Ричард Шелл, Марио Мусса, «Как убедить, что ты прав» — М.: «Альпина Паблишер», 2013
Одно дело — родить гениальную идею, другое — сделать так, чтобы ее оценили и руководство, и окружающие: для этого надо обладать талантом убеждения и даром дипломата. В своей книге профессора Уортонской школы бизнеса Ричард Шелл и Марио Мусса приводят яркие, взятые из реальной жизни примеры эффективного убеждения. Авторы также описывают психологические механизмы воздействия на процесс принятия решений и предлагают инструменты, с помощью которых каждый сможет научиться искусству убеждения. Эта книга поможет вам сделать так, чтобы окружающие не просто приняли предложенную вами идею, а стали ее активными и искренними сторонниками.
Впечатлите аудиторию. Личный подход
Примите во внимание следующие два факта, касающиеся жизни современных компаний.
- Согласно данным The Wall Street Journal, каждый день во всем мире делается приблизительно 30 млн презентаций PowerPoint, и
- 78 процентов опрошенных сотрудников признались, что они спали во время последней презентации, проводившейся в их компании.
Мы считаем, что эти факторы связаны друг с другом. Эта глава — наша попытка спасти вас и ваш голос от кладбища идей, где все надгробные плиты украшены клипартами и все могилы покрыты жирными пикселями.
Когда вы приводите солидные доводы в пользу своей идеи, вы обращаетесь к разуму людей — человеческому калькулятору, который складывает выгоду и стоимость вашего предложения, затем взвешивает их. Эта часть продажи идеи абсолютно необходима, и ваша постановка проблемы, приводимые доказательства, аргументы — это основания, на которые ваши слушатели будут опираться, объясняя, почему они говорят вашей идее «да» или «нет».
Тем не менее проблема остается. На самом деле решение принимает не этот калькулятор. Включается что-то более глубокое и интересное. Крайне рациональный Энди Гроув так сказал об этом: «Вдалбливайте информацию, а потом доверьтесь нутру». Альфред Слоун, изобретатель современной бизнес-корпорации, советовал своим сотрудникам исследовать соответствующие факты и аргументы, а затем прислушиваться к своей «интуиции», которая принимает «окончательное бизнес-решение». Подсознание, как учил Мальком Гладуэлл в книге «Сила мгновенных решений», принимает логическую и фактическую информацию, собранную сознательным, определяет закономерности и превращает их в озарения, основанные на опыте. Эти озарения, а не ваше логическое изложение или сильные доказательства, вырабатывают решение принять или отвергнуть новую идею.
Так что на самом деле в каждом случае, когда вы убеждаете, вы имеете дело с двумя аудиториями: рациональным калькулятором ваших слушателей и интуицией, принимающей решения. Первой аудитории вы представляете аргументы и доказательства, но если вы не сможете доступно донести свою идею так, чтобы среагировала интуиция, то вы проиграете. В этой главе рассматривается восемь особенных путей, которые обеспечат вам допуск к интуиции, принимающей решения. Эти техники направлены на захват внимания аудитории, а еще они помогают удержать внимание слушателей на вашей идее. Чтобы использовать эти методы, не обязательно обладать выдающимися творческими способностями или быть гением по части маркетинга. Всего лишь нужно во время подготовки задать себе вопрос: «Какой из этих восьми приемов, которые могут сделать мою идею запоминающейся, подходит для сложившихся обстоятельств?» Выберите столько методов, сколько считаете нужным. Затем, в качестве последней стадии подготовки, определите, какие картинки, истории, эмоции или персональные штрихи могут обогатить вашу презентацию.
Вот эти методы:
1) добавьте выразительности;
2) используйте наглядную демонстрацию и символические действия;
3) выкладывайтесь полностью;
4) расскажите историю;
5) сделайте историю личной;
6) используйте загадки и головоломки;
7) налаживайте отношения посредством аналогий и метафор;
8) заставьте аудиторию думать.
