Трудно быть богом?

Роберт Дж. Томас «Испытание лидерства. Опыт, ведущий к мастерству» - М., «Юрайт», 2009

Используете ли вы свой лидерский потенциал на 100%? Большинство людей ответят нет. Но вам это под силу, если вы сможете учиться на собственном опыте. В «Испытании лидерства» Роберт Томас утверждает, что великие лидеры становятся таковыми, потому что умеют извлекать уроки из опыта из болезненных и непредвиденных тяжелых испытаний, а затем использовать эти уроки для достижения выдающихся результатов. В книге рассказываются яркие истории из жизни руководителей абсолютно разных организаций. Автор приходит к выводу, что в бизнесе, равно как и в спорте, тренировка важнее таланта. Талант имеет значение, однако правильное сочетание амбиций, обучения и обратной связи может превратить человека средних способностей в серьезного игрока. В книге «Испытание лидерства» содержится пошаговое руководство для создания вашей Индивидуальной Стратегии Обучения, которая даст вам возможность извлекать больше знаний из повседневной деятельности и различных жизненных ситуаций. Именно так и делают выдающиеся лидеры.

Успех измеряется тем, как высоко вы пры­гаете, прежде нем упасть.

Генерал Джордж С. Патон

В рассказе «Низвержение в Мальстрем» Эдгар Аллан По предлагает читателю замечательную литературную иллюстрацию прохождения сквозь огонь, воду и медные трубы. Один из трех братьев, от имени ко­торого ведется рассказ, стал удачливым рыболовом, потому что сумел пройти сложные воды, где часто встречались раз­личные водовороты. Он рассказывает о судьбоносном дне в своей жизни, когда он потерял счет времени и течениям, и его корабль стало затягивать в бурлящие воды. В рокоте и плеске воды, тянущей его лодку на дно океана, он под­дался парализующей панике. Однако в момент наибольшего смятения, когда небеса сужались над ним, он вдруг ощутил неземное спокойствие, отдав себя на волю рока. Что бы он ни делал, ему казалось, что он все равно умрет. И в те мину­ты спокойствия он вырвался из лап смерти и увидел другую реальность.

Шум и туман, притуплявшие его чувства, отступили. Он превзошел охваченную паникой часть себя и необыкновен­но ясно осознал, что некоторые обломки, захваченные водо­воротом, идут ко дну медленнее, чем его корабль. Как будто несколько пустых бочонков зависли над ним, в то время как его корабль погружался все глубже и глубже. Он понял, что если бочонки не тонут так долго, значит, они вообще не могут утонуть. Его шанс спастись заключался в том, чтобы за­ставить себя сойти с корабля и ухватиться за бочонок. Он сделал это и выжил.

Подобно герою Эдгара По, большинство моих респон­дентов вспоминают о прохождении сквозь огонь, воду и медные трубы как о бурном периоде острых противоречий. Иногда они чувствовали себя подавленно, иногда испытыва­ли головокружение, иногда ощущали хаос, а иногда все вме­сте. Венди Копп, основатель Teach for America, рассказывала, что на старшем курсе колледжа она никак не могла найти тему для дипломной работы. Это ввергло ее в смятение, ко­торое, как она утверждает, ей никогда не приходилось испы­тывать. Ситуация разрешилась, когда у Венди возникла идея создания национального объединения учителей. Тара Черч, основавшая американскую природоохранную организацию, рассказала о внутреннем конфликте, который испытала в возрасте восьми лет. Тара поняла, что засуха забирает у де­ревьев жизненные силы, а меры, направленные на экономию воды, например использование одноразовых бумажных та­релок, требует вырубки деревьев. Очевидное противоречие между охраной и уничтожением природных ресурсов оза­дачило, а затем и ужаснуло ее. «Придется ли людям жить под землей, если не останется деревьев и воды?» — гадала она. Из ее испуга родилась организация, которую она основала еще ребенком (с помощью своей мамы). Организация объе­диняла детей, которые сажали деревья.

Когда лидеры, с которыми я общался, проходили сквозь огонь, воду и медные трубы, им казалось, что они находятся в безвыходном положении. Оглядываясь на­зад, они часто удивлялись тому, что вообще смогли пере­жить это испытание. Некоторые с горечью, а иногда и со смущением говорили о том, как много времени им по­требовалось, чтобы понять и осознать, через что им дей­ствительно пришлось пройти. Но уроки, о которых они рассказывали, были настолько живы в их памяти, будто произошли вчера.

