Национальная почтовая служба Mail.ru называет себя «одним из крупнейших порталов российского интернета» и «самым быстроразвивающимся российским интернет-ресурсом». Бахвальство? Скорее, нет. Бизнес интернет-компании высоко оценил южноафриканский фонд Napsters. В январе 2007 года фонд за $165 млн купил 30% акций компании Port.ru Inc., зарегистрированной в Делавэре (США), которая владеет российским порталом.
Управляет одним из самых дорогих проектов Рунета 29-летний Дмитрий Гришин. В силу возраста и по собственным убеждениям молодой босс начисто лишен начальственного пафоса. Он одет в простой свитер, джинсы и кроссовки, а при встрече сразу предлагает перейти на «ты». «Диверсифицируемся: будем разводить пальмы на продажу», - смеется топ-менеджер, указывая на стоящие в холле растения высотой почти до потолка. Комната отдыха - островок релакса в деловой атмосфере офиса компании: кроме кофейного автомата и столиков в ней светятся три огромных плоских телевизора. На экранах мелькают эпизоды игр со стоящих рядом консолей последнего поколения. Мы проходим мимо и попадаем в кабинет руководителя. На столе – ноутбук и ни одного бумажного документа.
Жизнь и работа Дмитрия Гришина тесно переплетены и проходят в интернете. Впрочем, генеральный директор Mail.ru доволен таким положением вещей. Он называет Сеть самой динамичной средой современного бизнеса и не собирается покидать ее. Он ценит challenge, динамику работы. В Рунете ее достаточно: каждый год появляются интересные проекты и инновационные продукты, усиливается конкуренция и ужесточается борьба за таланты. У молодого руководителя простая и ясная цель – победить весь мир. О том, как он собирается это сделать, Дмитрий Гришин рассказал в интервью Executive.
Фотогалерея: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
Биография
Дмитрий Сергеевич Гришин родился 15 ноября 1978 года. В 1995 году закончил физико-математическую гимназию №4 города Саратова, в 2001 году закончил МГТУ им. Баумана с красным дипломом по специальности САПР. После вуза начал работу в компании Axiom Int. (USA, Florida, Clearwater) в должности инженера-разработчика. Менее чем через год был назначен старшим разработчиком. С марта 2001 года – IT-консультант.
В марте 2000 года Дмитрий Гришин приходит в компанию «netBridge Servises» (в дальнейшем Mail.ru ) на должность руководителя отдела разработки проекта Molotok.ru. В мае 2001 года его назначают руководителем сервис-центра, а в декабре - техническим директором Mail.ru. С июня 2002 года Дмитрий Гришин – исполнительный директор Mail.ru, а с апреля 2003-го – генеральный директор Mail.ru.
Executive: Дима, сразу же после окончания вуза ты начал карьеру в иностранной компании. Какие задачи ты выполнял тогда?
Дмитрий Гришин: Я управлял отделом американских программистов, но при этом оставался в Москве. Штаб-квартира компании находилась и находится во Флориде, в городе Клируотер (Clearwater), рядом с Диснейлендом. Это был достаточно интересный опыт с точки зрения менеджмента. Я координировал группу специалистов, которые сами сидели по домам, все оперативные вопросы решались по телефону и электронной почте, а очные встречи группы проходили достаточно редко.
Executive: Что тебе дал опыт работы в иностранной компании? Насколько я помню, программисты из России в то время были очень востребованы за рубежом. Почему ты не уехал?
Д.Г.: Работа в иностранной компании научила основам управления людьми. Конечно, были моменты, которые меня не устраивали. Например, удаленная работа. Я сторонник решения всех вопросов при личном общении. Так эффективнее. Но переезжать в Америку жить я не хотел принципиально. Мне и здесь не плохо. Прошло несколько лет, и я вижу, что это было очень правильным решением. Все мои знакомые, кто со мной учился и работал ранее, возвращаются из Штатов в Россию, поскольку по уровню жизни и доходов после уплаты налогов жить в Москве получается выгоднее. В США высокие налоги, значительно выше, чем в России. С учетом их уплаты и расходов на аренду апартаментов среднего класса уровень жизни IT-профессионала в Америке такой же, как сейчас в России. Раньше Москва не отличалась качеством и разнообразием развлечений, но сейчас, на мой взгляд, свободное время проводить интереснее как раз в Москве. Плюс ко всему в Америке очень сложно построить карьеру. Если ты хочешь идти вверх как менеджер, будь готов к тому, что local people в этом отношении имеют изначальное преимущество. Конечно, многое зависит от работодателя, но в принципе, если взять среднюю компанию, экспату как управленцу слишком высоко подняться не удастся. У иностранца есть все возможности постоянно повышать свою квалификацию, стать классным программистом, даже возглавить группу разработчиков. Но стать управленцем сферы IT не-американцу значительно тяжелее.