Метод первый: добавьте выразительности
Бактериальная инфекция представляет серьезную проблему для больниц, где каждый год тысячи людей умирают из-за бактерий, переносимых от одного пациента к другому на руках врачей и медсестер. Но заставить персонал больницы, в особенности врачей, мыть руки после каждого осмотра оказалось на удивление сложно, несмотря на то, что все знают, насколько это важно. Вкратце, больничная гигиена — это классический пример продажи идеи, во многом схожий с попытками убедить сотрудников любой сложной организации принять новую «передовую практику», когда старые привычки глубоко укоренились. Почему так сложно продать эту идею? Стивен Дабнер и Стивен Левитт, авторы книги «Фрикономика», исследовали этот вопрос по материалам журнала The New York Times Magazine. В фокусе их работы была история из практики медицинского центра Седарс-Синай в Лос-Анджелесе. В этой клинике у врачей было несколько объяснений того, почему они не соблюдают правила гигиены рук: дескать, они слишком заняты, раковины не всегда удобно расположены, — и вот вам наиболее поразительная отговорка: врачи на метобактерий. Перед администрацией больницы встал деликатный вопрос, касающийся организационной политики: как продать врачам идею мытья рук так, чтобы не обидеть их и не отдалить? Администраторы пытались решить эту проблему с помощью вдохновенных информационных плакатов и обращений по электронной почте и факсу. Тем не менее те сотрудники, которые были назначены следить за врачами, сообщали, что никаких изменений в поведении медиков не отмечалось. Тогда руководство больницы переключилось на убеждение посредством материальных стимулом: если «шпионы» видели, что врачи моют руки, последним выдавался десятидолларовый подарочный сертификат на посещение местного буфета. Эта программа произвела небольшой положительный эффект, но соблюдение правил все еще не достигло уровня, необходимого больнице для безопасности пациентов. В итоге в больнице решили попробовать наглядный подход — визуально продемонстрировать важность мытья рук. Во время официального обеда для старшего медицинского персонала руководитель, ответственный за инициативу с мытьем рук, удивил всех, принеся лабораторные планшеты и попросив врачей оставить отпечаток своих рук на этих планшетах, чтобы зафиксировать, какие бактериальные культуры имеются на их руках на этот момент. Затем на основании этих отпечатков сделали разноцветные графические изображения бактериальных колоний, живущих на руках. Эти картинки постарались сделать максимально отвратительными. На последнем этапе картинки трансформировали в заставки рабочего стола и загрузили их на все компьютеры в клинике. Итак, где бы ни были врачи, их преследовали эти изображения. Выполнение правила мыть руки немедленно достигло почти 100 процентов и осталось на этом уровне. Изображения реальных бактерий на руках врачей, считают Дабнер и Левитт, стоили не только тысячи слов, но и «тысячи статистических таблиц». Эта история — крайний пример, иллюстрирующий общеизвестную истину о человеческом восприятии: люди реагируют на идеи, которые легко визуализировать, потому что их легко вызывать из памяти. Психологи называют это явление «доступностью». Изучая исследования этого важного аспекта убеждения, мы встретили интересный пример, который показал, как целая отрасль была построена по этому принципу.
Метод второй: используйте наглядную демонстрацию и символические действия
Ничто не может быть выразительнее, чем объект, который ваша аудитория может увидеть, потрогать, или же опыт, который они могут получить.
Таким образом, если корпоративная культура позволяет, демонстрация и символические действия будут превосходным способом сделать идею запоминающейся. В своей книге «Суть перемен» профессор Гарварда Джон Коттер приводит историю, которая иллюстрирует силу демонстрации. Старший менеджер по снабжению Джон Стегнер пытался внедрить в своей международной компании инициативу по снижению расходов. У каждого завода были свои поставщики и свои договорные цены на поставки. Проанализировав ситуацию, Стегнер предложил сократить расходы на миллиард долларов посредством централизации закупок, однако руководителям подразделений не нравилась эта идея. Они не желали отказываться от автономии и контроля над снабжением, и они не верили в то, что идею Стегнера можно воплотить в жизнь.
Чтобы доказать свою правоту, Стегнер попросил студента-практиканта исследовать всего одно изделие, которое покупали все фабрики, — перчатки, используемые рабочими в производственных помещениях. Данные исследования были шокирующими: фабрики закупали 424 различных вида перчаток для одной и той же работы по ценам от $3 до $17 за пару. Этот факт сам по себе уже был достаточно убедительным, но Стегнер захотел сделать его запоминающимся, поэтому он попросил студента купить по одной парс перчаток каждого вида и прикрепить к ним ярлык с информацией об их цене, фабрике, где они используются, и подразделении, к которому принадлежит данная фабрика. Затем он собрал руководителей подразделений.