Даже если они считали, что выжили благодаря удаче или благоприятному стечению обстоятельств, каждый ре­спондент утверждал, что мобилизовал и утвердил в себе нечто важное — способность к адаптации. Суть способ­ности к адаптации состоит в получении новой информа­ции — о себе, о мире, о ресурсах, требуемых для адаптации, действия и изменения. Способность к адаптации позволяет открывать новые возможности в казалось бы безвыходных ситуациях.

Защитная реакция подобна напряжению, однако она может сделать человека более уязвимым, что демонстри­руют Ричард Бойятзис и Энни МакКи в работе Resonant Leadership. Такая реакция затрудняет вашу гибкость, напри­мер, вы не можете уклониться от удара, не видите выхода, или, что еще хуже, тратите энергию вместо того, чтобы ее концентрировать. «Борись или беги», - советует нам ин­стинкт, выработанный тысячелетиями выживания в дикой природе. Напротив, способность учиться, тем более учиться быстро, является неотъемлемой частью успешной адапта­ции к вызовам нашего общества. Это особенно актуально в XXI столетии.

Устойчивость к внешним воздействиям является цен­тральным элементом способности к адаптации. Она позво­ляет лидерам обрести спокойствие в разгаре конфликта и начать искать ответы. По мнению психолога Фредерика Флака, устойчивость к внешним воздействиям состоит в разре­шении конфликта между противоборствующими силами: «Каждый период изменений обязательно включает в себя стресс, поскольку в нем заложен конфликт между мощной силой, которая стремится сохранить исходное положение дел, и другой силой, заставляющей нас идти вперед и позна­вать новые обстоятельства».

Устойчивость к внешним воздействиям: внутренние силы и силы межличностных отношений

Внутренние силы

• Сильное и гибкое чувство самоуважения
• Высокий уровень самодисциплины и чувство ответствен­ности
• Осознание и развитие собственных талантов
• Креативность: широта взглядов, восприимчивость к но­вым идеям, готовность мечтать
• Широкий круг интересов
• Живое чувство юмора
• Высокая терпимость к неудачам
• Концентрация и жизнелюбие
• Вера, философская или духовная основа, в рамках кото­рой интерпретация и понимание личного опыта может обретать смысл и давать надежду, даже в самые мрачные моменты жизни

Силы межличностных отношений

• Независимое мышление, вера в собственные силы
• Способность брать и давать взамен
• Прочные семейные и дружеские связи
• Толерантность, умение прощать других, а также себя
• Умение устанавливать границы
• Здравое соблюдение собственных интересов
• Свобода от собственного эгоизма и защищенность от чу­жого
• Щедрость
• Умение дарить и принимать любовь

Адаптировано из Frederic Flach, Resilience: Discovering a New Strength at Times of Stress (Long Island City, NY: Haterieigh Press, 2004)

Мои интервью об испытаниях и извлеченных из них уроках, а особенно уроках, касающихся умения учиться, позволяют предположить, что устойчивость к внешним воздействиям скорее понимается как процесс, а не как уна­следованная характеристика. Другими словами, возможно, у некоторых людей устойчивость к внешним воздействиям присутствует от рождения, однако она может также и выра­батываться как целенаправленная последовательность дей­ствий. Далее в книге будет показано, что способ тренировки имеет огромное значение для формирования Индивидуаль­ной Стратегии Обучения.

В рассказах лидеров о тяжелых жизненных испытаниях устойчивость к внешним воздействиям проявляется в раз­личные моменты. Следующие три примера раскрывают три ключевые стадии в процессе формирования устойчивости: распознавание противоречий, что иногда болезненно, но всегда является составной частью испытания; преобразо­вание конфликта в нечто постижимое и управляемое; конструктивное разрешение конфликта.

Распознавание противоречий

Мюриель Сиберт, основатель Siebert Financial, и первая женщина, получившая место на Нью-Йоркской фондовой бирже, приехала в Нью-Йорк в 1950-е гг., когда после про­должительной болезни скончался ее отец. Она зарабатывала $12,5 тыс. в год, что было для нее удивительным. Но через несколько лет, несмотря на все успехи на посту веду­щего аналитика в области авиаперевозок в Аналитическом обществе биржи, ей отказали в должности трейдера и ли­шили комиссионных, потому что кто-то работал с пакетами акций в ее манере.

