Джеймс Кузес, Барри Познер, «Вызов лидерства 4 издание», — М.:«Юрайт», 2009
Книга «Вызов лидерства» стала одним из самых популярных бестселлеров о лидерстве всех времен. Это наиболее полное и надежное руководство по развитию лидерских способностей. Данное издание, дополненное и обновленное, предназначено для лидеров нового поколения, живущих и работающих в условиях глобализации. Как и предыдущие, четвертое издание книги основано на результатах исследований и интервью со множеством лидеров, представляющих разные уровни и разные организации со всего мира. Авторы подчеркивают, что основные принципы лидерства остаются неизменными. Контекст лидерства кардинально изменился, но сущность лидерства прошла испытание временем. Более миллиона людей по всему миру приняли вызов лидерства. Примите его и вы!
Одерживать маленькие победы
Чтобы запустить процесс, нужно убрать все препятствия и рвануть вперед, не так ли? Нет, не так. Старая африканская пословица гласит: «Никогда не измеряй глубину реки обеими ногами». Мудрый совет, о котором полезно помнить, когда вы беретесь за совершенно новое дело. Лидер должен мечтать о великом, но начинать с малого. Если вы мечтаете пересечь необъятный космос, чтобы найти новый мир, для начала совершите несколько коротких вылазок, чтобы проверить свои теории и испытать свои способности.
Почему следует начинать с малого? Если вы думаете, что проблема слишком большая или слишком сложная, она начинает казаться непреодолимой. В такой ситуации человеку сложно даже представить, что она может быть решена, не говоря уже о том, чтобы начать действовать. Найдите решение проблемы глобального потепления, международного терроризма или проблемы бездомных. Как решить проблему роста цен на бензин, нехватки доступного жилья, сокращения численности населения или снижения уровня образования? Что вы можете сделать для решения этих глобальных проблем?
Лидеры постоянно сталкиваются с этой дилеммой. Они хотят, чтобы люди стремились подняться ввысь, но не узнали, что такое страх падения. Они хотят, чтобы люди взяли на себя обязательства, но не были ими подавлены. Они хотят, чтобы люди тщательно подходили к решению задачи, но при этом не потерялись в деталях. Им нравится видеть людей увлеченными, но они не хотят, чтобы кто-то перенапрягался. Если лидер предъявляет слишком высокие требования, у людей может пропасть мотивация вообще делать что-либо. Если лидер ставит перед людьми слишком серьезные задачи, это может потребовать от них таких огромных усилий, что у них просто опустятся руки.
Как же пробудить у людей желание и готовность идти в новом направлении, изменить привычные взгляды или привычное поведение, взяться за решение серьезных проблем и устремиться к выдающимся результатам? Ответ: постепенно, помогая им раз за разом одерживать маленькие победы. Самые эффективные перемены совершаются не одним гигантским скачком, а постепенно. Каждый успешный шаг вперед создает психологическое ощущение победы, которое помогает двигаться дальше. Даже маленькая победа дает нам стимул, наделяет энергией и целеустремленностью.
Двигайтесь шаг за шагом
Лидеры знают, что большие проблемы нужно разбивать на простые, выполнимые действия. Они также знают, что при выполнении новой задачи иногда приходится предпринять несколько попыток, прежде чем станет ясно, как нужно действовать. Не все инновации приносят результат, и лучший путь к достижению Успеха — экспериментировать со множеством идей, а не с одной или двумя. Успешные лидеры помогают людям понять, как деление длинного пути на короткие отрезки поможет им продвигаться вперед.
Метод маленьких побед как нельзя лучше отвечает особенностям работы в информационном обществе с его быстрым и рваным темпом. Сегодня менеджер тратит в среднем три минуты на решение одного вопроса из числа тех, что возникают в процессе работы, и около двенадцати минут на дела, входящие в крут обязанностей, прежде чем переключиться на что-то другое. Это значит, что менеджер может переключаться с одного проекта на другой примерно сорок раз в день, и даже больше. Такой безумный темп может вызвать приступ головокружения у любого лидера. В подобной ситуации у него есть только один выход: воплощать свою мечту «короткими заходами». Прелесть маленькой победы еще и в том, что она лаконична, проста и может удержать внимание тех, у кого есть всего несколько минут, чтобы выслушать идею или прочесть предложение.
