Профессия «контролер управления» является повсеместной и широко распространена во французском ритейле. В России таких специалистов пока мало, несмотря на многочисленные преимущества их работы в компании – контролер управления способен заменить сразу несколько сотрудников, в том числе выполняет функции финансового директора магазина, решает хозяйственные вопросы, занимается бухгалтерией.
О специфике работы контролера управления во Франции и России, главных сложностях работы и перспективах профессии в интервью Executive.ru рассказал региональный контролер управления «Леруа Мерлен» Игорь Дубов.
Игорь Дубов родился в 1978 году. В 2001 году окончил Московский Государственный Технологический Университет «Станкин» по специальности «инженер-технолог». После этого получил второе высшее образование в Финансовом Университете при правительстве РФ по специальности «финансовый менеджмент». В 2005 году начал работу в «Леруа Мерлен Восток» в качестве контролера управления магазина «Алтуфьево». С 2009 года по настоящее время занимает пост регионального контролера управления московского региона «Леруа Мерлен Восток».
Executive.ru: Профессия «контролер управления» пришла из Франции. Почему именно оттуда?
И.Д.: Думаю, это связано с политикой управления, в первую очередь, с децентрализацией компании – наши магазины обладают большой степенью автономности. Директор магазина принимает на месте как решения по персоналу, так и по коммерческой деятельности. Центральный офис не диктует, что и как делать. В связи с этой децентрализацией возникает необходимость в помощнике по экономическим вопросам, или в финансовом директоре, – российском эквиваленте этой профессии. Но все дело в том, что контролер управления – это не просто человек, отвечающий за финансовый блок. У него намного более широкие полномочия. Он отвечает за административно-хозяйственное управление магазина, за бухгалтерский блок, за помощь коммерции, то есть профессия базируется на четырех основных составляющих.
Так, к финансовому управлению магазина относится составление пятилетнего плана, составление и контроль бюджетов, их прогнозирование, работа над продуктивностью и административно-хозяйственным управлением.
Второй блок – управление запасами. Он подразумевает обеспечение оптимального уровня запаса, контроль оборачиваемости, анализ его структуры, работу над доступностью товаров в торговых залах. Также в ответственность контролера управления входит инвентаризация - как ежегодная, так и инициативная, если возникают подозрения, что физический запас товара не равен тому, что значится в базе.
Третий блок обязанностей подразумевает процедуру магазина, ведь контролер управления является гарантом процедур, установленных компанией, и в его ответственность входит адаптация этих процедур под нужды и специфику магазина. Он также проводит регулярных аудит этих процедур.
Последний блок – коммерция. И именно он выходит сейчас на первый план. Блок подразумевает работу с коммерческими показателями, составление статистики. В данном контексте задача контролера управления – помочь коммерции делать хороший товарооборот.
Также контролер управления часто играет роль противовеса. Например, директор магазина решил сделать акцию – предоставить 50% скидку на ту или иную группу товаров. Роль контролера управления в том, чтобы, замерив эластичность спроса, на языке цифр объяснить директору, что акция не имеет смысла или, наоборот, можно скинуть на этот товар 60%, иначе он пролежит на складе всю зиму.
Executive.ru: При таком широком круге обязанностей найти хорошую кандидатуру на эту должность наверняка непросто…
И.Д.: Это так. Контролер управления должен решать и проблемы коммерции, и хозяйственные вопросы. И здесь есть один нюанс. Дело в том, что многие выпускники вузов понимают свою профессию финансиста исключительно с бухгалтерской точки зрения – как составление отчетов, графиков, сводок, подготовку аналитики… При этом они не способны решать ежедневные вопросы, возникающие в магазине. Например, если речь заходит о выборе контрагента, то к этой задаче они подходят с чисто экономической точки зрения, не учитывая специфику бизнеса.
Например, выбирая клининговую компанию, мы должны иметь представление о том, какими химическими средствами она будет пользоваться при мытье пола. Это важно, потому что неправильно подобранная жидкость для мытья пола обернется повреждением металлизированного покрытия магазина и повлечет за собой его замену. Не все потенциальные контролеры управления готовы и умеют работать с такими тонкостями и решать насущные ежедневные вопросы.