Она вспоминает: «Я была партнером в маленькой фирме Finkel & Co., потому что я не могла устроиться в крупную фирму или получить кредит, чтобы основать собственный бизнес. Никому не нужны были женщины. Нас просто не существовало. Женщины работали секретарями. Это был не самый приятный период на Уолл-Стрит». Когда она поня­ла, что мужчинам в ее фирме платят в два раза больше, она отправила свое резюме в каждую компанию в центральной части города, но не получила ни одного ответа. Она получи­ла приглашение на собеседование от крупного брокерского агентства, куда затем и устроилась на работу, только когда Аналитическое общество разослало ее резюме с инициала­ми, а не с полным именем.

Тем не менее она продолжала зарабатывать лишь часть стандартных комиссионных от своих продаж. Она вспомина­ет во всех подробностях, какие противоречивые чувства она испытывала: с одной стороны, она гордилась заключенной сделкой, а с другой — ощущала острую несправедливость. «Все изменилось, когда я научилась вести торги и формиро­вать пакеты акций, — рассказывает она. — Однажды я по­лучила заказ от Фонда Мэдисона на покупку 10 тыс. акций. Я пошла к начальнику со словами 'Разве это не здорово?'. Он посмотрел на меня и сказал: «Это ерунда!». У нас не было оговоренных ставок, поэтому я получила всего лишь 1,6 тыс. долларов, а могла бы 4 тыс. С одной стороны, я считала, что мои дела идут неплохо. Моя зарплата была на уровне. С дру­гой стороны, меня обманывали. Мне надо было решить, что же с этим делать».

Сиберт долго и мучительно думала о своем положении: несправедливость ситуации выводила ее из себя, но открыть свое дело и, таким образом, ловко выйти из складывающих­ся против нее обстоятельств значило пойти на огромный риск. Она могла не просто потерпеть крах, но и отдалиться от потенциальных клиентов, которые бы всегда ставили под сомнение ее лояльность. Этот внутренний конфликт мог по­глотить Мюриель, но, в конечном итоге, она нашла выход — основала свою фирму. Сиберт набирала в качестве стажеров женщин и представителей меньшинств, из которых со вре­менем получались профессионалы высочайшего уровня.

Успех собственного дела, которое само по себе являет­ся увлекательнейшей историей, дал ей уверенность открыть свои идеи широкой общественности, например, в качестве инспектора банков штата Нью-Йорк. Она также стала од­ним из авторов учебной программы для старшеклассников, нацеленной на формирование знаний о деньгах, бюджети­ровании и рациональном использовании кредита. «Знаете ли вы, что нигде, ни на одном счете по оплате кредитной картой не говорится, что если вы внесете только минималь­ный взнос, вам придется платить за вчерашний ужин от пят­надцати до двадцати лет? Вот как это работает», — говорит Сиберт. Ее цель — убедиться, что молодежь понимает все тонкости денежных отношений и финансового благополу­чия. Она надеется, что курс станет обязательным для всех старшеклассников. Сиберт также открыла один из первых сайтов для женщин, посвященных финансам.

Таким моим респондентам, как Сиберт, не всегда было легко признать конфликт внутри испытания. Для этого не­обходимо увидеть силу, стремящуюся к переменам, и проти­воположную ей, отчаянно желающую сохранить статус-кво. Нужно ясно осознавать собственную уязвимость — сказать себе: «я нахожусь в сложной ситуации». Однако требуется и непреклонная сила воли — «я могу сделать что-то в (или во­преки) этих обстоятельствах». Тогда следующий шаг состоит в том, чтобы сделать эту мысль своим новым восприятием действительности.

Преобразование конфликта

Брайан Моррис вырос в афроамериканском квартале на западе Балтимора. Он вспоминает, что был «не самым бед­ным, но и далеко не самым богатым». В действительности, его семья кое-как сводила концы с концами. Близкие друзья и родственники становились жертвами наркотиков и орга­низованной преступности. Однако среди окружавших его родственников встречались и яркие положительные при­меры, а бабушка возлагала на Брайана большие надежды. Благодаря этому Моррис смог найти для себя шанс в небла­гоприятной обстановке, в которой рос: сегодня он возглав­ляет собственную инвестиционно-строительную компанию. Он также входит в состав Попечительского совета город­ской школы Балтимора.