Пробовать разные варианты
Когда Филип Дьель занял пост директора Монетного двора США, то в первые дни работы в этой огромной организации он не стал давать обещаний и не стал делать никаких смелых заявлений. Он выбрал путь маленьких побед. «Я не спешил с изменениями, — говорит Дьель. — Я начал с малого, несколько инициатив там, несколько здесь. В дальнейшем, когда возникали какие-то препятствия, мы искали пути их преодоления, решали проблемы и шаг за шагом двигались вперед. За последние шесть лет произошли большие изменения, но мы вводили их постепенно. Чтобы сделать большое дело, нужно выполнить много маленьких задач».
Программа Монетного двора, названная «Двадцатипятицентовики пятидесяти штатов» («50 State Quarters») — это один из самых успешных примеров вывода на рынок нового потребительского товара. Это долгосрочный проект, призванный возродить интерес к монетам и их коллекционированию. В рамках этой программы выпускаются особые памятные 25-центовые монеты, каждая из которых посвящена одному из штатов. Программа осуществляется при поддержке губернаторов штатов, а дизайн монет могут предлагать все желающие. Уже в течение десяти лет каждые десять недель в обращение выходит новая монета, в том же порядке, в каком каждый штат когда-то входил в состав США. Шаг за шагом, монета за монетой.
В своем развитии Монетный двор продолжает следовать методу маленьких побед. Почти ежемесячно в оборот выходят юбилейные и коллекционные монеты. Такие поэтапные инновации помогают поддерживать интерес нумизматов. Главная идея Дьеля — «чтобы сделать большое дело, нужно выполнить много маленьких задач» — может стать мантрой лидеров, решающих задачи глобальных преобразований. Собранные нами примеры эффективного лидерства служат прекрасным тому подтверждением.
Вот еще один пример: реорганизация автосалонов лондонской компании Whites Group. Линдсей Левин, председатель совета директоров компании, рассказала нам, что эта реорганизация стала возможной благодаря корпоративной культуре компании, поощряющей эксперименты и постепенные улучшения. Когда компания искала способы повысить уровень удовлетворенности клиентов, она приглашала всех желающих, у которых были идеи, опробовать их. Первые проекты были направлены преимущественно на решение внутренних проблем, в частности, на совершенствование условий работы. Такие инициативы напрямую не влияли на уровень удовлетворенности клиентов, но эти маленькие победы помогли команде набраться опыта и позволили вскоре перейти к проектам, направленным на улучшение обслуживания клиентов.
Серьезную проблему и для клиентов, и для сотрудников представляла парковка. Команда в Кэмберли реорганизовала парковку и смогла при этом создать двадцать новых парковочных мест, благодаря тому, что перенесла в другое место клумбы и убрала бетонные разделители. Может показаться, что в этом нет ничего сложного, но это было большим достижением. И не в последнюю очередь из-за того, что эта проблема существовала уже много лет, но никому не хотелось за нее браться. Этот проект показал людям, что нет ничего невозможного и что всегда есть чему научиться. Успех поднял моральный дух сотрудников, а «парковка в Кэмберли» стала примером для других команд.
Проекты, подобные реорганизации парковки в Кэмберли, — это локальные эксперименты, осуществляемые в рамках более широких преобразований. Это лаборатории для проб и ошибок, для опыта и обучения, а также прекрасные наглядные учебные пособия на тему: что такое успех. Это реальные свидетельства изменений. Если эксперимент приводит к маленькой победе, у людей появляется личный опыт достижения успеха. Кроме того, маленькие победы поднимают моральный дух сотрудников и их уверенность в себе. Люди видят, что проблемы, раньше считавшиеся непреодолимыми, вполне поддаются решению.
Как бы вы ни называли свои эксперименты — создание модели, предварительные исследования, пилотный проект, лабораторный опыт, полевые исследования, пробный выход на рынок, — у них одно назначение: сделать много маленьких попыток ради достижения большой цели. Такая тактика всегда создает множество возможностей для маленьких побед. А эти возможности, вместе взятые, могут привести к большим результатам.
