Жизнь внутри

Данила Демин «Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений»,- М.: «Альпина Паблишерз», 2010

Купить книгу в интернет-магазине

Что такое корпоративная культура? Почему руководство должно активно участвовать в ее создании? Почему не работают навязанные со стороны стандарты?

На примерах из жизни российских компаний автор показывает, как корпоративная культура помогает поднять мотивацию, наладить взаимодействие отделов и нацелить всех на общий результат. По поводу корпоративной культуры бытует много заблуждений, самые опасные из которых детально разобраны в этой книге.

Давайте начнем с вопроса: какие вообще бывают корпоративные культуры? У меня нет цели перечислять их все. Я бы хотел остановиться на типологии, являющейся, на мой взгляд, основополагающей — на типологии стилей управления. Ведь именно тот стиль, который проповедует первое лицо компании, и определит нюансы корпоративной культуры всей организации в целом.

Давайте вспомним типологию Дугласа Макгрегора, о которой уже шла речь в главе 2. Он выделил два стиля управления: стиль X и стиль Y. Вспомним, чем один стиль отличается от другого.

Руководители, придерживающиеся стиля X, считают (на уровне глубинных убеждений), что люди не любят работать, что основная цель наемных работников — найти такую работу, на которой можно ничего не делать и получать хорошую зарплату. В этой системе исполнители и руководители рассматриваются как противостоящие друг другу силы. Первые стараются увильнуть от работы любыми способами: заболеть, уйти на перекур, сломать оргтехнику и т. п. Вторые же должны предвидеть, где именно в стройной системе наемный работник может найти слабое звено, воспользовавшись которым, он сможет поменьше работать. У руководителя, существующего в такой системе, на самом деле есть только одна ключевая функция — осуществлять тотальный контроль происходящего.

Стиль управления X порождает корпоративную куль­туру со следующими характерными чертами:

• жесткая иерархичность;
• большая дистанция между руководством и исполнителями;
• строгая система отчетности, причем по максимально коротким временным промежуткам;
• от сотрудников не ждут предложений по оптимизации рабочих процессов;
• не приветствуются дружеские отношения в коллективе (ведь вместе людям легче будет обходить систему!).

В связи с последним пунктом мне вспомнился следующий пример. В одной солидной компании решили, что карточная система на входе в офис недостаточно хорошо выполняет функции контроля рабочего времени. И тогда ввели систему, фиксирующую время включения компьютеров. И именно дружеские отношения внутри одного отдела позволили ее обойти. Тот, кто первым приходил на работу, включал компьютеры своих коллег.

Руководители, придерживающиеся стиля управления Y, разделяют другие убеждения. Они считают, что люди любят и хотят работать. Что большинство сотрудников инициативны и готовы действительно прикладывать собственные усилия на благо своей компании. Свою роль эти руководители видят не в том, чтобы контролировать подчиненных, а в том, чтобы не мешать им раскрыться в полной мере.

Такие руководители формируют уже другую корпоративную культуру, для нее будут характерны следующие особенности:

• открытость руководства в принятии решений, сотрудники рассматриваются как ресурс, который, как правило, нужно привлекать к обсуждению насущных проблем;
• руководством широко используется индивидуальный подход: при распределении заданий учитывается желание сотрудника заниматься именно этим участком работ, возможна гибкая система отчетности и т. д.;
• контроль больше направлен не на процесс (кто, во сколько пришел, сколько раз ходил на перекур), а на результат;
• «поведенческие» регламенты вводятся только там, где это действительно нужно.

У руководителя, придерживающегося стиля Y, главная функция — мотивация, т. е. создание таких условий для каждого сотрудника, в которых тот сможет максимально раскрыться как профессионал и быть наиболее эффективным на своем рабочем месте.

Вслед за теорией Макгрегора появилась теория Уильяма Оучи, описавшего так называемый «японский» стиль управления, получивший обозначение Z.

Руководители, исповедующие стиль Z, считают, что рабочий коллектив — это вторая семья. Приходя в офис как в свой второй дом, сотрудник вовлекается в систему отношений, характерную для большинства больших семей. Здесь приветствуются: уважение старших и послушание со стороны младших; взаимопомощь; бережное отношение к общим ресурсам; стремление защитить организацию-семью как от внешних, так и от внутренних угроз и т. д.

В таких условиях у корпоративной культуры будут следующие характерные черты:

• сложно построенная иерархия, с понятными критериями продвижения по ней от рядового сотрудника до председателя совета директоров;
• поощрение продолжительного стажа работы;
• развитая система признаков корпоративной принадлежности (значки, канцелярия с логотипом, детали в одежде и т. п.);
• ориентация на совместную деятельность (пение гимна, корпоративные выезды, создание условий привлечения членов семьи к жизни компании).