Когда его попросили вспомнить эпизод, из которого он вынес нечто важное о лидерстве, Моррис рассказал исто­рию, которая произошла, когда ему было 11 лет, и которая «сформировала меня таким, каким я сейчас являюсь». Его рассказ строился вокруг того, что является самым жутким кошмаром для многих детей — он обнаружил своего отца, лежащего на полу без сознания, очевидно, после передози­ровки наркотиков. Моррис позвал мать, которая вызвала скорую помощь, но, как он вспоминает: «Казалось, что про­шло несколько часов, пока я стоял там и смотрел на него. Я даже не знаю, моргнул ли я хоть раз».

Моррис столкнулся с конфликтом между жизнью и смертью, между привычной семейной жизнью и угрозой потерять отца, между надеждами, которыми на него воз­лагала бабушка, и каждодневным опытом нищих западных кварталов. Моррис ощутил на себе всю тяжесть этого кон­фликта. По его словам, «когда вы молоды, у вас нет ощуще­ния собственного существования. Вы не понимаете, что в один прекрасный день все это закончится. До этого самого момента у меня не было понимания того, что моя жизнь мо­жет на самом деле закончиться». Именно с того момента он стал осознавать, что его жизнь когда-то закончится, что ему отведено немного времени, хотя обычно такой урок препо­дается людям гораздо в более позднем возрасте.

С этим испытанием пришло и понимание того, что он хочет добиться чего-то важного за ограниченный период времени, отведенный ему на земле. Это помогло Морри­су преобразовывать жизненные обстоятельства по мере того, как он взрослел. Он говорил о себе как о «стакане, полном наполовину», чем оказывал влияние и на своих друзей. Когда приятели жаловались на отсутствие ба­скетбольных колец в районе, они вместе смастерили их из тары для молока, а когда им понадобилась спортивная форма, он раздобыл футболки и от руки рисовал на ней номера игроков.

У Морриса было несколько примеров для подража­ния, например, Мартин Лютер Кинг и Джон Ф. Кеннеди. Но ближе всех для него был Малколм Икс. По словам Брайана, Малколм Икс вышел из ниоткуда. Он был преступником, вором, сутенером и наркоторговцем, а потом чудесным об­разом превратился в человека, давшего людям возможность понять себя и очиститься от имеющихся пороков. Он стал человеком, которого можно уважать. Очевидно, этот при­мер запал Моррису в душу, особенно учитывая пройденный им путь от ребенка, который смотрел на лежащего на полу отца, до влиятельнейшего гражданина Балтимора.

Иногда процесс преобразований становится коллектив­ным делом. Многие из лидеров, чьи жизненные испытания можно классифицировать как «изменение направления дви­жения», включающие банкротство, поражение на выборах или крах крупного проекта, выходили из сложных ситуаций с помощью других людей, оказавшихся в подобных напря­женных обстоятельствах. Замечательным примером может служить опыт Island Moving Company, балетной труппы, работающей в жанре современного танца. Эта компания была основана Мики Ольсен в Ньюпорте, штат Род Айленд. Ольсен изучала классический балет в Нидерландах. С само­го начала учебы она испытывала сильную и пылкую любовь к балету. Успехи в учебе давали ей более значимые роли и признание, но она столкнулась и с тем, что назвала «жесткой иерархией» традиционных балетных трупп, проявлявшейся в подавляющем личность доминировании балетмейстера и безропотном повиновении, которое требовалось даже от са­мых блестящих танцоров.

Ольсен была полна решимости продолжать занимать­ся любимым делом в более располагающей к самовыраже­нию атмосфере. Она собрала небольшую группу танцоров-единомышленников и основала компанию, чьей миссией стала «вера в то, что сотрудничество и поддержка способ­ствуют творческому процессу и позволяют создавать ве­ликие произведения, глубоко раскрывающие человеческие чувства и переживания». Island Moving Company работает уже более 25 лет. Ей удалось то, что редко удается регио­нальным танцевальным коллективам — создать постоян­ную базу, более двух десятилетий поддерживать гастроль­ный график, успешно набирать и удерживать костяк труппы и предоставлять достойную оплату труда всем сотрудникам компании.