Executive.ru: Во Франции контролер управления решает такой же спектр задач?
И.Д.: Да, они схожи. Но особенности работы этого специалиста в России заключаются в том, что доля работы с инженерными делами, подрядчиками и составление техзаданий для заказчиков, больше, чем во Франции. Во Франции этот специалист занимается больше аналитикой и помощью коммерции. Это связано не только с тем, что в России бизнес и подрядчики молодые, но также с компетенцией наших контролеров управления, развитием информационных систем и законодательством в этой области.
Например, когда я только пришел в компанию, в российском законодательстве существовало правило, согласно которому кассир был «привязан» к своей кассе. Сейчас кассир может работать за любой кассой.
Или еще один пример. В одном магазине восемь бухгалтеров. Только ежедневно контролем кассовых операций занимается три человека – по сути, они проверяют, насколько кассир правильно приклеил отчет на специальный бланк. Но у бизнеса нет такой потребности! Работа этих людей не несет никакой добавленной стоимости. Хорошо, что в помощь приходит электронный документооборот. С развитием информационных систем у контролера управления будет появляться гораздо больше времени для занятий непосредственно коммерческой частью. Это очень важно.
Executive.ru: Французы принимают участие в обучении и наставничества персонала в России?
И.Д.: Конечно. Мы проходим большое количество стажировок и обучающих программ. Я лично в этом году посетил четыре тренинга, в том числе по подбору персонала, по работе с талантами, у нас также развита система наставничества и коучинга.
Executive.ru: Складывается впечатление, что это сложная профессия…
И.Д.: Профессия непростая, ее сложно перенять, но в нее можно влюбиться!
Если вы не любите монотонную работу, цените драйв, то это работа для вас. Это очень интересная профессия, которую я очень люблю.
Executive.ru: Какие острые проблемы вам приходится решать чаще всего?
И.Д.: Самое сложное для контролера управления – вести несколько разноплановых проектов одновременно. Например, вы ведете бюджет и параллельно контролируете процесс замены жидкости в системе охлаждения магазина или ведете плановые техосмотры системы вентиляции.
Кроме того, часто возникают сложности со стилем управления. Наша компания практикует демократический стиль управления вне строгой иерархии, который предполагает участие, вовлечение, помощь, объяснение… И в этой системе контролер управления занимает то же место, что и руководители других торговых секторов.
Executive.ru: Как же без иерархии? У вас есть начальники? Кому вы сдаете отчеты?
И.Д.: У контролера управления два непосредственных начальника – директор магазина и региональный контролер управления. Первому он подчинен непосредственно, второму – по функционалу. Но я бы назвал это не прямым подчинением, а, скорее, наставничеством. Работать в такой системе непросто, особенно для людей, вышедших из российского бизнеса и не привыкших к такому свободному стилю управления. Но для контролера управления такие стандарты работы дают возможность творить и развиваться. Работать в системе равного партнерства, а не стресса – это здорово!
Executive.ru: Сколько в «Леруа Мерлен» контролеров управления?
И.Д.: В каждом магазине работает один контролер управления. Но компания развивается, поэтому мы ищем молодые таланты, которые в перспективе смогут работать на этой позиции.
Executive.ru: То есть это именно молодежь, а не те, кто уже имеет опыт работы, к примеру, финансовым директором?
И.Д.: Нам легче обучать нужные кадры самим. Готовых специалистов в этой области на рынке нет. Даже если люди прошли какие-то российские сети, нам приходится приобщать их к нашей корпоративной культуре, объяснять наши ценности. Это большая работа, которая длится около года.
Executive.ru: У конкурентов есть аналогичные позиции?
И.Д.: У них есть люди, которые отвечают за финансовый блок. Во многих компаниях эта функция разделена на две-три должности. Кто-то отвечают за хозяйственную часть, кто-то – за финансы…
Executive.ru: Каковы перспективы карьерного роста контролера управления?
И.Д.: Все зависит от самого человека, от того, что ему нравится. Он может стать директором магазина или региональным контролером управления, может занять пост в аудите. Но, например, во Франции многие люди работают на этой должности по 18-20 лет, и им это нравится. Должность сама по себе развивается, здесь нет монотонной работы.
