Майкл Уилкинсон: как создать стратегию бизнеса

Что такое фасилитация? Профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение поставленной цели. Фасилитатор ведет участников по заранее продуманным этапам, чтобы в итоге прийти к результату, который будет создан, понят и принят всеми и каждым из участников сессии. Чем это отличается от «просто обсуждения»? На подобный вопрос Майкл Уилкинсон отвечает с некоторым оттенком иронии в том смысле, что фасилитация – это по сути способ провести совещание результативно. Что особенно сложно, если речь идет о выработке решения стратегического уровня, подготовки изменений, которые по-разному затронут интересы каждого из руководителей. Предлагаем эксклюзивное интервью, которое Майкл дал Демиду Голикову, руководителю направления «Стратегический консалтинг» Группы компаний «Институт Тренинга – АРБ Про».

Д.Г.: При подготовке интервью мы резюмировали, что многих руководителей не удовлетворяют результаты сессий по разработке стратегий, проводимых в их компаниях. С чем связана эта проблема: с недостаточной подготовкой, с организацией работы на сессии или с чем-то еще?

М.У.: В сущности, любую стратегическую сессию в компании вполне может провести внутренняя команда, если только ее члены понимают три круга вопросов, на которых им следует сконцентрировать свое внимание. Первый круг связан с тем, что они знают, и обычно знают очень хорошо. Это – их компания. Приходя извне, мы, «аутсайдеры», знакомы с этим хуже, чем они, поэтому мы специально проводим ориентацию, чтобы восполнить этот свой пробел. Но это – только один круг, и этими вопросами внутренние команды обычно владеют хорошо. Решающую роль играют другие два круга. Один из них – понимают ли они процесс создания стратегии? Понимают ли, что он состоит из девяти шагов, которые можно разделить на три фазы? Понимают ли они, какие «подводные камни» связаны с каждой из фаз, – то есть чего следует избегать? Достаточно ли у них опыта, чтобы знать, с чем команды могут справиться хорошо, а что чаще всего вызывает проблемы по ходу этого процесса? Это – второй круг. Первый круг – это понимание «контента» (т.е. сути или содержания) компании. Второй круг – это понимание процесса создания стратегии.

Но есть еще и третий круг, на самом деле, он самый важный из всех. Это понимание процесса ведения обсуждения, фасилитации. Знают ли они, как вести обсуждения так, чтобы помочь группе преодолеть разногласия? Профессиональным фасилитаторам известно, что несогласие между людьми может возникать только по трем причинам, – и они знают, как можно подойти к любой теме и помочь группе прийти к согласию. Им также известны причины, по которым люди могут проявлять дисфункциональность, и профессиональные фасилитаторы владеют методами преодоления этой проблемы. Так что, по сути, профессиональные фасилитаторы, владеющие также теорией и практикой построения стратегии, – это именно те люди, которые могут проводить высокоэффективные сессии, обеспечивая оптимальную отдачу на затраченное руководителями время.

Профессиональные фасилитаторы обычно подготовлены к этому гораздо лучше, чем любая внутренняя команда. Единственное, что им остается добавить – это более глубокое понимание бизнеса организации, с которой они работают. Именно это и происходит на этапе ориентации и подготовки до самой сессии. Так что мы считаем, что гораздо разумнее не поручать ведение стратегической сессии внутренней команде, а поработать с внешним консультантом и фасилитатором, чтобы достичь большего успеха.

Д.Г.: Руководители часто выражают желание, чтобы в стратегических сессиях вместе с ними участвовали менеджеры среднего звена. Иногда мы слышим «для вовлеченности», а иногда «пусть они услышат от консультантов то, что мы им сами сто раз говорили». Как привлечение к стратегической сессии операционного менеджмента меняет задачу, подход фасилитатора? Не нарушает ли это динамику, открытость обсуждения?

М.У.: Существует много доводов в пользу того, чтобы привлекать к участию в сессии менеджеров среднего звена. Я, например, верю в формулу «Эффективное решение = Правильное решение х Приверженность выполнению этого решения». Иными словами, если вы хотите, чтобы решение было результативным, то нужно, чтобы это решение не только было правильным, вы должны еще добиться решимости в его воплощении. Руководители могут предложить правильное решение для компании, но если при этом им не удастся добиться приверженности этому решению со стороны менеджеров, то эффективность или польза такого решения будет равна нулю. Так что надлежащим образом вовлекать менеджеров среднего звена в процесс создания стратегии весьма полезно.