Зал заседаний постепенно заполнялся. Перед глазами собравшихся, как потом рассказал Стегнер, предстал «огромный стол, на котором обычно ничего нет или лежит несколько бумаг, заваленный горой перчаток. Каждый руководитель смотрел на эту выставку целую минуту... это редкий случай, когда им нечего было сказать. Они просто стояли там с открытыми ртами». Стегнер превратил эту коллекцию перчаток в выездную экспозицию, чтобы продать инициативу по сокращению расходов во всей компании. В итоге его фирме удалось сэкономить сотни миллионов долларов на закупках.
Метод третий: выкладывайтесь полностью
Как мы отмечали ранее, люди более склонны верить вашим аргументам, если вы покажете, что сами в них верите. Убежденность убеждает, особенно если она подкрепляется подлинным чувством. Эмоции придают электрический заряд презентации, сообщая, что эта идея для вас очень важна. Исследования показывают, что в подходящей обстановке, если к вам есть доверие и вы не переусердствуете, эмоции одновременно со словами посылают вашей аудитории сообщение: эта идея должна волновать и вас.
Как правило, нужно оставить проявления эмоций для самых срочных идей. В противном случае люди перестанут вас слушать. Но не бойтесь показывать свои чувства, когда проблема является важной и когда кажется, что она непонятна вашей аудитории. Если вы давно знакомы с собеседником и ему известно, что обычно вы сдержанны, вероятно ваша эмоциональность произведет на него более сильное впечатление.
Легендарный предприниматель полковник Харлан Сандерс, основатель сети KFC, сознательно использовал эмоции: «Я раньше стучал по прилавку, пытаясь доказать свою точку зрения, — как-то сказал он. — Это в дополнение к моей ругани до смерти пугало держателей франшизы, которые не соблюдали соглашений».
Его коллеги привыкли к этой тактике, потому что Сандерс использовал ее слишком часто. Но она работала при общении с людьми, которые недостаточно хорошо знали полковника. «Полковник — просто хитрец, — как-то сказал мудрый наблюдатель. — Когда он вошел в магазин и поднял крик, люди испугались и в итоге работали лучше».
Метод четвертый: расскажите историю
Аудитории гораздо проще понять вас, когда вы переходите от конкретных примеров к общим словам, чем при обратном порядке. Наиболее яркий и эффективный способ привести пример — рассказать историю.
Однажды было проведено исследование с целью проверить эффективность различных форм убеждения. Одной группе учителей средней школы представили письменные данные и статистические таблицы, показывающие, что внедрение в нескольких школах новой учебной программы по естественным дисциплинам привело к улучшению их усвоения учениками и повышению оценок за контрольные работы. Другая группа учителей слушала историю коллеги о той же новой учебной программе. Этот преподаватель уже опробовал ее и теперь рассказал вдохновляющую историю о ее успехе.
Как вы думаете, какая из двух групп захотела использовать новую программу? Конечно, та, которая слышала историю успеха.
Истории имеют много достоинств. Во-первых, они привлекают аудиторию сразу, давая ей возможность представить что-то конкретное. Во-вторых, в историях есть несколько волнующих моментов, каждый из которых влияет на остальные. Благодаря этому можно отобразить что-то очень сложное — например, свойства новой учебной программы — с помощью простого рассказа от первого лица. Этого почти невозможно добиться описанием.
Основное различие между простым примером и историей — это то, что ученые называют «движением». Когда вы рассказываете хорошую историю, аудитории становится интересно, как будет развиваться сюжет. Мы много раз видели этот эффект в действии. Углубляясь в рассказ, вы вдруг замечаете, что в комнате стоит тишина. Люди, которые еще недавно ерзали на стульях, следят за каждым вашим словом с пристальным вниманием, как дети, слушающие сказку перед сном. Если вы объединили презентацию своей идеи с подходящей историей, можете быть уверены, что человек, от которого зависит решение по вашему вопросу, будет вам внимать.
