Правила построения успешных стратегий от Сирила Левицки

Образ будущего вашей компании… В случае, если руководителей высшего звена попросят набросать портрет их предприятия, скажем, в десятилетней перспективе, многие наверняка откажутся взяться за кисть, посетовав на расплывчатость и абстрактность задания. К тому же, зачем загромождать голову туманными размышлениями на столь эфемерные темы, если мозговой активности только-только хватает решение текущих корпоративных проблем? По мнению всемирно известного гуру в области бизнес-планирования и личностного роста Сирила Левицки, именной такая «сиюминутная» позиция в бизнесе мешает большинству потенциально сильных компаний заполучить и удержать пальму первенства. При этом зачастую руководство таких предприятий находится в искреннем неведении относительно истинных причин «отставания в развитии» своих детищ и ищет виновных, устраивая «охоту на ведьм», там, где зеленоглазых нет и в помине. Именно эти аспекты современного предпринимательства, а также вопросы эффективного управления персоналом и особенности взаимосвязи лидерских качеств и результативности бизнеса стали ключевой темой выступления Сирила Левицки в ходе прошедшей 4 и 5 апреля в Минске конференции Дни Бизнеса, организованной консалтинговой группой «Здесь и сейчас». Вместе с Сирилом Левицки в ходе мероприятия с российскими и белорусскими коллегами впервые встретился и поделился своим опытом известный европейский гуру, автор бестселлера «Мотивация в стиле Экшн» Клаус Кобьелл.

Его «зелье» от синдрома корпоративной «бесхребетности» вовсе не сладкая настойка и помогает только тем, кто осознает, что без четко прописанной стратегии развития бизнес обречен. Секрет эффективности его «магии» – «безжалостная» честность и отсутствие страха потерять клиента.

О причинах, побудивших сделать доклад именно для белорусской аудитории, особенностях возведения бизнеса в различных странах, секретах построения успешных стратегий управления предприятием, а также алгоритмах выведения в лидеры отдельной личности Сирил Левицки рассказал в интервью Executive.ru.

Executive.ru: Участие в конференции в Минске даст вам первый опыт посещения СНГ. Почему выбор пал именно на Беларусь?

Сирил Левицки: Приехать в Беларусь меня заставил огромный интерес к этой стране, ее возможностям и быстрому темпу развития. Я работаю только в развитых странах, таких как США и странах Европы, и мне было интересно узнать, каким образом бизнес строится в развивающейся стране, как создаются условия для роста капитала и увеличения уровня удовлетворенности населения.

Executive.ru: У вас накоплен богатый опыт применения стратегий в различных областях деятельности. В чем ваш секрет разработки успешной стратегии и эффективного использования личного потенциала?

С.Л.: Секрет разработки эффективного плана дальнейшей деятельности заключается в том, чтобы подвести компанию к созданию стратегии, которая была бы достаточно «глобальной» для руководителя и в то же время сопоставима с реальными возможностями рынка на национальном, региональном и мировом уровнях. Если же стратегия слишком сложна или легка для руководителя, то обречена на провал. Это будет свидетельствовать о том, что вы как консультант не справились со своей работой.

Что касается использования личного потенциала, я могу сказать одно: руководитель может полностью реализоваться только тогда, когда знает свои недостатки. Сильным руководителя делает именно осознание слабых сторон и понимание, кто может помочь ему с ними справиться.

Стратегию можно успешно реализовать только в случае, когда руководитель безжалостно честен по отношению к себе и признается себе в своем незнании и своих ошибках. Кроме этого, руководителю нужны хорошие друзья или партнеры, готовые сказать ему правду. Или «злодеи»-консультанты. Всю свою жизнь я был таким «злодеем», при этом с некоторыми компаниями я работаю уже 20-25 лет. Один из моих клиентов, директор огромной организации, постоянно говорит мне: «Сирил, ты ведь дашь мне знать, когда я стану достаточно некомпетентен для своей работы?» Говорить клиенту правду нелегко. Ведь каждый раз, когда ты открываешь человеку глаза, рискуешь его потерять. Однако если вы боитесь лишиться клиента, то не можете быть хорошим консультантом.

Executive.ru: В течение карьеры вы помогали компаниям из самых разных сфер – фармацевтики, страхования, консалтинга. Какой опыт был самым запоминающимся? Какие принципы построения успешных стратегий являются универсальными, а какие варьируются в зависимости от специфики деятельности организации?

