможно, и были времена, когда лидеры могли требовать привязанности, но они давно в прошлом. Люди следуют за людьми, а не за должностями. Если отсутствует ощущение личных отношений, вряд ли люди пожелают следовать за таким лидером.

Рэм Дасс, бывший профессор Гарвардского университета, ставший нашим духовным учителем, однажды заметил: «Один человек может предложить другому только себя самого, не больше и не меньше». То же можно сказать и о лидерах. Вы как личность — это то, что вы можете предложить своим последователям. Вы — не просто мозг или ноги. Вы — целостное человеческое существо, со своими особенностями поведения, привычками, сильными и слабыми сторонами, успехами и неудачами, любовью и ненавистью и всеми прочими присущими людям свойствами, которые и придают вашему характеру уникальность. И насколько вы утаиваете все это от своих последователей, настолько же вы лишаетесь потенциальной возможности руководить ими.

Многие считают: лидеры должны соблюдать некоторую дистанцию между собой и своими подчиненными на том основании, что слишком близкие отношения с другими людьми помешают не только сделать верные выводы, но и принять жесткие или непопулярные решения, которые затронут тех, кто рядом. Сергей Никифоров, один из основателей и вице-президент компьютерной компании Stack3, Inc., говорил нам, что он «слепо следовал подобным суждениям в течение ряда лет, не слишком об этом задумываясь». Однако в один прекрасный день он решил выяснить, что же означает иметь «нормальные человеческие контакты» с людьми на рабочем месте:

«Я объявил техническому персоналу, что хочу пообедать вместе с ними в местном ресторане, если им позволяет время. Я увидел несколько странных взглядов и получил несколько довольно уклончивых ответов. Я пришел в ресторан чуть раньше и, волнуясь, сел в ожидании за пустой стол. Придет ли кто-нибудь вообще? Не появится ли у них подозрение, почему это мы собираемся вместе в неформальной обстановке, вне традиционных офисных стен?

Но вот один за другим начали собираться мои коллеги. Несколько минут мы сидели в неловком молчании, уставясь в меню, пока наконец я не решил все прояснить. Я сказал, что мы собрались здесь вместе не по какой-либо особой, связанной с делами причине. Все, чего я хотел, это разрушить барьеры между боссом и подчиненными и получше узнать каждого. Я хорошо знал их как специалистов, однако имел очень слабое представление о том, что они за люди вне работы. Об этом я знал не слишком много. Я извинился и объяснил, что надеялся, мы сможем расценивать этот обед как знак доброй воли, как руку, протянутую, чтобы поприветствовать их как личностей, а не как технические умы.

Оказалось, что они то же самое думали обо мне. Мои подчиненные знали меня как босса и как специалиста, но довольно плохо представляли, что я за человек вне офиса. В тот вечер мы проговорили целых четыре часа! Они с охотой рассказывали о своей жизни, стремлениях, хобби, планах на отпуск и о тысяче других вещей. Слушая их в тот вечер, я осознал, в каком невыгодном положении был раньше, не налаживая отношений с коллегами на личностном уровне; насколько ограниченными, должно быть, были мои заключения, лишенные преимуществ человеческого общения. Получилось так, что столь простая вещь, как совместный обед в ресторане, смогла помочь нам выявить общие взгляды, выслушать друг друга с большим желанием и открытыми сердцами».

Мы хотели бы, чтобы все лидеры могли испытать то же, что и Сергей. Его поразительно откровенный рассказ обнажает суть того, что значит быть наилучшим лидером. Быть лучшим — значит не скрывать свою человечность. Это единственное средство наладить истинные взаимосвязи с другими людьми.

Наша жизнь проходит не в одиночной камере. Мы живем в открытом мире. Мы существуем в обществе других людей, и именно среди них мы оставляем наследие. Именно качество отношений и определяет эфемерность или долговечность нашего наследия.

Фото: pixabay.com