Типичный кризис в компании развивается так. Первая фаза – стратегическая. Кризиса как такового еще нет, но неблагоприятные тенденции и факторы, влияющие на бизнес компании, принимают устойчивый долгосрочный характер. Речь идет об изменении макроэкономических факторов на уровне мировой или национальной экономики, финансовой системы или конкретной отрасли. На фоне этих тенденций обостряется риск принятия ошибочных или несвоевременных решений в выборе и реализации стратегии.
Стратегический кризис со временем переходит во вторую фазу, во время которой происходит ухудшение финансовых показателей: падение выручки и прибыли, рост задолженности.
Третью фазу открывает «неожиданное» начало собственно кризиса. В кавычках – потому, что в большинстве случаев начало кризиса предсказуемо, при условии, что менеджеры анализируют состояние дел. Начинается сложный, с психологической точки зрения, процесс признания кризиса. Менеджеры задаются вопросами: действительно ли наступил кризис? Может быть, он наступил у других, а не у нас? Рано или поздно фаза заканчивается признанием: да, кризис наступил, и с ним надо что-то делать.
Так начинается четвертая фаза – спасения. Теперь менеджеры борются за идею выживания своей компании, а не просто за увеличение доходов. Заметим: всегда есть риск того, что не хватит времени на фазу спасения по той причине, что затягивается стадия осознания. Четвертая фаза завершается разрешением кризиса: компания восстанавливает платежеспособность или становится объектом поглощения, реструктуризации, банкротства.
Теперь рассмотрим типичные ошибки, которые стимулируют развитие кризиса.
Перед грозой, или Мы опять проспали кризис
Как я уже сказал, если менеджеры анализируют состояние бизнеса, то наступление кризиса не станет для них сюрпризом. При условии, что внимательный анализ внешней и внутренней среды сочетается с правильными выводами и решениями. Поэтому, назвав первой по списку ошибку – отсутствие системы мониторинга и анализа, рассмотрим несколько других распространенных заблуждений.
Ошибочный выбор сегмента. Ошибочность может состоять, например, в том, что компания вдруг заходит на территорию собственного клиента. В самом деле, этот клиент так хорошо зарабатывает, отчего бы и нам не попробовать поработать в этом сегменте? В результате компания теряет хороших и лояльных клиентов и ухудшает собственное конкурентное окружение: клиентов стало меньше, а конкурентов – больше.
Ошибки, в том числе отсутствие изменений при выборе целевой аудитории. Может проявляться, например, в исключительной фокусировке на среднем ценовом сегменте на потребительских рынках. В кризис этот сегмент сужается в первую очередь: спрос отсюда перетекает в низший ценовой сегмент, тогда как в секторе luxury остается без изменений. Выбор целевой аудитории и изменение выбора в условиях кризиса – это важнейший параметр, влияющий на доходы и прибыль, на то, как компания переживет кризис.
Отсутствие адекватной системы управления. Адекватной – чему? Реальной сущности бизнеса. «Неадекват» может иметь самые разные проявления, которые становятся особенно заметными при расширении бизнеса, при слияниях и поглощениях. Например, компания, умеющая управлять процессами купли-продажи сырьевых товаров, решает попробовать себя в высоко конкурентном бизнесе на потребительском рынке. Высок риск неудачи по причине того, что механика бизнес-процессов и ключевые компетенции в этом секторе совершенно иные. Или, например, жизненный цикл продукта. Нормальный срок жизни продуктов: для кораблей – более 20 лет, для мебели – 10 лет, для телефонов 1-2 года. Частота выхода новых продуктов на рынок – разная, различается на порядок. Эти объективные условия определяет тип эффективной системы управления. Когда «более медленные» компании выходят на «более быстрые» рынки, то их система управления оказывается неадекватна и становится причиной кризиса.
Бессмысленная модернизация. Например, закупается дорогое оборудование, на 13 млн рублей для одной дополнительной технологической операции. При этом за год на нем обработали изделий, совокупной стоимостью 11 млн рублей, а добавленная на этой операции стоимость – неизвестна. Посчитали после того, когда купили. Сколько лет такая модернизация будет окупаться?