Мне несколько раз приходилось участвовать в корпоративных выездах руководителей одной крупной компании, посвященных стратегическим вопросам. Параллельно был организован «Клуб жен», в котором находили себе занятие супруги руководителей и их дети. Такая же практика существует и в политике. Вспомните саммиты «Большой восьмерки», там тоже работает «Клуб жен», параллельно с заседаниями первых лиц стран-лидеров мировой экономики.

И вот вы, уважаемый читатель, уже имеете представление о трех типах корпоративных культур, рожденных на свет руководителями, имеющими различные взгляды на природу взаимоотношений между руководством и подчиненными.

Тут стоит оговориться: конечно, в жизни крайне редко можно встретить руководителя, придерживающегося только одной из вышеперечисленных теорий. Поэтому и организаций, построенных только на базе теории X, Y или Z, видимо, не существует. В жизни, как правило, встречаются «коктейли» из этих и других базовых предположений первых лиц, которые и определяют корпоративную культуру компании.

Если же возвращаться к «чистым» вариантам, то уверен, каждый из читателей может сделать определенный вывод относительно того, организацию какого типа он создает. Или, наоборот, какие особенности являются для него наиболее отталкивающими и неприемлемыми.

А раз так, возможно, утверждение, что бывает хорошая и плохая корпоративная культура, не лишено смысла?

Чтобы ответить на этот вопрос, надо определиться с критериями понятий. Я бы предложил следующий вариант: хорошая корпоративная культура помогает компании добиваться стоящих перед ней целей. И тогда все встает на свои места: если компания достигает целей, которые поставили перед ней акционеры, она, скорее всего, обладает хорошей корпоративной культурой, по крайней мере в данной временной перспективе.

Так, например, компании, построенные на базе несимпатичной мне теории X, могут оказаться эффективнее своих конкурентов в непростых, кризисных условиях. Теория X — отражение армейской системы подчинения и принятия решений. Когда в условиях ведения боевых действий необходимо предпринять какие-то шаги, командование не будет инициировать долгую процедуру согласования с низшими офицерами своих приказов. Просто на передовую поступает приказ, который не обсуждается. То же можно сказать и о коммерческих организациях. Иногда они ведут практически настоящие войны. И в этих условиях базовая теория X обеспечивает высокую маневренность и управляемость.

Однако и здесь бывают свои перекосы. По воспоминаниям Георгия Жукова, события в первые месяцы войны на фронтах развивались с такой скоростью, а средства связи были настолько несовершенны, что Ставка, находящаяся в Кремле, просто опаздывала с приказами. И он смог убедить Сталина отдать полномочия по принятию оперативных решений командующим фронтами. Так и в бизнесе: если компания, в основании которой лежит теория X, разрастается до критических размеров, то в какой-то момент оказывается, что от былой маневренности и гибкости не осталось и следа. Более того, если первое лицо осознает эту картину и примет решение делегировать часть своих полномочий «вниз», у него может просто не получиться. Ведь люди уже привыкли не брать на себя ответственность. Им и так хорошо! Зачем им лишняя головная боль? Скажу больше — скорее всего, в этой организации нет руководителей, способных брать на себя ответственность, принимать важные решения без участия первого лица. Ведь, как мы уже говорили (см. главу 1), как компания подбирает нужных людей, так и потенциальные сотрудники остаются только в комфортной для себя корпоративной культуре. И если первое лицо руководствуется стилем X, оно и окружает себя подобной свитой — отвечающей его ожиданиям — безынициативными, ленивыми, безответственными исполнителями.

Теория Y может стать конкурентным преимуществом компании, стремящейся без серьезных капиталовложений закрепиться на стабилизирующемся рынке. Например, компания, стремящаяся отвоевать свой кусок рынка кратко­срочного бизнес-обучения и не имеющая при этом серьезного инвестора, может сделать ставку на инициативу и творчество сотрудников. Именно в таких условиях может быть создан продукт, совершающий революцию на рынке и выводящий в лидеры новую, никому не известную компанию.

Но если эта компания захочет отстоять свои лидерские позиции, ей придется измениться. Чтобы удовлетворить спрос на новый продукт, необходимо резко увеличить штат. Чтобы взаимоотношения с клиентами выстраивались должным образом, необходимо разработать регламенты. И, конечно, больше внимания со стороны руководства придется уделять контролю.

Ну а теория Z наиболее действенна для монополистов, получающих государственную поддержку и работающих на стабильных рынках. Корпоративная культура, в основе которой лежит теория Z, способствует воспитанию хороших специалистов и их удержанию. Это будут так называемые крепкие середнячки: не инициативные, исполнительные, знающие границы своей ответственности. Но стоит появиться на рынке серьезным конкурентам, как «Титаник», поддерживаемый на плаву теорией Z, может очень быстро пойти ко дну.