Преобразование конфликта — это не иллюзия или са­мообман. Это целенаправленная трансформация, состоящая в нахождении угла зрения, под которым текущая ситуация может предстать в более благоприятном и продуктивном ра­курсе. В случае с Ольсен основным принципом Island Moving Company является личная ответственность, которая включа­ет в себя ответственность формулировать собственные цели и устремления и находить способы продуктивного разреше­ния конфликтов, возникновение которых неизбежно. На­пример, когда кто-то из танцоров считает, что им слишком часто достаются второстепенные роли, тогда как они хотят быть ведущими, они должны заявить об этом, даже если это значит оказаться в конфликтной ситуации с художествен­ным руководителем или с другими танцорами.

Конструктивное разрешение конфликта

Разрешение противоречия, лежащего в основе любого жизненного испытания, означает найти способы «залатать дыру», которая образовалась между привычным и реаль­ным представлениями о жизни. Джордж Вэйллант провел долгосрочное исследование группы людей и пришел к вы­воду, что основной характеристикой здравомыслия можно считать способность к адаптации и приспособлению. Он выделил восемнадцать форм адаптации, в его редакции по­лучивших название «защитных механизмов», и утверждал, что пять из них являются типичными способами, с помо­щью которых люди справляются с вызовами, которые бро­сает им жизнь. К таковым относятся альтруизм, юмор, пода­вление, антиципация и сублимация. В историях о тяжелых жизненных испытаниях, которые я выслушал, я обнаружил весомые аргументы в пользу каждого из вышеперечислен­ных механизмов.

Например, Боб Донохью, глава Департамента пожарной охраны аэропортов штата Массачусетс, куда также входит и Логан, международный аэропорт Бостона, говорил о бре­мени лидерства в сложной взаимозависимой среде. Чрез­вычайные ситуации, которые являются такой значительной частью деятельности его департамента, не укладываются в рамки компетенции одной организации. Но есть чрезвычай­ные ситуации, а есть ситуации, которые ломают все рамки и заставляют отбросить привычные взгляды. 11 сентября 2001 г. два захваченных самолета, вылетевших из аэропор­та Логан, были направлены в башни Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Донохью был одним из немногих, кто осознал, насколько сложной будет задача координировать несколько десятков представителей местных и муниципаль­ных властей, администрации аэропорта, штата и федераль­ных агентств, а также руководить несколькими операциями, начатыми в ответ на этот беспрецедентный кризис.

«Когда мы начали понемногу получать новости, я был поражен, просто поражен, — вспоминает он. — Как это мог­ло случиться? Зачем это кому-то нужно? И затем — что мы будем делать?». К счастью, в распоряжении его департамента был ряд схем и правил о том, как вести себя в чрезвычайной ситуации, даже при том, что ни один из этих механизмов не соответствовал масштабу реального события. «Самое глав­ное, что у меня была группа людей, которых я очень хорошо знал. Ситуация была печальная, но я знал, что могу доверять этим людям, что они все сделают правильно, когда будет не­обходимо».

В тот день Донохью обратился за помощью к своим со­трудникам. Он и представить не мог, что им придется дей­ствовать в таких условиях, но вместе они сумели выполнить свою задачу. Точно так же поступали многие другие руко­водители, в особенности это относится к руководителям среднего звена в аэропортах Нью-Йорка и Нью-Джерси, ко­торые координировали действия по размещению десятков приземлившихся самолетов, экипажей и тысяч пассажиров, встречали и успокаивали родственников жертв катастрофы и решали многие другие вопросы, которые поставил перед ними тот день.

Какой же урок о самом себе как о лидере и о собствен­ном стиле обучения вынес Донохью из событий 11 сентя­бря? Он ответил, что, хотя он стал более уверен в себе как в лидере, настоящим уроком этого испытания можно счи­тать осознание того, что ему стало легче просить помощи у других.