Executive.ru: Вы работаете с линейным персоналом? Какие сложные ситуации приходится разбирать?
И.Д.: Контролер управления, как и руководители других секторов, осуществляет дежурство в магазине. Раз в неделю надо открыть или закрыть магазин. В рамках своего дежурства он является дежурным директором магазина и решает самые разные вопросы – успокаивает недовольных клиентов, выслушивает благодарности, контролирует присутствие товара на полках, общее состояние магазина и так далее. Контролер управления также взаимодействует с контролирующими органами, которые проверяют магазин. Плюс несколько раз в день делает обход магазина вместе с директором.
Executive.ru: Как проходит ваш день?
И.Д.: Приезжаю в магазин в семь-восемь утра. Начинаю утро с обхода – нужно убедиться, что гипермаркет готов к открытию, все отделы в надлежащем состоянии, нет хозяйственных проблем, открыта главная касса, приехали разменные фонды и так далее. Смотрю, выложен ли товар, пришедший накануне, начали ли отгрузку первых клиентов доставки? После этого можно подняться в кабинет и проанализировать статистику предыдущего дня - не было ли проблем с товарооборотом, персоналом? В зависимости от этого строится дальнейшая работа с руководителями торговых секторов.
Это стандартный набор действий. Но, конечно, возникают непредвиденные вопросы с персоналом, подрядными организациями, кто-то из сотрудников подходит со своими личными проблемами, и здесь тоже нужно быть внимательным.
Executive.ru: На что компания закрывает глаза?
И.Д.: В отличие от многих российских компаний, мы не перекладываем ответственность за порчу имущества, которая произошла с участием сотрудника по его неосторожности, на виновника этого происшествия.
Executive.ru: Как обстоят дела с неизвестными потерями?
И.Д.: Сразу уточню, что неизвестные потери - это отклонение данных о товаре в базе от фактического количества. То есть в документе значится одно количество товара, по факту в магазине – другое. Куда делась разница? Это может быть, в том числе, и воровство клиентов, сотрудников или поставщиков. Понять, кто украл, сложно. Конечно, очевидно, что если пропавшие сверла нашли у клиента в кармане – то стащил он, а бывает, что оператор сделал ошибку при вводе данных в смете или кассир пропустил товар на кассе и не пробил его. Так что причин может быть много, но мы никогда не перекладываем ответственность за неизвестные потери на сотрудников.
Когда в магазине огромный товарооборот, не все всегда бывает идеально – иногда разбиваются ведра с краской или теряются шурупы. Мы проводим работу с логистами, продавцами, просим, чтобы люди бережнее относились к своей работе и берегли товар.
Executive.ru: Как вы боретесь с воровством в магазинах? Это острая проблема для гипермаркетов?
И.Д.: Прежде всего, хочу подчеркнуть, что в России воруют не больше, чем в других странах. Воруют везде – в каждой стране есть определенный слой населения, который крадет товар. И Россию здесь нельзя назвать самой криминальной.
Конечно, мы пытаемся защититься от воровства в торговых залах. Закупаем специальные звенящие боксы для дорогого товара, используем систему защиты штрих-кода, у нас есть система видеокамер, специальные службы, которые наблюдают за клиентами. Но главное в борьбе с воровством – участие сотрудников. В этой ситуации роль контролера управления – вовлечь всю команду в борьбу с воришками, а не сражаться с этим в одиночку. Продавец, который видит, что клиент срывает штрих-код, не должен оставаться безучастным. Только в этом случае можно будет выиграть войну.
Executive.ru: Как сделать сотрудника максимально причастным к корпоративной жизни?
И.Д.: Если я скажу, что мы уже на стадии подбора персонала можем отличить людей, которые склонны к воровству от честных и порядочных, то это будет неправдой. Гарантий, что человек проникнется духом компании уже на этапе собеседования, нет. В первую очередь, мы ищем открытых людей. И критерием отбора для нас часто является не опыт, а открытость человека и способность воспринимать новые знания, ведь мы готовы учить, создаем достойные условия труда. Мы ищем людей, которые легко вольются в коллектив, станут его частью, будут получать удовольствие от работы.