Executive: На чем специализировалась компания, в которой ты работал?
Д.Г.: Компания Axiom Inc. действует в достаточно специфичной области IT - разрабатывает программное обеспечение для трехмерного проектирования. Она строит и поддерживает систему MicroStation, конкурента известному пакету AutoCAD, и занимается разработкой приложений под эту систему. На рынке существует много инжиниринговых компаний, которым необходимо решать специфические задачи по проектированию. Им нужен софт, «заточенный» под эти задачи. Сначала я был программистом, а потом стал тим-лидером группы разработчиков.
Executive: Кроме телефонной связи и электронной почты у тебя были другие инструменты для координации работы программистов?
Д.Г.: Больше никаких. Онлайновых систем управления проектами в то время еще не существовало. Были весьма примитивные хранилища исходных кодов с системой ревизии. Они имели простой веб-интерфейс. Но в мой проект было вовлечено пять человек, поэтому ничего суперсложного для управления разработками не требовалось. Обходились тем, что было.
Executive: Программистов было сложно контролировать?
Д.Г.: Нет. Американские программисты, с которыми я работал, на удивление дисциплинированы. Но и они не без недостатков: долго думают.
Executive: В одном из недавних отчетов рекрутингового агентства Kelly Services консультанты отметили, что зона компетенции IT-директора сместилась с вопросов поддержки бизнеса и управления разработками на административные вопросы. Так ли это на самом деле и должен ли IT-директор для эффективного выполнения своих обязанностей получить образование менеджера, например, закончить курс MBA?
Д.Г.: Что касается IT-специфики работы, то я отвечу так: бизнесы есть разные. Многое зависит от индустрии и от направленности компании, но что касается Mail.ru, то у нас вся разработка внутренняя. Да, у нас построены партнерские отношения и другими компаниями, которые разрабатывают какие-то модули для сервисов портала, но главная задача нашего IT-подразделения – это создание больших и сложных продуктов, которые способны выдерживать огромную нагрузку. При этом IT-отдел обязан держать высокий темп разработки новых сервисов и приложений. Для IT-директора понимание архитектуры и понимание технологии – важнейшие навыки. С другой стороны, не могу не согласиться: сейчас в средних и крупных компаниях стоит вопрос найма квалифицированных сотрудников и их удержания. И здесь, конечно, организационная составляющая играет все большую роль.
Я считаю, что классный IT-руководитель должен уметь совмещать качества менеджера и компетенцию технического специалиста. Если человек строго управленец, ему сложно рулить сложными архитектурными и технологическими проектами. Но без навыка управления людьми сейчас очень тяжело. В середине 90-х было легче находить программистов, а вопрос их удержания так остро не стоял. Мало думали над тем, как организовать работу компании или IT-отдела таким образом, чтобы программистам было интересно, чтобы они были мотивированы. Сейчас значение вопросов интереса и мотивации повышается. Одна из причин тому – увеличившаяся сложность проектов и рост количества вовлеченных людей. Нынешний этап развития IT-бизнеса требует значительно большей заботы о людях: нужно нанять специалистов, подумать, как их удержать, как структурировать подразделение, как организовать работу. Управление - это комплексный параметр, который сейчас, могу честно сказать, стал играть гораздо большую роль, чем раньше. На самом деле ты задал вопрос, на который можно ответить только с помощью перфекционистской теории: нужно и то, и другое. Это касается любого уровня менеджмента. Классный управленец должен досконально знать продукт, который создает его команда, и быть отличным специалистом в корпоративном управлении, финансах и так далее. Желательно, чтобы он еще умел публично выступать, обладал навыками убеждения, был эффективным переговорщиком и т.д. и т.п. Вопрос в том, что лучше для каждого конкретного бизнеса. Я могу сказать про свою компанию. Наш бизнес – интернет, и IT-менеджер в компании Mail.ru – это очень хорошее архитектурное понимание того, как строить сложные сервисы массового обслуживания, выдерживающие большую нагрузку, и при этом – высокий уровень организации проектной работы.