Разрешение конфликта не всегда является результатом целенаправленного осмысления. Бывает, это происходит спонтанно, как, например, в случае с Джеком Коулманом, бывшим президентом колледжа Хейверфорд, штат Пенсиль­вания. Коулман описывал, как однажды во время войны во Вьетнаме он услышал о том, что группа студентов планиро­вала снять американский флаг и сжечь его. Он также знал, что члены футбольной команды колледжа сделают все, что­бы данная акция не удалась. Когда обе группировки нача­ли собираться вокруг флага, Коулману внезапно пришла на ум идея, как избежать конфликта. Когда он рассказывал об этом эпизоде, его голос все еще дрожал от эмоций, которые он тогда испытал: «Я услышал голос, а потом пошел к груп­пе противников войны и сказал: «Вместо того, чтобы жечь флаг, принесите воду и мыло, выстирайте его и повесьте на место». Так и произошло. Агрессивно настроенная толпа ра­зошлась. Я не знаю, откуда мне был этот голос или почему он обратился ко мне».

Решения, которые описывали Коулман и Донохью, мо­гут приходить спонтанно или тщательно готовиться, однако именно в них заключается суть работы лидера. Успешное разрешение противоречий, безусловно, не всегда проис­ходит на фоне событий мирового масштаба. Как говорит­ся, иногда мировые проблемы решаются внутри человека. Именно это и случалось с лидерами, которых я встречал. Они сумели преодолеть трудности в обучении с помощью творческой адаптации.

Например, основатель компании Virgin Ричард Брэнсон страдает дислексией, не в ладах с математикой и, по его собственному признанию, ужасно забывчив. Он так и не получил полного среднего образования. Но он гово­рит, что «в определенный момент решил, что лучше быть дислексиком, чем дураком». Брэнсон знал собственные способности учиться, а главное, выделил наиболее эф­фективные из них. Он занялся тем, чем может гордить­ся: использовал опыт, полученный при развитии одного продукта, для создания все новых и новых (по последним подсчетам, их уже 49).

Список ведущих бизнесменов, испытывавших про­блемы в учебе, впечатляет. Я говорю об этом, потому что считаю, что это чрезвычайно важный момент при обсуж­дении обучения. Сюда относятся такие руководители, как Джон Чеймберс, руководитель Cisco Systems, Чарльз Швоб, Джон Рид, ранее работавший в Citibank, Крейг МакКо, че­ловек, проложивший дорогу индустрии мобильной связи, Пол Орфали, основатель компании Kinko's, Дайан Суонк, ведущий экономист в Bank One, и министр юстиции США Дэвид Бойес. Орфали не справился с программой обучения во втором классе и проучился часть третьего в классе для умственно отсталых детей. Он не умел читать. Орфали го­ворит, что когда одноклассники читали вслух в классе, ему казалось, что «ангелы нашептывали им в уши». Каждый из вышеперечисленных лидеров по-своему разрешал про­тиворечие между проблемами с учебой, которые грозили сделать их изгоями в раннем возрасте, и непреодолимым стремлением к успеху.

Конструктивным решением может стать перенос акцен­та с неспособности на способность смотреть в лицо вызовам и преодолевать их. Найти способ справиться с дислексией или вернуть жизнь в привычное русло после 11 сентября не всегда означает, что исходный конфликт разрешен. Однако таким образом он стал управляемым. Еще более важен тот факт, что поиск решений практически никогда не происхо­дит в полной изоляции.

Никто не учится в одиночку

Путь от обычного человека к лидеру часто нужно прохо­дить в одиночку. По-настоящему мы знаем только одну сто­рону любого диалога — свою собственную. Мы знаем каж­дый малейший поворот и боль наших собственных мучений на различных жизненных этапах. Но остальные люди нам представляются, как правило, в упрощенной версии. Мы не можем расслышать внутреннего монолога других, поэтому иногда просто не понимаем, что внутри этих людей тоже происходит конфликт.

Тем не менее мои респонденты редко проходили свои испытания в одиночку. Наставники, учителя, тренеры, су­пруги, коллеги, начальники и друзья давали ценные советы или «придавали смысл» ситуации. В основном их роль за­ключалась в том, чтобы заключать события в контекст, по­могать другим более полно осознавать, что же на самом деле происходит вокруг них. В своем исследовании адаптацион­ных процессов на протяжении всей жизни Джордж Вэйллант пришел к такому выводу: «И дети, и взрослые учатся более эффективно предупреждать боль, только если рядом с ними кто-то находится».