В общем и целом, наша рекомендация сводится к следующему: руководители высшего звена должны задавать стратегическое направление («Куда мы идем?»), после чего вовлекать менеджеров среднего звена в процесс анализа и уточнения этого направления, а затем – в процесс разработки плана его реализации, потому что ведь именно им предстоит ее осуществлять. Следует отметить, что это ставит перед фасилитаторами сложную задачу. Мне как-то довелось вести серию семинаров в одной организации с многомиллиардной выручкой. На сессии по поиску стратегического направления в аудитории присутствовало 16 человек, а на сессии по планированию реализации их было уже 60. Представляете, как трудно было добиться того, чтобы каждый из них не зацикливался на интересах своего подразделения, но думал о перспективах компании в целом! Прежде всего мы ознакомили их с основными правилами, на соблюдении которых мы жестко настаивали. Во-первых, если вы, находясь здесь, собираетесь концентрироваться только на том, что хорошо для вашего подразделения, вы в этой аудитории лишний. Нам нужно, чтобы вы сейчас «надели на себя шляпу» ответственного сотрудника всей организации и постарались определить, во что нам целесообразно вкладывать средства, какие ключевые возможности у нас есть – даже если они не находятся в вашей сфере. Вот в чем заключалось первое важное правило. В качестве фасилитаторов мы должны были его четко оговорить.

Еще один серьезный момент. Сами того не сознавая, менеджеры среднего звена могут низвести дискуссию с уровня создания стратегии на уровень определения тактики. Здесь нам снова помогает введение жесткого правила: смотреть на вещи шире, учитывать общую картину.

Майкл Уилкинсон – руководитель компании Leadership Strategies Inc, которая является крупнейшим провайдером тренингов по фасилитации в США. Автор книг «Секреты фасилитации», «Секреты успешных переговоров», «Руководство по фасилитационной стратегии», «Клик: руководство по проведению виртуальных совещаний». Член правления Международного института фасилитации. Основатель контактной базы фасилитаторов. Один из пяти первых дипломированных специалистов-фасилитаторов в Северной Америке. «Фасилитатор 2003 года» поверсии SEAF (Southeast Association of Facilitators).

Д.Г.: По сути вы говорите о том, что профессиональные инструменты, приемы фасилитации позволяют получить от руководителей то, что находится за пределами их повседневного опыта?

М.У.: … причем, мы знакомим участников сессии с этими инструментами. Начнем с анализа критических факторов успеха. Участники обсуждают между собой вопрос: в чем заключаются критические факторы успеха? Затем мы проводим работу по модели определения «драйверов», чтобы помочь им выявить те факторы, которые смогут обеспечить им успех. Мы им показываем, как не просто «накидать» какие-то стратегические решения, но как прийти к тем, которые обеспечат компании грандиозный успех. Итак, чтобы сделать стратегические сессии продуктивными, нужно и обучение, и основные правила – только тогда вы не получите один плюс один равно нулю. Вы ведь хотите, чтобы у вас один и один в сумме дали семь - хотите получить от участия менеджеров среднего звена больше, а не меньше.

Д.Г.: Не приходилось ли вам слышать что-то вроде «Все, что надо – так это усерднее работать. Просто больше работать. Зачем терять время на разговоры о всяких ключевых факторах, трендах рынка»?

М.У.: Честно говоря, в западной практике крайне редко возникает такого рода проблема, когда менеджеры среднего звена говорили бы: «зачем это?». Я гораздо чаще слышу от них, что «мы должны предпринять что-то новое», «надо что-то новое сделать». Однако часто проблема у них в том, что они не умеют мыслить достаточно широко, чтобы предложить будущее компании в целом, они не владеют полной картиной: не имеют достаточного представления о том, что делается в их отрасли и других вещах, - то есть они не знают, что конкретно им надо делать иначе. Именно от среднего менеджмента чаще всего слышишь жалобы, типа «ну вот та же волынка…», или «ничего нового», или «нас пытаются заставить работать больше и интенсивнее, вместо того, чтобы подумать, как построить работу умнее». Мы выяснили для себя, в чем менеджеры среднего звена действительно сильны: они умеют смотреть вперед и искать новые возможности. Только они не всегда знают, в чем они заключаются и не владеют инструментами их оценки.

Д.Г.: Но вот стратегическая сессия прошла. Все расстаются со словами «полезно», «важный шаг», «появилась уверенность, что мы это сделаем», «теперь ясно что и как…». Однако проходит время, и в действиях руководителей едва ли что меняется. Слабо проработали план реализации? Или стратегическая сессия не подтолкнула компанию к изменениям в том, потому что была проведена неправильно?