Executive: Усложнение проектов привело к тому, что их можно дробить на блоки и поручать разработку блоков независимым программистам. Часто один разработчик не знает, как проект будет выглядеть в целом и не догадывается, над чем работает его коллега. Не проще ли для твоей компании активнее использовать аутсорсинг, оставив в штате только самые необходимые рабочие единицы? Это помогло бы здорово сэкономить на зарплате сотрудникам…
Д.Г.: По этому поводу можно рассуждать бесконечно. От того, как ты структурируешь работу программистов, зависит конечный результат. Есть несколько вариантов организации труда группы разработчиков. Например, схема с условным названием «хирургическая бригада», где есть главный «хирург»-программист и несколько «ассистентов». Существует схема жесткой организации, как у военных. Есть теория, что интернет-компания может быть полностью виртуальной и не иметь офиса. Некоторые не очень крупные компании так и поступают. Их сотрудники собираются раз в неделю для мозгового штурма. В американской компании Axiom, где я работал, офис выполнял функцию sales-департамента. Разработчики же обсуждали рабочие вопросы в основном на митингах по пятницам, а так работали дома. Вообще целесообразность аутсорсинга сильно зависит от большого количества разных факторов.
Eecutive: От каких, например?
Д.Г.: В основном от особенностей того или иного блока. Отдать на сторону можно какие-то третьестепенные блоки, в которых вероятность того, что они будут оставаться замкнутым, очень велика. Если есть уверенность в том, что к блоку, отданному подрядчику, уже не вернешься в обозримом будущем. Что касается нас, то случаи передачи на аутсорсинг каких-то блоков проекта единичны. Например, мы отдали на аутсорсинг защиту от вирусов, поручили этот сектор Лаборатории Касперского. Этот блок очень жесткий, там высок уровень экспертизы. Но при этом большинство ключевых вещей мы стараемся делать in-house. Например, функционал систем. Принцип «сделал и отдал» тут не работает. Работающий проект постоянно необходимо поддерживать, улучшать, устранять «баги», потому что крупная система используется очень активно. Привлечение аутсорсера может выйти боком: ты его не контролируешь, он может в любой момент отказаться от продолжения работы, и ты потратишь время на передачу дел другому специалисту. Впрочем, есть такие проекты, которые можно целиком отдавать на аутсорсинг, но с точки зрения нашего опыта КПД повышается, когда программист находится постоянно в офисе. По ходу создания проекта специалисты, отвечающие за отдельные блоки проекта, должны постоянно обмениваться информацией.
Executive: Но ведь есть руководитель проекта, который всю информацию консолидирует и принимает решения…
Д.Г.: Чем сложнее структура проекта, тем больше связей между специалистами и тем плотнее информационный поток. Плюс ко всему Интернет – очень переменчивая среда. Если, например, в сфере производства подшипников последняя инновация, если не ошибаюсь, датирована серединой 20 века, то в интернете все совсем по-другому. А когда вокруг тебя много всего меняется, гибкость чрезвычайно важна. Даже в процессе создания проекта появляется необходимость что-то трансформировать. Гибкость достигается с помощью правильно выстроенной структуры.
Все компании стараются правильно разделять свою деятельность на блоки. У нас по этому поводу недавно произошел фундаментальный action: мы открыли офис разработки в Нижнем Новгороде и sales-офис в Екатеринбурге. Оговорюсь, что региональное расширение не изменит стратегию компании. Акцент по-прежнему делается на штатных разработчиков, которые работают в офисе.
Executive: Зачем понадобился центр разработки в Нижнем Новгороде?
Д.Г.: Мы сейчас находимся в стадии активного рекрутинга, укрепляем коллектив. В компании есть корпоративный университет. Туда берем молодых программистов, которые уже что-то умеют, но еще не достигли профессиональной зрелости. Сейчас учится первый поток, в нем 20 студентов. Во-вторых, на рынке не хватает квалифицированных кадров. Офис в Нижнем в большей степени станет дополнительной точкой набора персонала. В Москве кадровый ресурс практически исчерпан. Ко всему прочему сотрудник, работающий в филиале компании в Нижнем Новгороде, с большой долей вероятности будет готов переехать в Москву. Нижний от Москвы недалеко. Подразделение в Екатеринбурге, как я уже сказал, – это sales-офис.
Executive: Разве можно говорить о дефиците кадров, когда русских программистов достаточно много и за рубежом, и в нашей стране? И зачем было создавать корпоративный университет, когда есть из кого выбирать?