Например, в следующей главе будет более детально про­демонстрировано, как выдающиеся исполнители часто стре­мятся воспользоваться услугами лучших педагогов, даже когда окружающим кажется, что они находятся на пике сво­ей формы. Выдающийся тренер или наставник может при­внести свой огромный опыт и объективный взгляд. То же самое применимо к успешным лидерам, особенно в силу того, что опыт играет важнейшую роль в их поступлении в высшие учебные заведения и взрослении.

Рассмотрим пример из 1970-х гг. Конгрессмен преподоб­ный отец Роберт Дринан одним из первых 31 июля 1973 г. потребовал импичмента президента Ричарда Никсона. Хотя на тот момент он уже был зрелым религиозным и политиче­ским деятелем, он рассказывал, что во время данного кон­кретного испытания он всецело полагался на братство иезу­итов, которые поддерживали его уверенность в том, что он поступает правильно, публично обвиняя президента США в противозаконных действиях. Иезуитское братство, в ко­тором он проживал в Вашингтоне, многие члены которого преподавали в Университете Джорджтауна, представляли собой критический резонатор.

Одной из самых ценных услуг, которую оказали лидерам, проходящим сквозь огонь, воду и медные трубы, их настав­ники и тренеры, стала возможность на время выйти из своей роли. Дженис Кляйн, преподаватель менеджмента, считает, что умение видеть ситуацию одновременно и снаружи, и изнутри является жизненно важным для лидеров и новаторов. Вы видите изнутри, как разворачиваются события, но у вас есть возможность посмотреть на ситуацию со стороны, по­ставить под сомнения то, что принималось как должное, оце­нить собственную деятельность с более рациональных пози­ций. Во время испытаний быть тренером оказывается более эффективно, чем быть наставником: в отличие от наставни­ков тренеры не дают ответов, они предлагают видение.

Тренеры и наставники редко появляются по манове­нию волшебной палочки или по указу судьбы, хотя это бы добавило драматизма некоторым историям. Гораздо чаще тренеров и наставников подбирали в рамках реализации стратегии управления и/или разрешения противоречия, рас­крывшегося в ходе испытания. Члены семьи, чаще родители или дедушки и бабушки, обычно находятся ближе всех и во многих случаях являются более привлекательным выбором, поскольку они уже доказали свою способность понимать и принимать человека со всеми его проблемами.

Некоторые лидеры расширяли сферу деятельности тренера, создавая себе некое подобие совета директоров, к которым они время от времени обращаются за советом, комментариями или мнением. Джеф Уилк из Amazon.com именно так и поступил. Он говорит, что в результате испы­тания, через которое ему пришлось пройти на раннем этапе своей карьеры, он осознал ценность для себя определенной группы людей. В нее ходили друзья, бывшие начальники и учителя, к которым он мог обратиться за сове­том и кто, в свою очередь, достаточно трепетно относился к нему и его успехам, чтобы сказать ему правду без прикрас.

Разница между обучением в ходе испытаний и простым выживанием в таковых (или, в худшем случае, невыжива­нием) частично заключается в формировании личности, а частично — в формировании разумного поведения. Неко­торые люди — оптимисты от рождения. Корни их устойчи­вости к внешним воздействиям уходят настолько глубоко, что наступает момент, когда поиск исходных моментов при­нимает чисто метафизический характер.

Рассказы о жизненных испытаниях, приведенные в по­следних двух главах, однако, дают серьезные основания счи­тать, что можно научиться и беспомощности, и устойчивости к внешним воздействиям. Люди раз за разом говорят, что испытания дают им более глубокое понимание лидерства, а затем они используют это понимание, чтобы «встать на путь новых испытаний» и продолжать учиться, адаптироваться и совершенствоваться.

Вот почему, например, я считаю, что эти лидеры реши­тельны в своей любознательности, что я называю тенденцией не иметь собственного «я» в процессе обучения. На лич­ностном уровне этим людям никогда не скучно на работе или в других жизненных сферах. Им всегда есть что откры­вать для себя — новый метод, новую идею коллеги или со­трудника, новый способ посмотреть на существующую про­блему. Каждый вызов оттачивает и/или улучшает понимание мира и себя, а во многих случаях еще и усиливает осознание того, что в мире еще так много неизученного. Навык мастера ставит и может даже преодолеть любой ощутимый недостаток таланта.

Фото: pixabay.com