М.У.: Вы хотите, чтобы я рассказал о «молчаливом несогласии»? Вероятно, самое страшное, что может случиться при проведении стратегических сессий,– это когда вы тратите время и энергию на составление стратегического плана, и думаете, что все его приняли. А потом, иногда через несколько дней, иногда – недель, вы снова и снова начинаете слышать разговоры типа: «отстой», «мы делаем совсем не то, что надо», «это неправильно» и т.п. Вы понимаете, что согласия с планом, его приятия нет, и вы начинаете недоумевать, что случилось. Ведь они были в аудитории, когда план разрабатывался. Мы называем это «молчаливым несогласием». Люди были несогласны еще тогда, при обсуждении. Но они не говорят об этом вслух. Поэтому так важно включить во время сессии такие процессы, которые позволили бы вам добиться от людей того, чтобы они вслух высказали свое мнение: сказали бы «да, я согласен», «да, это сработает» или «нет, не разделяю». По ходу действия фасилитатор должен постоянно создавать такие ситуации, чтобы каждый участник сессии мог и должен был сказать «Что здесь не правильно?», «Из-за чего это может пойти не так?», «По какой причине этот план может провалиться?». Этот процесс нужен для того, чтобы люди могли вносить свои идеи и делать предложения – «вот что нам необходимо сделать».

Таким образом, на стратегических сессиях мы используем специальные методы и приемы, такие как метод создания «Информированного большинства»: кто-то вносит предложение, мы начинаем искать… Сначала «давайте соберем все идеи о том, как это можно сделать». Потом – до того как проводить голосование или обсуждение – мы просим кого-нибудь высказаться по каждому предложению и разъяснить, почему это важно. А потом – «давайте это проясним», и когда по регламенту пора принимать окончательные решения, мы проводим процесс, который мы называем «Лоббирование» - участникам предоставляется шанс определить свои предпочтения.

Мы считаем, что такого рода приемы служат хорошей профилактикой молчаливого несогласия, потому что на каждом шагу фасилитатор обеспечивает участникам возможность сказать «нет», даже побуждает их открыто высказать свое несогласие.

Д.Г.: Майкл, вы работали с управленческими командами из разных стран и культур. Сколь различны они?

М.У.: Я имел удовольствие фасилитировать работу команд из США, Великобритании, Австралии, Азии. И очень интересно наблюдать, как культура накладывает свой отпечаток. В моей книге The Secrets of Facilitation («Секреты фасилитации») во втором издании мы даже добавили целую главу, посвященную особенностям фасилитации с учетом межкультурных различий. Американцы, к примеру, думают, что они очень прямолинейны, а я, имея опыт фасилитации в Австралии, должен вас заверить, что американцы понятия не имеют, что такое прямота. Работая с группой американцев, нужно всячески поддерживать их вовлеченность в дискуссию, – это крайне важно. По нашим наблюдениям, для европейцев вовлеченность тоже важна, но еще важнее для них другое. Они обычно не хотят спешить – хотят основательно рассмотреть все детали, чтобы удостовериться в их правильности. Будь то группы из Германии, из Англии, даже в российских аудиториях обычно намного больше людей, которые действительно хотят удостовериться, что мы правильно поняли все детали. В Австралии нередко просто хотят, чтобы дело было сделано: «Давайте пойдем вперед, давайте это сделаем, давайте скорей», не желая тратить особо много времени на проработку деталей. Фасилитацию в таких группах следует вести быстро, быстро давать все объяснения, все просто, … вперед, вперед, – потому что они отличаются стремительностью, в том плане, что они хотят поскорее принять решение, хотят двигаться дальше.

А вот азиатские команды обычно очень резко отличаются. Они могут быть недовольны тем, что вы делаете в качестве фасилитатора, но они вам ничего не скажут. Они будут вам улыбаться и говорить, что все ОК. Мы поняли, что там нужно давать больше работы в группах, задавать больше вопросов типа: «Что можно было бы сделать, чтобы это улучшить?». Ни в коем случае не «Что нужно сделать», а именно «Что можно было бы сделать…». Это помогает им смелее вступать в дискуссию. А еще в таких группах дольше период вежливого выжидания, пока выскажутся другие. Они обычно ждут, чтобы высказались лидеры или руководители организации, вместо того, чтобы делиться своими мыслями. И в такой аудитории тем более важно организовать работу в малых группах, чтобы людям легче было высказывать свое несогласие или делиться мнением.

Д.Г.: И последний вопрос …Что нового вы узнали для себя в России?

М.У.: Я получил весьма интересный опыт, проведя три дня в Санкт-Петербурге с командой стратегического консалтинга ГК «Институт Тренинга – АРБ Про». Одна из вещей, которые я понял, это то, что большое число российских компаний пока не занялись стратегией всерьез и по-настоящему не знают, что такое фасилитация. Еще я удостоверился, что во всем мире бизнес – это бизнес. Реализуя свои планы, люди сталкиваются с одинаковыми проблемами. Они часто не готовы уделять достаточно времени тому, чтобы проанализировать, где мы находимся сегодня. Они не всегда могут определить, где перед ними открываются перспективные возможности, на которые стоит тратить время и силы. И что еще важнее – что я хотел бы особо акцентировать – насколько организации здесь открыты и готовы учиться; насколько нацелены на изучение других методов и на анализ того, какие элементы можно использовать по-иному, чтобы усовершенствовать свои методики.

Демид Голиков, специально для Executive.ru