Маленькие победы приносят результаты
Маленькие победы приносят плоды по одной простой причине: с фактом достижения успеха не поспоришь. Об этом хорошо известно исследователям технологических инноваций. Обширное исследование, проведенное на пяти предприятиях компании DuPont, выявило, что две трети всех издержек в течение тридцати лет были сокращены благодаря незначительным техническим новшествам (таким, например, как установка грузоподъемников). Более серьезные изменения (например, внедрение новой технологии химической обработки) позволили сократить всего треть издержек. Незначительные технические изменения были предложены людьми, знакомыми с текущими операциями. Их внедрение требовало меньше времени, навыков, усилий и расходов, чем введение серьезных изменений. Многие из этих улучшений в действительности были частью процесса обучения практическим навыкам.
Ученые всегда понимали, что революционные открытия являются результатами работы сотен исследователей; множество скромных вкладов в итоге складывается в целостное решение. В общей сумме все небольшие технологические достижения в той или иной отрасли гораздо больше способствовали увеличению производительности, чем все великие изобретатели и их изобретения. Действительно, исследователи обнаружили, что высокий темп разработки прототипов и их многочисленность ускоряет выход на рынок новых продуктов.
Маленькие победы приводят к результатам, потому что они формируют основу для устойчивой модели успеха, привлекающую тех, кто стремится работать в успешной компании. Маленькие победы создают атмосферу доверия и укрепляют естественное человеческое желание чувствовать себя успешным. Поскольку победители получают дополнительные возможности, это значит, что в следующий раз маленькая победа будет немного больше. Поэтому серия маленьких побед создает фундамент для стабильного продвижения. Каждая новая победа — это очередной шаг вперед; чем больше побед, тем сложнее вернуться в то состояние, когда успех казался недостижимым. Каждая победа также дает новую информацию, которая помогает учиться и развивает способность адаптироваться.
Маленькие победы приносят результат, потому что дают людям возможность почувствовать себя победителями и облегчают получение поддержки сотрудников и их содействия. Если лидер ставит перед участниками команды задачу, которая им по силам, они уверены, что смогут ее успешно выполнить. Если задача выполнима, люди направляют энергию на ее достижение, а не на сомнения и размышления о том, смогут ли они с ней справиться. И это повышает их интерес и укрепляет готовность двигаться дальше.
Маленькие победы приносят результат, потому что они вырабатывают индивидуальную и коллективную преданность выбранному курсу. Знаете, как действуют профессиональные сборщики средств на благотворительные цели? Они просят сделать небольшое пожертвование, пусть совсем незначительное. Они знают, что проще вернуться в следующий раз и попросить больше у того, кто уже внес пожертвование, чем у того, кто сказал «нет» в первый раз. Эффективные лидеры ищут любые способы, которые позволят людям успешно выполнять новые задачи. Тем самым они поддерживают их мотивацию и желание действовать, поскольку люди видят, что их действия что-то значат. Маленькие победы привлекают последователей, дают импульс и поддерживают целеустремленность.
Мы искренне признательны Кэтрин Уинтерс за то, что она поделилась с нами теми выводами, которые сделала из неудачного эксперимента, осуществленного во время работы в отделе общественных связей корпорации NVIDIA. Полученный опыт помог Кэтрин понять, что именно в следующий раз нужно сделать по-другому. Это пример того, как успешные лидеры готовят почву для маленьких побед, ведущих к достижению выдающихся результатов.
В будущем я планирую тщательнее готовить эксперименты: начинать с малого, внимательно слушать людей, серьезно относиться к их предложениям, давать им право выбора и создавать условия, в которых им будет легче сказать «да». Каждый успех я стану использовать как фундамент для новых достижений и обязательно буду выражать людям признательность за их усилия.
Дебра Мейрсон из Stanford University называет инициаторов подобных проектов умеренными радикалами.Это «катализаторы» перемен, которые действуют предусмотрительно. Их маленькие победы накапливаются и становятся основой для чего-то более значительного.
Фото: pixabay.com