С.Л.: Когда я думаю о своих проектах по построению стратегий, я всегда размышляю, что бы я мог сделать лучше? Я никогда не думаю об успехе. Я провел несколько замечательных лет с компанией, которую мой клиент купил за 50 миллионов фунтов стерлингов, а уже через несколько лет компания стоила 1,5 миллиарда на фондовой бирже. В этой компании мы позволили сотрудникам выкупать акции компании, и через некоторое время даже водители стали миллионерами. Это были самые удивительные 15 лет моей жизни. Я работал с замечательными руководителями и занимался их обучением и развитием. Директор компании, с которым я постоянно сотрудничал, дал мне задание съездить в представительства организации по всему миру, найти нам самых лучших людей и подготовить в их лице надежную замену следующему совету директоров. Именно это задание было моей миссией в течение 15 лет.

Как найти самого подходящего человека? Я пытался вычислить людей с большим умом, любознательностью, порядочностью и со сложившимися моральными ценностями. При этом их образование не имело особого значения. Иногда я выбирал людей без образования, иногда – кандидатов наук. Но чаще всего отмечал людей с нераскрытым честолюбием, о котором они даже не подозревали. Также смотрел на выполняемую ими работу и на оказываемое влияние на окружающих. Хорошие работники всегда оставляют положительный результат и после ухода из компании.

Executive.ru: Многие предприниматели не считают необходимым заниматься разработкой долгосрочной стратегии предприятия не потому, что у них нет финансовой возможности, а потому, что они не до конца понимают необходимость и целесообразность этих действий. Какие доводы и примеры из вашей практики, доказывающие важность формулировки долгосрочных стратегий компаний, вы могли бы привести?

С.Л.: Большинство компаний и в самом деле не занимаются долгосрочной стратегией не потому, что у них нет финансовой возможности, а потому что они не до конца понимают необходимость развития долгосрочной стратегии для решения краткосрочных задач. Большинство думают, что необходимо сначала продумать краткосрочные цели, а потом разрабатывать долгосрочные. На самом деле все должно быть наоборот. Сначала необходимо разработать долгосрочную стратегию, затем выбрать краткосрочные цели для ее реализации. Единственный случай, при котором возможна разработка краткосрочной стратегии – финансовые трудности и кризис компании. Краткосрочные планы в такой ситуации будут единственным способом выжить и заработать право на долгосрочную стратегию в будущем.

Насколько продолжительной должна быть долгосрочная стратегия? Это зависит от сферы деятельности и от размера компании. Некоторые организации могут ориентироваться только на краткосрочные цели. Например, индустрия моды. Трехлетние цели для этой сферы деятельности окажутся слишком долгими.

Executive.ru: Каковы «классические» проблемы успешной реализации стратегии развития компании? Что является главным лекарством от этих болезней, в чем причина их возникновения?

С.Л.: Проблемы успешной реализации стратегии развития компании могут возникнуть только в случае, если выбрана неправильная стратегия или же она не основана на сильных сторонах компании. Всегда возникают проблемы при неправильном определении ваших сильных сторон, будь то IT, развитие персонала или его поиск, выбор системы его учета. Иногда недостатком стратегии является руководство компании, и вот тогда возникает действительно серьезная проблема. Если руководство компании не хочет или не может меняться, я советую сотрудникам найти другую работу. Ведь неэффективность компании почти всегда является результатом неспособности руководства правильно ей управлять. И до тех пор, пока руководство остается на своих местах, улучшить компанию невозможно. Если же руководство меняется, у вас есть шанс изменить компанию.

Проблема заключается в IT, развитии персонала, поиске подходящих людей? Эти трудности преодолимы, хотя и требуют времени.

Главным лекарством для компании я назвал бы следующее правило: честно оцените проблему, не бойтесь посмотреть правде в глаза, потому что зачастую ложка дегтя может заключаться в бездарном руководстве.

Иногда мне говорят: «Я не хочу уходить из компании, мне очень нравится то, чем она занимается, ее продукты и услуги, великолепный коллектив, но мне очень не нравится руководство компании». На это я могу сказать одно: вы должны смириться с тем, что будете второсортным сотрудником, работающим во второсортной компании. Спросите себя, нравится ли вам это? Некоторым людям по душе отсутствие успеха. Поэтому они и работают в государственном секторе.