Мегапроекты. Собственнику нравится некая идея. Без разработки бизнес-плана, без стратегии, без маркетинга, без разумных расчетов компания взялась за реализацию этого проекта. Собственник вкладывает в этот проект деньги, изъятые из «оборотки». Он привлекает кредиты – краткосрочные, 6 – 12 месяцев, поскольку банки не дают долгосрочные кредиты, и направляет на финансирование долгосрочного (2-4 года) проекта. В результате происходит «обезжиривание» компании – полная иммобилизация оборотных средств под мегапроект. Любимый, но не обсчитанный мегапроект «благополучно» затягивается и «засасывает» ресурсы компании, и хоронит ее.
Гром грянул. Петух клюнул. Наши действия?
Наиболее распространенная ошибка на стадии, когда кризис уже очевиден – опоздание. Предпринимаются правильные действия, но с задержкой на один шаг. Например, когда наступает ухудшение финансового состояния, собственники и топ-менеджеры решают заняться стратегией. Согласен, формирование стратегии – дело очень важное. Однако, стратегическое управление в компании внедряется 1- 2 года. В кризис у компании этого резерва времени нет, ей нужно осуществлять здесь и сейчас антикризисные действия с горизонтом результативности 6-10 месяцев.
Другая, не менее распространенная ошибка – недостаточная решительность. Например, когда кризис вступил уже в третью фазу и нужна мощная мобилизация ресурсов, менеджеры принимают решение о сокращении затрат аж на 10%. Однако на этом этапе «амбулаторные» методы уже не помогают, нужны радикальные, «хирургические». В том числе, затраты должны быть сокращены не на 10%, а на 30-50%.
Когда компания вошла в кризис, требуется мобилизация ресурсов и реструктуризация бизнеса. И то, и другое дается через напряжение в коллективе и новое наполнение «мы вместе». Если в компании «мы вместе», по-прежнему, понимается как «мы давно знакомы, никого не хочется беспокоить, а хочется сохранить комфортные отношения и условия», то это может дорого обойтись. Попытка в кризис сохранить комфорт съедает время и ресурсы, обречена на неудачу и позднее сожаление: «эх, если бы эти ресурсы вовремя направить на перестройку компании...».
Наивная и опасная ошибка – покупка как бы антикризисных решений, а на самом деле прокризисных «фантиков» и «волшебных таблеток». Под видом эффективных решений преподносятся ровно те же услуги, что были и до кризиса, только с «волшебным» определением «антикризисный». В 2008 году на рынок хлынули «как бы антикризисные» решения: программное обеспечение; налогово-юридические услуги, подразумевающие «обналичку» вместо квалифицированной оптимизации; бесконечные предложения от инфобизнеса; антикризисные скидки и даже вечеринки. То есть совершенно банальные вещи, никакого отношения к антикризисной практике не имеющие. Опасность этих «таблеток» в том, что они создают иллюзии решения проблемы и приводят к растрате критически важных ресурсов.
Как отделить мух от котлет?
Мой опыт показывает, что прежде всего надо разделить пустые и результативные решения. Как это сделать?
1. Собрать все идеи: старые и новые советы, мысли менеджеров, предложения экспертов, сотрудников, друзей и добавить результаты мозгового штурма. Получим «большой список».
2. Оценить все эти идеи по параметрам: ожидаемые результаты и сроки их получения, примерная стоимость.
3. Провести процедуру тестирования идей по трем критериями.
