Станислав Протасов: «Если ты руководитель, твой крест — работать дольше всех»

Летом 2013 года Станислав Протасов возглавил разработки компании Acronis. Российская компания-разработчик с офисами в Кремниевой долине, Сингапуре и ряде европейских стран известена своими флагманскими продуктами — системами хранения и восстановления данных.

13 лет назад Протасов вместе с Сергеем Белоусовым, Максимом Цыпляевым и Ильей Зубаревым стоял у истоков Acronis. К 2005 году руководство успешной компанией перешло от основателей к наемным менеджерам, а Белоусов и Протасов посвятили себя еще одной софтверной компании партнеров — Parallels, которая специализируется на виртуализации и автоматизации хостинговых услуг.

В середине 2013 года Сергей Белоусов вернулся на пост генерального директора Acronis, чтобы придать развитию компании новый импульс, завоевать новые рынки и увеличить обороты до нескольких миллиардов долларов в ближайшие несколько лет. Вместе с собой обновлять компанию Белоусов пригласил и Протасова.

Что и почему не понравилось топу после возвращения? Как уход лидера восприняла прежняя команда? Как завоевать доверие новой команды и правильно расставить приоритеты? Об этом и многом другом Executive.ru беседует с новым главой разработок Acronis спустя один год после назначения.

Executive.ru: Долго длился ваш переход из Parallels в Acronis?

Станислав Протасов: Я переехал с третьего этажа на четвертый — это сильный стресс (улыбается). Я в Acronis акционер и сооснователь, знаю компанию с зачатия. В 2007-2008 годах в Acronis задумались об IPO, пришлось прервать живое общение с компанией ради Parallels. Это требование IPO — не должно быть связей и зависимостей от внешних, неконтролируемых организаций. Через пять-шесть лет я уже слабо представлял, что происходит в Acronis.

А летом 2013 года Сергей (Белоусов – Executive.ru) начал спрашивать, почему бы мне не помочь ему с Acronis. Он не любит затягивать дела — это его сильная сторона. Так что в середине июля 2013 года я начал оценку Acronis, а с августа стал уделять компании все свое время. Мне многое не понравилось.

Executive.ru: Что именно не понравилось?

С.П.: Процессы и построение инженерной команды Acronis противоречили моему внутреннему понятию красоты и правильности, которые сложились за 15 лет работы в Parallels. Именно из-за этого созрело желание помочь родной компании. Да и многих в команде я давно знаю и уважаю как профессионалов.

Executive.ru: Как ваш переход сказался на разработках Parallels?

С.П.: Я на 1/10 остаюсь в Parallels: отвечаю на вопросы, общаюсь. Хорошо работающая команда не замечает потери бойца, у нее есть инерция. И чем больше команда, тем инерция сильнее. Улучшения или деградация будут заметны через год и больше. Мы с ними долго работали, у них выработалось понимание, что надо делать. Команда достигнет прогресса.

Executive.ru: Как топ-менеджеру – главному бойцу – правильно уходить из команды?

С.П.: Сложный вопрос. Уходы бывают добровольные и недобровольные. Любой уход, даже если топ в чем-то виноват или не оправдал ожиданий, не должен сопровождаться хлопаньем дверьми и разоблачениями в духе «какая компания плохая». Ведь сам топ отвечает за положение в компании.

Еще важно, что уходы лидеров обычно занимают длительное время. У компании есть много способов растянуть уход на 6-12 месяцев. Например, те же бонусы. Мне решение далось тяжело, потому что я люблю Parallels. Сергей иногда по несколько писем в день присылал (о переходе в Acronis — Executive.ru), мол, что ты думаешь, уже много времени прошло, целых 20 минут (улыбается).

В это время о возможности перехода знают немногие, и для лидера крайне важно объяснить им, что и почему происходит. Люди в условиях недостаточной информированности начинают додумывать. Не знаю, как большинство, а я обычно додумываю апокалиптические и пессимистические сценарии. Поэтому, когда принял решение о переходе, я объяснил команде свои мотивы, отвечал на вопросы и мы вместе продумывали план, как объяснить остальной команде.

Executive.ru: Команда поняла ваше решение?