Метод пятый: сделайте историю личной
Когда Уинстон Черчилль собрался написать о конце Первой мировой войны с точки зрения первого лорда Адмиралтейства, он захватил все внимание читателей, пригласив их присоединиться к автору в весьма драматический момент: постоять вместе с ним у окна в ожидании окончания войны.
«Шел одиннадцатый час одиннадцатого дня одиннадцатого месяца в году , — писал он в 1927 г. в книге «Мировой кризис» . —Я стоял у окна своей комнаты и смотрел на Нортумберленд-авеню и Трафальгарскую площадь, ожидая, когда Биг-Бен известит об окончании войны».
Был ли более эффективный способ увлечь читателей подробным историческим анализом финального этапа Великой войны, чем тот, который выбрал Черчилль, когда поделился очень личным опытом — ощущениями, обуревавшими его в Лондоне в День перемирия?
Ссылки на актуальные проблемы, мысли, чувства и переживания конкретных реальных людей включают воображение аудитории, как лампочку. В благотворительных организациях десятилетиями используют этот метод.
Что вы сделаете с большей вероятностью — пожертвуете $100, чтобы окупить одежду и еду на три месяца для десятилетнего Карниса — мальчонки, живущего в постоянно воюющем африканском Судане, или переведете $100 в управляемый Организацией Объединенных Наций фонд, ворочающий миллиардами долларов с целью помочь беженцам во всем мире?
Если вы продаете более традиционную идею, самые убедительные из историй — те, которые вызывают воспоминания о личном опыте слушателей. Аудитория визуализирует, украшает и окружает вашу историю собственным контекстом, тем самым делая ваше видение более ярким, правдоподобным и запоминающимся.
Существует множество способов персонализировать презентацию. Говорите о том, что узнали из рассказов своих клиентов или сотрудников в связи с проблемой, которую пытаетесь решить. Используйте реальные имена, уточните, где и когда вы встретились. Приведите пример того, как эта проблема коснулась вас самих. Убедительный рассказ от первого лица может изменить ход даже самый привычного процесса принятия решений и добавить в него запоминающийся момент.
Метод шестой: используйте загадки и головоломки
Люди любят головоломки и загадки, ведь те дают возможность пошевелить мозгами. Работая с группами, можно устроить для аудитории небольшой конкурс, посмотреть, кто первым разгадает вашу загадку.
Вот пример головоломки, которую мы используем на посвященных правовым проблемам семинарах для представителей бизнеса: в какой ситуации бейсбольный мяч был приравнен к киту? Когда задаешь вопрос такого типа, слушатели тут же проявляют любопытство. Какая же связь между бейсбольным мячом и китом? После нескольких неудачных попыток разгадать загадку они будут требовать правильного ответа. И пока это происходит, вы безраздельно владеете их вниманием. Им будет гораздо проще запомнить вашу идею, потому что она будет ассоциироваться у них с вашими головоломками и загадками.
В процессе презентации идеи сотрудникам организаций подберите загадки в рамках проблемы, которую вы пытаетесь помочь им решить. Что важнее: удовлетворенность клиентов или узнаваемость бренда? Как заработать больше денег, делая меньше работы? Головоломка работает лучше, если ее разгадка — именно то, что аудитория должна запомнить об идее, которую вы продаете.
Например, что общего между корпоративной стратегией и деревом? Корни дерева и ключевые продукты компании отвечают за рост. Эта ассоциация может быть полезной, если вы пытаетесь убедить людей вкладывать больше средств в один из основных продуктов компании, а не «разветвлять» их по рискованным новым рынкам.
Метод седьмой: налаживайте отношения посредством аналогий и метафор
Как показывает пример головоломок, метафоры и аналогии отлично помогают сделать презентацию запоминающейся, потому что они строят «концептуальные мосты». Когда вы говорите о чем-то мало знакомом для аудитории, стоит начать с того, что она хорошо знает, а затем плавно перейти к основной теме. Физики говорят о черных дырах в космосе (это области сильнейшего гравитационного притяжения, которому не в состоянии сопротивляться даже свет), потому что мало кто может понять математические вычисления, необходимые для более точного описания этого явления. Но любой человек может вызывать в воображении образ большой черной дыры, вихрем засасывающей все в себя. Придумав хорошую метафору, физики, изучающие это явление, облегчили себе получение финансирования на исследования, смогли написать книги и выступать по телевидению.