Первый тест – время. Ресурс времени на реализацию решений в условии кризиса всегда ограничен. Для каждой компании лимит времени – индивидуальный параметр. Для среднего бизнеса находится в диапазоне от 6 до 18 месяцев. Компания не может позволить отвлекаться, размениваться на действия, которые не дадут значимого результата в отведенный лимит. Реальный пример: в 2009 году консалтинговая компания проводила «антикризисный штаб» для промышленных предприятий Нижнего Новгорода. Предлагались решения: внедрить систему бюджетирования, сделать стратегию и систему KPI. В целом решения правильные и полезные. Только их внедрение занимает примерно 1,5 года, а у этих предприятий нет такого ресурса времени. Критически важно различать стратегическую работу с горизонтом 3-5 лет и антикризисную с горизонтом до 1,5 лет. Эти два вида менеджерской деятельности существуют в параллельных плоскостях и не должны подменять друг друга.
Второй тест – эффективность. Как соотносятся затрачиваемые ресурсы и ожидаемые результаты? В кризисе есть жесткий дефицит ресурсов: людей, компетенций, денег, технологии, информации, времени. В матрице двухфакторного анализа (Ресурсы/ Результаты) нужно отобрать мероприятия, попадающие в квадрант «малые ресурсы – большие результаты». Квадрант «большие ресурсы» в кризис практически недоступен.
Третий тест – антикризисное влияние, то есть степень воздействия на разрешение кризисной ситуации. Влияние происходит по двум осям:
1.Адаптация бизнес-модели и деятельности компании к изменившейся внешней среде;
2. Интеграция элементов и связей внутренней среды компании.
Матрица двухфакторного анализа (Адаптация/ Интеграция) дает четыре квадранта. Первый приоритет – квадрант «много интеграции – много адаптации». Второй приоритет – квадранты «много интеграции – мало адаптации» и «мало интеграции – много адаптации». Решения в квадранте «мало интеграции – мало адаптации» относятся к базовым, эволюционным, упорядочивающим решениям, но точно не являются антикризисными.
Таким образом, реальные антикризисные решения должны соответствовать трем критериям:
- Необходимое время меньше лимита;
- Высокая эффективность;
- Противокризисное действие.
Хороший результат, если после тестирования остается от 3 до 10 оригинальных, комплексных мероприятий. Высока вероятность, что на выходе окажется ноль решений. Тогда заходим на второй круг – начинаем формирование нового «большого списка», оценка и тестирование. Обязательно нужно поменять источники идей, состав и форму работы группы, и, вероятно, модератора.
Чтобы доить корову, нужно ее кормить
Хочу остановиться подробнее на системе управления по маржинальному доходу. Это один из наиболее эффективных и универсальных инструментов. Обычно система бюджетирования предполагает, что прибыль –результат разницы доходов и расходов. Управление по маржинальному доходу предполагает, что прибыль – разница маржинального дохода и постоянных затрат. С точки зрения вычислений – результат одинаковый, а для управления разница разительная. Поясним аналогией из сельской жизни.
Мы хотим увеличить прибыль – больше надоев, больше молока. В варианте обычного бюджетирования нужно увеличить доходы и уменьшить расходы, то есть корову нужно больше доить и меньше кормить. Этот метод работает, но не долго. В варианте управления по маржинальному доходу парадигма другая: чтобы стало больше прибыли (в нашей аналогии – молока), нужна голландская, канадская, или другая порода с высокими надоями – то есть увеличить маржинальный доход и радикально снизить (постоянные) затраты на содержание коровника. Этот метод работает хорошо и долго.
Данный подход имеет два положительных эффекта. Первый – помогает компании, не имеющей стратегии, без труда разобраться, какие расходы можно решительно резать без опасений навредить. Второй – разделение проблемы на независимые части, каждая из которых управляется по своим принципам, позволяет ставить задачи просто и точно, и проводить преобразования быстро и результативно.
Однако, оперируя категориями переменных затрат, маржинального дохода и точки безубыточности, многие менеджеры приходят к другой неэффективной парадигме. Раз мы находимся ниже точки безубыточности, а должны находиться выше этой точки, нужно срочно увеличивать выручку. Один директор завода так и ставил задачу: сейчас выручка – 70 млн рублей, точка безубыточности – 80 млн рублей, значит, нам нужна выручка в размере 90 млн рублей, и будет нам «счастье». Когда завод поднял выручку почти до 90 млн рублей, счастье не наступило. Потому что пропорционально выросли убытки! По причине финансовой неуправляемости и неправильной задачи – гоним выручку.