С.П.: Думаю, да. У нас рабочие отношения, и ребята охотно помогают, когда прошу что-нибудь посмотреть или сделать. Мне это нравится.

Executive.ru: Какую обстановку вы застали в Acronis в первый рабочий день?

С.П.: Я исхожу из того, что люди, особенно в IT, хотят гордиться результатами своего труда и работать в лучшей компании. При всей демотивации, люди хотели добра Acronis.

Меня изначально удивило странное распределение обязанностей в компании. Есть такое понятие — чувство собственности, когда человек ощущает ответственность за осязаемый кусок чего-либо. Он получает право этот осязаемый кусок лепить правильным образом. В IT это сильный мотиватор.

В Acronis границы ответственности были нарезаны странным образом. Допустим, вы со мной поговорили, и тут вам предлагают интервью с Биллом Гейтсом. Вы летите в Сиэтл, а текст расшифровывает другой ваш коллега, редактирует третий. Представьте, что эта экстраординарная ситуация становится нормой жизни.

В Acronis примерно так и происходило. Чувство ответственности в инжиниринговой команде начало растворяться — это худшее из возможного. Ответственный человек, когда продукт получается плохим, понимает, что сработал плохо он. Чтобы в следующий раз сделать лучше, он разбирается в причинах, почему клиенты пишут отвратительные отзывы. А когда я ответственен лишь за кусок процесса, то, вроде как, и за продукт не отвечаю. Частичная ответственность рождает ощущение, что всем плевать. Я видел это в Советском Союзе.

Executive.ru: Ощущение, что у процесса нет хозяина.

С.П.: Да, оно складывается именно потому, что некому сказать: «Мы делаем так. Если соглашаемся, то работаем командой».

Executive.ru: Кадровые перестановки в высшем руководстве Acronis стали одним из первых шагов именно поэтому?

С.П.: Еще в 1986 году я прочитал перевод японской книги об эффективности капиталистических предприятий. Авторов и названия не помню, но запомнил один из посылов, что в неудачах предприятия на 80% виноват менеджмент и лишь на 20% рядовые сотрудники. Причины плохой ситуации надо искать в топ-менеджменте.

Есть байка про гребцов. Соревнования между США и Японией. Две команды по восемь человек. США проигрывают, отстав на милю. Ищут причины. Выясняют, что у японцев семь гребцов и один рулит, а у США один гребец и семь рулят. Топ-менеджеры американской команды решают все изменить. Нанимают дорогую консалтинговую компанию, которая говорит: «У вас слишком много тех, кто рулит». Топы решают реструктурировать команду: появляется главный рулящий, под ним региональные рулящие. Через год они отстают от японцев на две мили, после чего увольняют гребца за низкие показатели, потери списывают, а команду аутсорсят в Индию.

Смешно, но в корпорациях растут такие кривые схемы именно от менеджмента. Поэтому первым решением Сергея было заменить топ-менеджмент в Acronis.

Executive.ru: Какие вызовы видите лично для себя сейчас?

С.П.: Я хочу создать команду, которая будет эффективнее даже, чем в Parallels. 20 лет назад у меня не было никакого опыта. В Parallels я сам многому учился. Компания создавалась вместе с рынком. Скажи я десять лет назад кому-нибудь, что занимаюсь облачными вычислениями, на меня бы посмотрели, как на сумасшедшего. Когда создаешь рынок, ты вынужден совершать ошибки. Acronis всегда работал с сохранением и восстановлением данных. Этот рынок существует давно, и компания его хорошо понимает. Когда ты сфокусирован, то и другие процессы выстраивать легче.

Executive.ru: Задач на новом месте много. Как расставляете приоритеты?

С.П.: У Сергея есть бизнес-задачи. Мы транслируем их в «road map». Road map требует изменений в нашей структуре и подходах. В Acronis много того, что инженеры называют «техническим долгом» — недоделанные кривые вещи. Компания давно не занималась перспективными исследованиями, поэтому запустили Acronis Labs. Из всего этого вытекает список задач, после чего самые крупные и важные отправляются наверх.