Executive.ru: Как определить готовность сотрудников компании к реализации уже подготовленной стратегии? Нужно ли в этом случае использовать дополнительные способы группового мотивирования?

С.Л.: Компания всегда должна нанимать высококвалифицированных сотрудников, самых лучших на рынке труда. Лучший способ проконтролировать это – посмотреть, получают ли они зарплату выше своих конкурентов. Если нет, это в какой-то степени отражает их самооценку. Если они оценивают себя достойно, можно предположить, что они будут хорошими сотрудниками. А если в вашей компании люди готовы работать за гроши, это значит, что они не заслуживают большего. Это отличный способ проверить персонал. Также надо помнить, что молодым людям нравится расти, в то время как более взрослые предпочитают ощущение безопасности и зрелости. Если ваша компания ориентирована на быстрый рост, вам нужны самые лучшие молодые сотрудники. Опыт здесь будет второстепенен, на первое место выходят интеллект, энергия, порядочность. Это типично для всех западных стран: взрослые люди живут по «советской» идеологии, что совершенно не работает в современных условиях капитализма. Молодые люди приносят «свежую кровь», мышление, парадигмы, оригинальные способы решения поставленных задач.

Executive.ru: Вы накопили большой опыт оказания консультационных услуг многим международным организациям. Были ли в вашей практике случае, когда вы отказывали организации в своих услугах? Если не секрет, что может заставить вас отказаться от сотрудничества с той или иной компанией?

С.Л.: Да, были. Я отказался от сотрудничества с одной из самых крупных мировых компаний, производящей сигареты. В то время я уже работал профессором в Школе Бизнеса и за свои услуги консультанта зарабатывал 1500 фунтов в день. Я также руководил программой развития предпринимательства для безработных молодых людей бедного квартала Лондона. Сигаретная компания предложила мне 2000 фунтов, заявив: «Мы будем платить вам больше и сделаем большое пожертвование для вашей программы, чтобы помочь безработным студентам начать свой бизнес». Посоветовавшись со студентами, я отказался, поскольку принципиально не согласен с существованием сигаретных компаний. Они знают, что продают продукт, убивающий их клиентов. Это аморальная и несостоятельная позиция. Они должны использовать все свое богатство для поиска новых сфер деятельности.

Executive.ru: В чем, на ваш взгляд, заключается секрет успешной государственной политики по разработке и реализации стратегии развития определенного сектора экономики? К примеру, российские власти неоднократно заявляли о необходимости увеличения доли малого бизнеса в разы. Какова специфика реализации таких масштабных национальных проектов?

С.Л.: Я не могу ответить на этот вопрос, так как у меня нет для этого необходимой квалификации. Я не политик и не макроэкономист. Я могу помочь большим корпорациям, зная их текущую политику, но разработка и реализация стратегии развития определенного сектора экономики в государстве не в моей компетенции. Уверен, что малый бизнес, конечно же, надо развивать, но стране нужен и крупный бизнес. Многим людям необходимо ощущение безопасности, которое им может дать только крупная компания.

Маргарет Тэтчер, благодаря которой Англия стала бурно развиваться, в свое время череcчур сильно поощряла развитие предпринимательства. Многие люди, у которых не было терпения, духа и воли, чтобы выиграть, стали предпринимателями, но не смогли выжить в этой среде. В результате они потеряли сбережения, дома и дух. Многие до сих пор расплачиваются за эту роковую ошибку. У меня есть несколько друзей, которые влачат жалкое существование на пенсии, потому что в то время они потеряли всю свою жизнь. Так что надо быть очень осторожным, не поощрять людей к предпринимательской деятельности, если им не дано преуспеть в этом. Это может разрушить их жизнь.

Как же узнать, справится ли человек с этим или нет? Из своего опыта я могу сказать, что необходимо создавать для людей возможность уйти из предпринимательской жизни в большие компании, в корпорации, причем сделать это достойно.