Метафоры также могут повысить самооценку слушателей, например — улучшить их представление о собственной конкурентоспособности, что послужит им стимулом к действиям.
Собираясь использовать аналогии и метафоры, помните, что чем проще и известнее образ, к которому вы обратитесь, тем лучше работает воображение слушателей. История (в том числе вашей компании) — отличный источник аналогий и метафор для убеждения друг друга по вопросу стратегий.
Метод восьмой: заставьте аудиторию думать
Как мы утверждали выше, аналогии и метафоры строят простые мосты между тем, что ваша аудитория знает, и тем, что вы предлагаете.
Но наш последний инструмент создания запоминающейся презентации нужен для того, чтобы встряхнуть аудиторию, заставив ее думать о том, что ей пока неизвестно и незнакомо. Мы заимствовали этот метод у Эндрю Эббота — он рассказывает о нем на примере способа, применяемого учеными для запуска мыслительных способностей, в книге «Методика открытий» (Methods of Discovery). Это рискованный метод, если ваша аудитория не готова мыслить нешаблонно, но мы все равно предлагаем его — на случаи, когда он может пригодиться.
Ставьте под вопрос очевидное. Тем самым вам удастся заставить людей подумать о старых проблемах по-новому.
Правда ли, что молодежь заканчивает университеты с целью получить образование? Может быть, это просто небанальный способ для родителей удалить подростков из дома в тот период, когда молодые люди начинают вести себя активно, рискованно и экспериментировать над своим поведением? Это объяснило бы снисходительное отношение к соблюдению дисциплины в университетах.
Какова реальная цель любого бизнеса — служить своим акционерам или продолжать поддерживать бизнес своих поставщиков? Первая из этих двух точек зрения правомерна для классических компаний, ориентированных на получение прибыли. А как насчет второй?
Сотрудник, настроенный против планов закупать товары у запрашивающих высокие цены, но зато местных поставщиков, может использовать этот посыл, чтобы настроить коллег против последствий программы закупок «от местных производителей».
Факт «наоборот». Поставьте факты с ног на голову и попросите аудиторию описать этот перевернутый мир.
Каким образом ваша организация может увеличить объем продаж за счет повышения цен? Если ваша аудитория — продавцы, попросите, чтобы они думали о себе как о покупателях. Если вы говорите о том, как повысить эффективность команды, спросите слушателей, что могла бы сделать компания, чтобы результаты работы ее сотрудников ухудшились.
Лукавство. Сделайте радикальное предположение и попросите аудиторию ответить на вопрос: какой была бы реальность, будь ваше предположение верно? Лучшие предположения — те, которые берут за основу существующие тенденции и доводят их до крайностей, в процессе чего обнаруживаются идеи, применимые к текущей ситуации.
Если вы продаете идеи, связанные со сбалансированием рабочего и личного времени, попросите аудиторию выбросить стандартное расписание рабочей недели и оптимизировать распределение времени между работой и отдыхом. В итоге вы увидите, как изменится расписание.
Предположим, что бензин стоит $20 за галлон . Как в этих условиях изменится ваш бизнес?
Предположим, люди должны получать обязательное образование до тех пор, пока им не исполнится 26 лет. Каким образом ваша организация может использовать это в своей работе?
Переосмысление. Это любимый инструмент корпоративных стратегов и «визуалов». В ходе продажи идеи попросите аудиторию пересмотреть основные цели или миссии компании.
Компания Disney смогла улучшить отношения с сотрудниками тематических парков, начав воспринимать их в качестве актеров, а не работников. Компания Xerox сильно изменилась с тех пор, как вышла на рынок финансовых услуг и стала функционировать в других, не связанных с основным бизнесом, областях. Они решили «вернуться к корням», снова став «документальной компанией». Электроэнергетические компании стали позиционировать себя как энергетические — и получили возможность расширить спектр актуальных услуг.
Фото: pixabay.com