Знаю, многие управленцы пытаются составлять списки задач , а потом высчитывают их эффективность. Например, выполнение этой задачи ускорит продукт на 20%, а выполнений другой задачи — на 10%. Проблема в том, что часто оценка влияния оказывается по трудозатратам сравнимой с выполнением самой задачи. И чем сложнее задача, чем больше переменных, тем сложность правильной оценки возрастает.

Поэтому, если хотите, во многом это вкус и субъективизм. Я точно знаю, что делаю ошибки. Многие вещи оказываются несделанными или не дают ожидаемого эффекта. И это нормально. Чем больше ты так работаешь, тем острее становится твой вкус. В 1987 году я попал в McDonald’s и понял, что вкуснее еды не пробовал. А когда начинаешь ходить по хорошим заведениям, то вырабатывается вкус и исчезает впечатление, что MacDonald’s — это вкусно.

Executive.ru: Насколько ваш вкус, выработанный в Parallels, применим в Acronis?

С.П.: Я много общался с Бертраном Серле (руководил созданием Mac OS X — Executive.ru), который вошел в совет директоров в Parallels после ухода из Apple. С его точки зрения, инженерный лидер должен хорошо делать три вещи. Первое — хорошо управлять людьми: вдохновлять, вести за собой, мотивировать. Второе — хорошо разбираться в технологиях: какие технологии отмирают, какие появляются, что правильно делать, что неправильно. Третье — обладать хорошим вкусом в управлении продуктом: интерфейс удобный, юзабилити высокое. Нормальный человек может обладать максимум двумя качествами из трех. Соответственно, задача инженерного лидера — понять, каких качеств ему не хватает и кто может закрыть пробелы в этой тройке. Конечно, это лишь один из способов посмотреть на работу, но что-то в этом есть.

Управление людьми в Acronis и Parallels не сильно разное, несмотря на разные сегменты рынка. Людям нужно просто объяснять, чего мы хотим достигнуть. Показывать то, во что ты веришь. Если твои помыслы чисты, то люди охотно встают на твою сторону.

Executive.ru: Каких личных навыков вам не хватает в Acronis?

С.П.: Времена, когда я был самым умным разработчиком в Parallels и Acronis, безнадежно прошли (улыбается). Нынешние инженеры разбираются в вопросах гораздо глубже, чем я. Это специалисты мирового уровня. Меня это не пугает. Мой инженерный опыт позволяет разобраться на достаточном уровне, чтобы принять решение или подсказать, что еще надо сделать, чтобы найти решение.

Executive.ru: Сложно наладить общение с новой командой?

С.П.: Я все-таки участвовал в создании Acronis, знаком со многими в команде, поэтому мне было проще. Если вы приходите в компанию с целью, то эту цель надо сформулировать и донести людям. А дальше работать. Больше всего люди не прощают, когда слова расходятся с делом. Например, вы говорите: «Ребята, ситуация плохая, надо много работать». А сами приезжаете к 12 часам дня и через три часа уезжаете. Люди к этому плохо относятся.

Если ты руководитель, если хочешь, чтобы команда работала много, то это твой крест — находиться дольше всех на работе. Ничто не мотивирует людей сильнее, чем личный пример лидера. Даже если вам нечего делать, у меня пока такого не бывает, — команда работает, все задачи поручены — ну, ответьте на старые письма, почитайте интернет.

Executive.ru: А что мотивирует вас?

С.П.: В нашей индустрии деньги — не основной мотиватор. Самый сложный вопрос для ответа «Хорошо я делаю свою работу или нет?» Я могу делать что-то хорошо, но это никому не будет ясно. Многие художники умерли в нищете, а сейчас их картины продаются за миллионы.

Часто успешные люди изначально стремились не к деньгам. Джонатан Айв (вице-президент Apple по дизайну — Executive.ru) сказал, что они в Apple стремились делать лучшие продукты, а не заработать больше денег. Если будешь делать лучшие продукты, то деньги придут. В случае с Apple эта теория сработала.

Удивительным образом единственный макроиндикатор того, что я делаю свою работу хорошо, — это финансовый показатель компании. Поэтому я хочу сделать лучшую инженерную команду и лучшие продукты в сегменте Acronis. Надеюсь, это достаточно скоро станет заметно по финансовым успехам компании.