Правильная парадигма: уходим от выручки как главного и единственного целевого показателя; цели трансформируем – нужно максимизировать маржу и минимизировать постоянные затраты; достижение точки безубыточности будет там, где постоянные затраты пересекаются (уравниваются) с маржинальным доходом, а не там, где выручка достигает «сумму Х». Реализация программы, основанной на такой парадигме, на среднем промышленном предприятии занимает 6-9 месяцев. Первый блок содержит простые по смыслу и волевые действия по кастомизации постоянных затрат. Второй блок содержит сложную и тонкую методологию – множество маленьких по масштабу решений во всех сферах деятельности компании.
Методология увеличения маржинального дохода включает такие элементы, как:
1. Материальная мотивация, ориентированная на показатель маржинального дохода;
2.Трансформация фонда оплаты труда. Он становится переменной величиной, зависящей от объема продаж, производства и маржинального дохода;
3. Изменение ценообразования и предоставления скидок. Оба инструмента представляют собой процесс распределения маржинального дохода, а не просто установление процентов от цены;
4. Управление ассортиментом и портфелем заказов, ориентированное на максимизацию маржинального дохода;
5. Оценка и ранжирование клиентов по сумме маржинального дохода, а не просто выручки;
6. Повышение производительности и средней оплаты персонала, за счет сбалансированной и целевой оптимизации организационной структуры и штатного расписания.
Система управления по маржинальному доходу является сильным элементом антикризисной программы. Действенная антикризисная программа должна пройти тестирование по трем критериям: время, эффективность и антикризисное влияние.
Публикуем доклад Сергея Елисеева на конференции «Российская экономика: санкции, падения и взлеты. Что делать бизнесу в 2015 году?», проведенной в октябре 2014 года Сообществом менеджеров Executive.ru и Международной школой бизнеса Финансового университета при Правительстве РФ.
Сергей приветствую!
Интересная статья
Статья отличная. Читайте элементарные учебники по антикризисному управлению. Для диагностики кризиса существуют специальные методики, коэфф Альтмана простейший как образец. Теперь о разнице в кризисах. Формально их нет. Почему? Стадии кризиса всегда одинаковы. Причины могут быть разные. Глубина и масштаб кризиса разные. Но предприятие с высокой степенью устойчивости, как правило может кризису противостоять. Как не прискорбно, но оно также вовремя может полностью прекратить функционирование, получив максимальную прибыль, может и уйти на другие рынки (как продаж, так и существования). Антикризисный менеджер обязан предвидеть и минимизировать последствия кризиса, особенно до его начала. Однако грамотных менеджеров, которые просто мониторят ситуацию и повышают устойчивость предприятия, на мой взгляд, гораздо меньше, чем тех, которые считают что кризис ''разный'', угадать что он будет невозможно, а россию ждёт экономическое чудо ''по щелчку пальцев''. Чудес не бывает, если на российских предприятиях умудряются пренебрегать антикризисным менеджментом, коверкают стратегическое управление, при минимальном количестве критериев оценки, то и результат будет соответствующим. И помоему сейчас это цветочки, а ягодки всех нас ждут чуть попозже, к большому моему сожалению.
Классный материал, спасибо автору.
Самое опасное из того, что мешает компании пережить кризис:
1. Компания не знает, как отреагируют на кризис ее клиенты, в частности, как изменятся их предпочтения. В результате она не знает, как нужно видоизменить продукт и до какого предела упадут продажи.
2. Компания не знает, какие опции у нее есть. Например, она не знает, сколько будет стоить передать доставку внешнему подрядчику и способны ли такие подрядчики обеспечивать необходимое ей качество.
Эти два фактора относятся к тому, как компания работает с клиентами и насколько она осознает свою бизнес-модель.