Говоря о том, что лучше - частная собственность или государственная, хочу обратить ваше внимание, что в Англии, да и в Америке опыт приватизации был успешным лишь частично. Крайне важно иметь сильные законы регулирования при передаче компании из государственного сектора в частный сектор. Это нужно для того, чтобы компания не использовала людей посредством естественной монополии. Необходимо создавать конкуренцию везде, где это возможно. В Англии были допущены ошибки в деревообрабатывающей промышленности, на железнодорожном транспорте - мы фактически забрали государственную монополию и превратили ее в частную, не создав жесткой системы регулирования. Эти сферы до сих пор находятся в ужасном состоянии.

Executive.ru: Популярность литературы, предлагающей самые разные методики личностного роста и реализации карьерного потенциала, в нашей стране постоянно растет. Одобряете ли вы людей, которые увлекаются подобными книгами и ставят своего рода эксперименты над собственной личностью?

С.Л.: Я видел выставку таких книг здесь, на конференции. И мне надо быть осторожным при ответе на этот вопрос, так как я сам опубликовал четыре или пять книг. Я буду честным. Если вам нужна книга, вы, вероятно, не понимаете проблемы. Я не очень уверен, что книги являются ответом на определенный вопрос. Есть так много книг, рассказывающих нам про «три простых способа» и «восемь трюков». Но суть бизнеса на самом деле сводится к следующему: вы должны делать то, что хотят люди, установить цену ниже той, которую они готовы платить, вам необходимо быть честным и порядочным, и у вас должен быть хороший бренд. Тогда люди вернутся к вам и купят ваше мороженое, а не мороженое других. Важно усердно работать, сотрудничать с хорошими людьми и постараться быть лучше, чем ваш конкурент. Чтобы понять это книги не нужны, ведь это очевидные вещи.

Что касается приживления западных подходов к управлению компанией и людьми на российской или белорусской почве, – я не думаю, что между этими стратегиями существуют существенные отличия. Вся правда сводится к тому, что, несмотря на небольшие культурные дифференциации, люди остаются людьми. Ими движет любовь, одобрение и поощрение. Поощряя глупого человека, вы тем самым поощряете глупое поведение. А если вы будете поощрять умного человека, то получите очень хорошие результаты. Поэтому необходимо окружать себя умными, интеллигентными и заинтересованными партнерами, тогда ваш бизнес будет процветать. Всякий раз, когда новый менеджер просит у меня совета, я говорю ему: «Можете ли вы вспомнить все ужасные вещи, которые начальник сделал для вас в вашей карьере? Не повторяйте этих ошибок. Можете ли вы вспомнить приятные вещи, которые люди делали для вас? Делайте их как можно больше». Вот и все, что нужно для того, чтобы быть хорошим менеджером. Смотрите на людей и пытайтесь понять, счастливы они или нет.

Executive.ru: В чем заключаются основные шаги по построению и реализации успешной стратегии, позволяющей человеку создать самого себя, распознать и реализовать свой потенциал? Как людям, относящимся к категории selfmade men, удается стать теми, кто они есть?

С.Л.: Основным при построении успешной стратегии, в первую очередь, является необходимость напомнить себе о своей большой идее, о том, какой вы видите свое предприятие в будущем. Представьте себе компанию через год (если это малый бизнес) или через три года (если это средний бизнес) или через пять лет (если это большая корпорация). Напоминайте себе об этом. Потом подумайте о следующих пяти годах и оцените внешние возможности. В Беларуси, например, внешние возможности заключаются в том, что страна становится более либеральной. Это потрясающий стимул для роста.

Потом посмотрите на ваши внутренние сильные, нейтральные и слабые стороны, и, прежде всего, оцените культуру вашего бизнеса. Каково работать в вашей компании? Каким образом выполняется работа? После того, как вы провели этот анализ, убедитесь, что у вас есть хорошая система учета, четко отражающая ваши победы или поражения. Затем можете вернуться к своей первоначальной концепции и разработайте долгосрочную стратегию. То есть оцените, что вы должны делать в течение нескольких последующих лет, представьте, какой должна быть компания. Затем проанализируйте, что необходимо сделать для успешной реализации задуманной пятилетней стратегии. Надо ли вам убедиться, что система учета является правильной? Работает ли IT-система безошибочно? Находит ли отдел управления персоналом самых лучших людей? Я всегда рекомендую сосредоточиться только на одном или двух направлениях в год, поскольку в противном случае у вас в компании, скорее всего, возникнут противоречия между некоторыми из них – невозможно одновременно стремиться и к более высокой прибыли, и к увеличению продаж. Поиск самых талантливых людей не может привести к снижению заработной платы. Так что вы должны сосредоточиться только на одном или двух направлениях в год.

