Наталия Агафонова, генеральный директор
образовательного центра «Каменный город»
Ситуация нестабильности и непредсказуемости, которая сложилась в результате экономических коллизий и геополитической обстановки не оставила руководителям выбора – остается либо надувать паруса и выплывать в условиях «качки и шторма», либо складывать их и уходить с поля боя.
Как же выбрать путь и сделать любой ветер попутным? Перейдем от аллегорий к конкретным пунктам, по которым мы как в навигаторе будем прокладывать свою дорогу. Конечно, будет сложнее, чем в прошлые годы, но если мы приняли решение выстоять и вырасти, то и новые маршруты нам придется прокладывать по-новому.
Начнем с классики: создадим новую карту для загрузки в навигатор своего бизнес-пути.
Кликните, чтобы увеличить картинку
С чего начать? С дизайна стратегии компании в неоптимальных условиях экономической нестабильности.
Миссия прежде всего
Отвечаем на вопрос: а почему именно мы выстоим? Что такого несет наш товар/услуга, что позволит нам не только пережить очередной кризис, но и стать сильнее и более востребованными? Не замыкайтесь в одиночестве, начинайте генерировать идеи вместе с сотрудниками, подчас они видят шире и глубже, чем руководители, а сила коллективного мышления всегда больше, нежели сила индивидуальных размышлений.
Важно определить, в чем же заключается суперценность нас как команды, наших товаров и услуг, наших возможностей, которые мы используем, наращивая компетентность и стойкость в личных качествах и рыночных показателях.
Определяем новую точку отчета
Что мы сохраняем, какие позиции хотим укрепить, чего достигаем? Ответ должен быть кристально честным. Каждая компания отвечает на этот вопрос, исходя из условий, сферы бизнеса и направлений деятельности. Варианты разные: одним нужно просто устоять и сохранить бизнес, репутацию, клиента, другим важно на этом этапе закрепиться на рынке и удержать свою нишу, свои объемы, а третьи выбирают новый рывок, ведь кризис – это еще и ситуация, когда выживают компетентные, грамотные и сильные. Кризис закончится, а бизнес, устоявший в шторм, будет стойко продолжать свой путь.
Прорабатываем новый план
Этот план должен уложиться на формате А4. Если больше – это перспективы и долгосрочная стратегия, а нам необходимо жить и выстоять «здесь и сейчас». Ставим реально достижимую цель, тщательно определяем задачи, прописываем конкретный объем работы и реально выполнимые сроки.
Самый сложный вопрос – корректировка системы сбалансированных показателей
Алгоритм адаптируем к российским условиям и к условиям реального рынка. Задумываемся и проводим самоаудит: что я делаю, зачем я это делаю здесь и сейчас, что мои действия дадут мне и бизнесу спустя год, три, пять. Думаем перспективно, решая сегодняшние задачи.
Определяем зону своей ответственности
Несмотря на сложность сегодняшнего бытия, мы не забываем о том, что любой кризис конечен. Поэтому уже сегодня планируем стратегические результаты в перспективе будущего:
- определяем инвесторов,
- создаем инвестиционный образ и алгоритм инвестиционной политики,
- определяем, кто наш клиент, какой он, и как клиентская база выглядит в динамике,
- проводим аудит бизнес-процессов,
- формируем и мотивируем персонал.
Выстраиваем архитектуру бизнес-процессов компании
Одним из значимых моментов роста эффективности и стабильности бизнеса является выбор ключевых точек и так называемых точек «невозврата». Отговорки про сложные времена не работают, если не выстроить процесс, мы перейдем к копанию котлована прутиками.
1) Прежде чем приступить к аудиту процессов и планированию изменений – нужно сформировать видение и представление сотрудников о том, что цель инноваций не репрессии и наказания, а рост эффективности и снижение затрат. Покажите команде возможности, расскажите, что изменится и какую выгоду именно они, сотрудники, получат! Мы не можем забывать, что приверженность и лояльность – это здорово, но «своя рубашка ближе к телу». Каждому работнику нужно осмыслить, как изменится именно его жизнь в результате инноваций, а задача руководителя донести информацию, определить меры безопасности и довести до сознания людей необходимость и нужность изменений.
2) Когда мы принимаем для себя решение и начинаем планирование и реконструкцию любых процессов – управленческих, бизнес-процессов, финансовых и т.д. – нам необходимо сосредоточить внимание на том, что наиболее важно и значимо. Как это определить? С помощью классических матриц, представляя, что будет через месяц, год, три, если я сделаю тот или иной шаг. Что будет, если все оставить как есть?
3) И начинаем расчет модели и составление бюджета внедрения изменений или отказа от них. Проводим финансовый аудит наших возможностей и ограничений. Деньги деньгами, а процесс – это прежде всего люди, поэтому приступаем к оценке качества потенциала сотрудников и формируем экспертов из команды, которые по сути своей становятся вашими консультантами в определенном направлении и/или нише по моделированию процессов.
4) Следующий шаг – риск аудит. Какие риски нас подстерегают, и как мы их можем минимизировать.
Что в итоге? закрепленная в компании модель эффективности.
Исходя из созданной модели эффективности, переходим на следующую ступень – составление модели действий, в которую вносим значимые параметры, от которых зависит деятельность компании. По умолчанию задаем только 100% качества и определяем, что сегодняшняя ситуация готовит нас как к плановым, так и к не предвиденным маневрам, поэтому критерий гибкости вносим изначально, как заданный критерий эффективности и результативности.