Еще есть проблемы, связанные с принятием решений внутри компании, они, как правило, носят психологический характер. Например, сначала существование кризиса не признается, так как финансовые результаты ухудшились незначительно, надо, дескать, посмотреть следующий квартал. В следующем квартале все валится с первого же месяца, но так как квартал не закончился, то ''мы не знаем наверняка, может, все еще выправится''. В конце квартала признается, что все плохо, но фирма уже потеряла полгода. А иногда и больше - если квартальная отчетность готова не сразу, а, скажем, через месяц, менеджмент не собирается тревожить владельца, который эти два месяца в году всегда охотится на львов и т.д.
Короче, компания должна знать, что происходит на рынке, знать, какими возможностями она обладает, менеджмент должен действовать быстро и решительно.
Еще одно замечание по поводу управления по маржинальному доходу: идея повысить маржинальный доход, одновременно снижая постоянные затраты - изумительна, но, как правило, реализуема только в случае очень слабого менеджмента. Обычно в кризис пытаются часть постоянных издержек перевести в переменные, соглашаясь снизить маржинальную прибыль, но снижая базу постоянных издержек. Пример: имеется собственная служба доставки. Компания доставляет 10 000 заказов в неделю, содержание собственной службы доставки становится безубыточным, если количество заказов превышает 8 000 в неделю. Компания ожидает глубокую просадку продаж до 6 000 заказов в неделю. В результате она сокращает подразделение доставки, платя за нее сторонней фирме. В результате переменные издержки растут, средний маржинальный доход на заказ снижается, но менее, чем средние постоянные издержки на заказ.
Для того, чтобы иметь возможность такое проделать, компания должна знать, что доставка не является фактором, на основании которого клиенты выбирают ее продукт. И вообще знать правила, когда функцию можно отдавать на аутсорсинг.
Сергей, хороший, богатый, развивающий материал.
От себя добавлю: пожалуй, надо различать универсальные закономерности развития кризиса, которые описаны в статье, и кризисные проблемы, которые у каждой компании - свои. Приведу образный пример: в условиях падения уровня воды в водоёме (общий кризис) проблема для судоходной компании - неровности дна, для рыболовецкой - уменьшение количества рыбы. И эти проблемы решаются очень по-разному.
И ещё: кризисные проблемы возникают не только из-за внешних кризисных условий, а вследствие определённых ''конструктивных'' решений, заложенных в основу бизнес-модели: жёсткие, подражательские модели наиболее уязвимы.
Как специалист по сельскому хозяйству, именно по молочному скотоводству, абсолютно не понял пример с коровами.С точки зрения реальной ситуации в этой отрасли- это полный бред. Просьба к авторам- будьте осторожны с примерами. понятно, что очень удобно его взять из отрасли, которую не все знают, но себя то уважайте, хотя бы посоветуйтесь со специалистом.
Константин,
я думаю, что могу помочь Вам справиться с когнитивным диссонансом по поводу понижения температуры в коровнике, хотя я согласен, что пример не лучший - я написал, что такое возможно только при очень слабом менеджменте.
Если считать, что корова - устройство для переработки денег, вложенных в корм, в молоко - именно денег, вложенных в корм, в молоко, а не просто корма в молоко, то картинка может выглядеть так: более эффективная с точки зрения преобразования денег в молоко корова (меньшие переменные издержки) может оказаться еще и дающей более высокий надой - для получения таких же надоев понадобится меньше коров, и, стало быть, меньше персонала в коровнике (меньше зарплата), меньше автоматических доильных установок (и меньше затраты на их обслуживание) - снизятся постоянные издержки, при этом температуру в коровнике снижать не надо, и крыша тоже будет ремонтироваться с прежней часототой - я не предполагаю, что самих зданий коровников станет меньше, а такое тоже возможно. Правда, если такое чудо доступно на рынке, то трудно понять, почему это не было сделано раньше, до кризиса, когда деньги были дешевле - поэтому я и написал, что такое возможно только при слабом менеджменте.