Что касается selfmade men, то в малом бизнесе это, как правило, люди с очень высокой энергией, которые не хотят играть по принятым правилам общества. Можно даже сказать, предприниматели всегда нарушают правила, они не видят препятствий, не понимают, почему этого нельзя сделать. Они всегда говорят: я хочу сделать это! И находят пути предложить то, что никто другой еще не предлагал. Именно они и становятся selfmade men.

Все чаще в бизнес приходят женщины. Для них это возможность освободиться. Я очень надеюсь, Беларусь будет поддерживать женщин-предпринимателей, потому что они очень ценны.

Что мешает людям стать успешным? Из своего опыта я могу сказать, что успешными не становятся из-за недостатка энергии, из-за готовности мириться со второсортными результатами, из-за отсутствия любви и уважения к клиенту. Независимо от вашей предпринимательской деятельности вы должны любить своего клиента и хотеть предложить ему самый качественный товар или услугу. Кроме того, необходимо находиться в состоянии постоянного неудовлетворения нынешней ситуацией. А если вам все равно и вы согласны производить второсортный продукт для своего клиента, то долго на рынке вам не продержаться.

Executive.ru: Какую роль играет работа и карьера в планировании и реализации стратегии жизни? По каким критериям, на ваш взгляд, можно судить о том, что «жизнь удалась»?

С.Л.: Современные научные исследования свидетельствуют о том, что люди не становятся счастливыми от увеличения их покупательской способности (конечно, при условии удовлетворения их необходимых жизенных потребностей). Залог счастья находится в отношениях, дружбе и взаимодействии с обществом. Большинству людей нравится делать свой вклад в общество, осознавать то, что общество получает от них пользу. К примеру, меня счастливым делает моя семья, дети, религиозные убеждения и друзья, с которыми я вместе на протяжении многих лет. Ведь удовлетворение от того, когда ты делаешь что-то хорошее для других людей, никогда не измеряется в денежном выражении, но измеряется тем, что ты смог сделать людей более счастливыми, способными наслаждаться своей жизнью и реализовать свой потенциал. И если у вас есть возможность помогать людям, вы будете чувствовать себя очень счастливыми.

Executive.ru: Какое из утверждений, на ваш взгляд, больше соответствует истине: «люди имеют то, что они заслуживают» или «люди имеют то, что они хотят иметь»?

С.Л.: Я бы интерпретировал этих два выражения следующим образом: как можно быть счастливым и что делает человека несчастным? Я твердо верю в то, что всякий раз, когда у вас появляется время задать себе вопрос «Я счастлив?», вы, вероятнее всего, несчастливы или у вас наступил период депрессии. Если вы счастливы, вы, вероятнее всего, будете слишком заняты, чтобы думать об этом. Быть счастливым - значит реализовывать свой потенциал, делать приятные вещи вместе с дорогими вам людьми.

Что касается выражения «люди имеют то, что они заслуживают», я могу сказать, что, к большому сожалению,все несчастье менеджеров является результатом их не совсем удачного детства. Воспитание детей - самая загадочная область нашей жизни. Зачастую хорошие родители своим поведением приводят к непредвиденным последствиям для детей, постоянно ожидая от них слишком многого, будучи слишком строгими, слишком «демократичными», слишком добрыми. Быть хорошим родителем - самая трудная работа в мире. Но быть великолепным родителем является самым благодарным делом. Поэтому, когда мы говорим о людях, которые думают, что они заслуживают или не заслуживают того, что у них есть, дело здесь также кроется в их воспитании, в политике их родителей. Вероятно, в детстве эти люди получили от родителей неправильные ориентиры ожидания по отношению к себе, им не досталось любви. А ведь именно любовь является наиболее важным стимулом. Если ребенок чувствует себя любимым, желанным, он пронесет это ощущение на протяжении всей своей взрослой жизни. Так что вы должны давать ребенку много любви, что, кстати, не имеет ничего общего с деньгами.

Выражаем благодарность консалтинговой группе «Здесь и сейчас» за помощь в организации интервью и предоставленные фотоматериалы