Итак, не существует «хороших» и «плохих» корпоративных культур. Есть культура, которую можно считать активом компании, которая работает на ее прибыль. А есть культура, которая, как оковы, тянет компанию назад, не дает развиваться и в конечном итоге способствует краху.

Но это были рассуждения с точки зрения организаций. Есть и другая точка зрения — человеческая. Здесь картина очень похожая. Если в первом случае мы говорили о том, помогает ли корпоративная культура достигать целей, стоящих перед компанией, то теперь следует обратить внимание на то, как влияет корпоративная культура на достижение личных целей работника.

Мне довелось проводить собеседование с кандидатом на должность бизнес-тренера в тренинговую компанию. Он нам, в общем-то, подходил. И его вполне устраивала перспектива оказаться в моем отделе, так как до нашей встречи он получил хорошие отзывы обо мне от коллеги, с которой мы в свое время работали вместе. Но оказалось, что его совершенно не устраивает корпоративная культура той компании, которую я представлял. Этот человек, назовем его Роман, проработал два года внутренним тренером в крупной страховой компании. Он привык получать достаточно большую, а главное, гарантированную «белую» зарплату, подкрепленную солидным социальным пакетом. Я же ему предлагал, возможно, более разнообразную и потому интересную работу, но с минимальной гарантированной частью оклада и без социального пакета. Конечно, если бы он хорошо зарекомендовал себя, вел бы несколько проектов в месяц, его заработка хватило бы, чтобы купить медицинскую страховку и обеспечить тот уровень жизни, к которому привыкли он и его семья. Однако для Романа это оказалось слишком большим риском. Он предпочел сменить страховую компанию на финансовую корпорацию, где опять получил привычный для себя соцпакет, возможность брать кредит и выполнял привычный круг обязанностей.

Для Романа (из приведенного выше примера) «хорошей» оказалась та корпоративная культура, которая обеспечивала в первую очередь стабильность. И это вполне типично — для многих людей на определенном жизненном этапе приоритетным становится удовлетворение своей потребности в безопасности. Для них важно найти такую компанию, в корпоративной культуре которой отражены стабильность и уверенность в будущем. Этим характеристикам отвечают следующие признаки:

• прописанные стратегические цели;
• по возможности честные отношения с государством;
• отдельное внимание обучению и профессиональному развитию сотрудников;
• много сотрудников, проработавших в компании более трех лет;
• компания работает на удержание сотрудников (социальные программы, поощрение рождения детей, выдача кредитов, своевременное обеспечение всем необходимым для работы и т. д.).

Ну и наконец, нельзя обойти стороной интересы собственника. Какая культура для него может называться «хорошей»? Нам снова придется отвечать на вопрос о том, какие цели ставил владелец. Если эти цели достигаются, культуру компании вполне можно признать «хорошей». Есть только одно «но»: а всегда ли сам владелец способен точно ответить на вопрос, зачем он создал свою компанию? К сожалению, не всегда. И основная сложность заключается в том, что большая часть информации о наших мотивах скрыта от нас самих. Она находится в области бессознательного, а значит, не является легкодоступной для рассмотрения и анализа.

Поэтому я предлагаю свою типологизацию корпоративной культуры, основанную на следующих двух признаках:

• осознание владельцем целей существования организации;
• декларирование целей существования органи­зации.

Осознание целей существования организации означает, насколько четко человек представляет себе, для чего он на самом деле создал компанию. И традиционный ответ: чтобы зарабатывать много денег, — здесь не подходит. Вспомните, пожалуйста, главу 2, в которой мы уже обсуждали признаки цели. Зарабатывать много денег — не цель. Вообще, деньги как таковые не являются потребностью, а значит, не могут быть целью. Деньги — средство. Средство, позволяющее удовлетворять какие-то наши потребности.

Итак, можно выделить два типа собственников: те, кто осознает истинные цели, достижению которых должна способствовать их компания, и те, для кого цели существования их организации остаются в области бессознательного.

Второй важный признак — декларирование целей организации. Здесь мы должны ответить на один вопрос: заявляет ли об этих целях собственник? Заметьте, не важно — осознает ли он истинные цели или довольствуется декларированием «целей-фантомов», замещающих те цели, которые в действительности являются для него мотивирующими.

На основании второго признака выделяем еще два типа собственников: те, кто так или иначе заявляет о своих целях, и те, кто никак не говорит о целях своей органи­зации.

Исходя из представленной выше схемы, можно увидеть четыре типа организаций и четыре типа корпоративной культуры.