Executive.ru: Как продавцы могут поучаствовать в управлении магазином?
И.Д.: Что такое управление магазином на уровне продавца? Он не только помогает клиенту определиться с покупкой. Когда покупатель спрашивает о товаре, которого нет, продавец можете подойти к вышестоящему начальнику и сказать, что был запрос на такой-то товар. Это значит, что сотрудник небезучастен к интересам клиента и магазина. И мы стараемся сделать так, чтобы внимательных сотрудников было как можно больше. Объясняем, аргументируем, мотивируем… У нас прозрачная и понятная система премий и бонусов, интересная жизнь внутри коллектива.
Executive.ru: По какой причине вы расстаетесь с персоналом чаще всего?
И.Д.: Вы знаете, в магазине все видно. Там все и всё на виду. Есть четкое понимание команды и того, что хорошо и что плохо. Если человек работает в коллективе старательно, делает то же дело, что и остальные, это всегда видно как руководителю, так и его коллегам. Конечно, есть люди, которые приходят пересидеть и переждать, но они никогда не вольются в коллектив, и в конечном итоге с ними приходится расставаться. Также есть отдельная категория людей, злоупотребляющая алкоголем.
Executive.ru: И как с такими бороться?
И.Д.: Конечно, употребивший сотрудник не допускается на работу. Но дело даже не в этом. Допустим, в отделе три продавца, и если один из них не вышел на работу, это значит, что остальным двум придется взять на себя его нагрузку. В первый раз сделаешь внушение, объяснишь, но если такое случается второй и третий раз, то приходишь к выводу, что с таким человеком не получится сотрудничать.
Вообще продавец-консультант – нелегкая работа. Ведь эти люди не только помогают клиентам выбрать товар. Они помогают его погрузить, и нередко это тяжелая физическая работа. Кроме того, покупателей много, и общение с большим количеством людей - тоже стресс.
К тому же не все сотрудники изначально понимают, что к клиенту надо относиться хорошо.
Executive.ru: Согласна. Хотя ритейл в России уже имеет определенный стаж, то, что клиент всегда прав, усвоили еще не все компании…
И.Д.: Дело в том, что нас долгие годы приучали к соблюдению определенных правил и законов. Например, закон о защите прав потребителей регламентирует возврат сложного технического товара – он возврату не подлежит. И люди, пришедшие к нам из других сетей, поначалу отказываются менять такой товар, не понимая, что клиент мог просто допустить ошибку, например, купить дрель вместо перфоратора. И мы примем ее обратно, несмотря на закон.
Часто покупатели ошибаются с количеством стройматериалов - покупают обоев или краски больше, чем требуется. Все зависит от ситуации, конечно, но, как правило, мы готовы пойти навстречу и забрать неиспользованный товар, если не нарушена упаковка.
Executive.ru: Что бы вы изменили в своих обязанностях?
И.Д.: Я мечтаю о том, чтобы доля работы, не связанная непосредственно с бизнесом, уменьшалась. Речь о бухгалтерских функциях. Конечно, с развитием информационных систем их станет меньше, но мне хотелось бы, чтобы это произошло быстрее. Было бы отлично, чтобы многие процессы мы осуществляли с помощью современных автоматизированных систем, тогда мы будем еще более эффективными и полезными как бизнесу, так и клиентам.
В российских и советских организациях человек подобной профессии назывался просто - ''завхоз''.
Меня вдобавок ко всему смутило ещё и то, что он якобы помогает директору магазина там, где тот некомпетентен, и в то же время - подчиняется ему.
А так да - каша из обязанностей. Просто - или заместитель директора или управляющий.
Хорошее резюме.
Недоброжелательность = родовое свойство E-xecutive.ru.
Поблагодарив Ольгу за интервью, а Игоря Дубова -- за откровенные ответы, хочу также заметить, что ''пьющие продавцы и клиенты-воришки'' не являются ''достоянием'' какой-либо одной ритейловой компании. Ритейлеры, с которыми я общался в бизнес-школе, в Дискуссионном клубе Е-хе, во время конференций..., говорят, что эти качества -- родовое свойство ритейла. Неотъемлемое качество. Примерно такое же, как недоброжелательность в E-xecutive.ru.