Давайте подробнее остановимся на каждом из вышеназванных типов.

Стихийное сообщество складывается в ситуации, когда собственник не способен даже для себя ответить на во­п­рос, для достижения каких целей им была создана организация. Или его ответ не вписывается в правила формулирования целей. В такую компанию приходят случайные люди, каждый из них решает свои проблемы, пытается достичь собственных целей. Здесь очень сложно ожидать лояльности со стороны сотрудников. Можно предположить наличие большой текучки кадров. Усилия сотрудников не будут консолидироваться, а разнонаправленными векторами разойдутся во все стороны — каждый будет стремиться реализовать собственные цели.

Наивное общество возникает в ситуации, когда владелец не осознает истинных целей существования компании, а декларирует (либо только внутри компании, либо и вне ее) те цели, которые, с его точки зрения, должны быть у «хорошей» организации. Вот здесь мы столкнемся с интересным типом компаний.

Что бывает, когда человек не осознает свои истинные цели, а декларирует «правильные», принятые, как ему кажется, в этом обществе? Такая ситуация — первый шаг к возникновению неврозов. Индивид будет стремиться не достигать собственных целей, а как бы проживать чужую жизнь — ту, которая будет одобрена окружающими. Так и в случае с компанией — перед нами организация-невротик, стремящаяся, например, удовлетворить любые потребности клиентов. Она не способна определить портрет своей целевой аудитории. Наиболее сильное испытание — процесс принятия решения в неоднозначной ситуации. Например, расстановка приоритетов в реализации двух параллельных проектов.

Тайная организация может возникнуть в двух случаях.

1. Владелец осознает цели, которые он хочет достичь с помощью созданной им компании, но не считает нужным их декларировать, например, потому, что просто не понимает, для чего он должен озвучивать истинные цели наемным сотрудникам — он им платит зарплату и этого вполне достаточно.

2. Владелец считает, что его цели могут быть восприняты окружающими как недостойные. Например, он создал свою организацию, чтобы не ездить на работу каждый день к восьми часам — ну как о таком «низком» мотиве можно рассказать другим?

В этой ситуации велика вероятность обострения конфликта интересов владельца и наемных сотрудников. Сотрудники просто не будут понимать, какие перспективы видятся владельцу, а значит, не смогут выстраивать свои личные перспективы. И, как следствие, люди очень легко могут срываться с места, уходя в ту компанию, которая, как им кажется, более точно соответствует их ожиданиям, в том числе и по тем целям, которые перед ней стоят.

Содружество единомышленников — идеальный, на мой взгляд, случай. Здесь владелец четко понимает, для чего создавалась компания, и воспринимает ее как средство удовлетворения своих потребностей (достижения своих целей). Как только компания перестает отвечать этим целям, ее создатель безболезненно отходит от дел (бизнес продается, или нанимается управляющий, которому действительно делегируются максимальные полномочия). Сотрудники осведомлены о тех целях, достижению которых они должны способствовать. Люди понимают, за какое поведение они будут премированы, а за какое — наказаны. В такой компании вся идеология подчинена именно тем целям, которые декларированы. В соответствии с ними строится и политика найма, выстраиваются отношения с клиентами, партнерами и обществом.

Итак, для владельца бизнеса «хорошей» корпоративной культурой станет такая культура, которая способствует достижению целей собственника. И на самом деле может сложиться ситуация, при которой для других эта культура будет казаться «плохой».

В 2006 году один мой коллега сказал, что идет на собеседование в «Евросеть» — там открылась вакансия менеджера по обучению. Я совершенно искренне удивился: «Ты действительно собрался работать в «Евросети»?» На что коллега ответил, что не собирается туда устраиваться, просто собеседование назначено с Чичваркиным и очень уж хочется познакомиться с таким неординарным человеком. Вот так сильный акционер (в то время акционер) может создать сильную корпоративную культуру, которая тем не менее будет неприемлема для целого ряда профессионалов. Плохо ли это? Нет. Это просто есть, и изменить эту данность невозможно.

Заканчивая, хочу еще раз подчеркнуть — не существует однозначно «хорошей» или «плохой» корпоративной культуры. Можно говорить об эффективности или неэффективности. О культуре-двигателе и о культуре-тормозе.

Вопросы, над которыми я предлагаю вам поразмыслить:

К какому типу корпоративных культур можно отнести культуру вашей компании?

Можете ли вы назвать корпоративную культуру своей компании «хорошей»? Если нет, что нужно сделать, чтобы она таковой стала?

Также смотрите:

Сергей Шаров: «Корпоративная культура – это один из мифов современности»

Энди Тайлер: «У корпоративного обучения и виндсерфинга много общего»

Фото: pixabay.com