Д.Г.: Не согласен. Программистов сейчас безумно не хватает. В 90-х годах была мода на финансистов и бухгалтеров, сейчас эта мода сместилась в область инженеров и программистов, но рынок труда пока не готов к тому, чтобы удовлетворить потребности работодателей в программистах. Все больше и больше компаний, даже непрофильных, внедряют современную IT-инфраструктуру. Вузы на волне спроса объявляют об открытии новых специальностей, весьма экзотических, чтобы покрыть дефицит. Например, я слышал про программистов-экономистов. Качество знаний выпускников оставляет желать лучшего, поэтому средний уровень IT-специалиста на рынке, мягко говоря, изменился. Как бы то ни было, программистов не хватает. Особенно в Москве. Питер тоже близок к дефициту, а вот российские регионы пока не исчерпали кадрового ресурса. Надо отдать регионам должное: там IT-специалисты тоже востребованы, у них растут зарплаты и, быть может, через какое-то время эта тема в регионах тоже будет закрыта. В конечном счете ситуация со специалистами сферы IT будет зависеть от того, какими темпами будет развиваться образование в России. Плюс ко всему сами компании начинают инвестировать в образование, создавая корпоративные университеты. Раньше о таком было даже сложно подумать: ты нанял программиста, а вместо того чтобы его использовать на проекте, ты отправляешь его учиться. Корпоративный университет, где молодым специалистам даются профильные знания – это новое веяние, мы подхватили его одними из первых и пытаемся это дело развивать. И постоянно отслеживаем эффективность.
Есть еще одна любопытная кадровая тенденция. Ранее Москву воспринимали как зону офшорного программирования, где можно купить услуги профессионала за сравнительно небольшие деньги. Сейчас этот вопрос закрыт: труд российского специалиста сейчас стоит столько же, сколько, скажем, программиста из Канады.
Executive: Как устроена система мотивации в компании?
Д.Г.: Очень по-разному – в зависимости от того, в отношении к кому она применяется. Разумеется, для продажников она своя, для разработчиков - своя. В систему мотивации включены еще ряд факторов: иерархическая ступень, на которой находится менеджер, уровень компетенции и т.д.
Executive: По сравнению с другими интернет-компаниями Mail.ru конкурентоспособна в плане мотивации?
Д.Г.: Более чем. Могу назвать свою компанию одной из самых лучших.
Executive: Ты входишь в совет директоров Port.ru Inc.?
Д.Г.: Я являюсь генеральным директором компании Port.ru Inc., зарегистрированной в штате Делавэр (США), которой принадлежат все активы.
Executive: У тебя есть акции Mail.ru?
Д.Г.: Да. Я миноритарный акционер компании.
Executive: Насколько велик твой пакет, и как он тебе достался?
Д.Г.: Это закрытая информация.
Executive: Есть менеджеры, которым интересно решать сложные задачи. Ты можешь отнести себя к таковым?
Д.Г.: Это очень персонализированный вопрос. Все зависит от энергичности менеджера, от его внутренней мотивации. С одной стороны, я знаю случаи, когда люди не могут сидеть долго без движения: в их компании все по плану, и им становится скучно. С другой стороны, многое зависит от рынка. Вот в интернете каждый год происходит революция. Это чрезвычайно динамичный рынок. Размеры проектов и их сложность растут очень быстро. Сам рынок ежегодно удваивается по оборотам денег, стремительно растет аудитория, конкуренция обостряется по всем фронтам. От года к году challenge все больше и больше.
Executive: В твоей карьере были успешные проекты, которым наблюдатели предрекали провал?
Д.Г.: Были. Они и сейчас есть. И будут. В интернет-бизнесе такие проекты очень распространены.
Executive: Какой из твоих безумных проектов стал успешным?
Д.Г.: Хороший пример - мессенджер Mail.ru Агент. Когда мы его запускали, приложение ICQ занимало 100% рынка, было монополистом. Очень многие крутили пальцем у виска и восклицали: «Что вы делаете? Зачем? У вас ничего не получится!» Но сейчас у нас 35% рынка, и мы продолжаем мало-помалу отгрызать свою долю. В интернете challenge не прекращается, каждый год появляются новые сильные продукты и проекты. Нельзя сказать, что все это превратилось в жесткую конкуренцию, но активность западных игроков в Рунете постоянно растет. Есть Microsoft, есть Google. И хотя Microsoft пока говорит больше, чем делает, говорит он с каждым днем все громче и решительнее. Это значит, что стадия активных действий компании Билла Гейтса уже значительно ближе, чем три года назад.
Executive: В онлайн-интервью читателям журнала Эксперт» ты назвал свою компанию «демократичной и незарегулированной». Какие другие черты присущи организационной культуре Mail.ru и можешь ли ты назвать себя законодателем и провайдером корпоративной культуры?
Д.Г.: По моему опыту и видению других менеджеров и развитие, и гниение корпорации начинаются сверху. Исходя из этого, полагаю, меня можно назвать провайдером корпоративной культуры. Причин несколько. Во-первых, возраст – мой и сотрудников. У нас вообще очень молодая компания. Во-вторых, некоторые черты характера, такие как желание победить мир. В-третьих, стиль управления. Я приветствую обратную связь, критическое обсуждение любой темы, любые предложения от сотрудника любого уровня. Каждый, кто работает в компании, может не согласиться и поспорить по рабочим вопросам с генеральным директором или другим топ-менеджером. Но у слишком демократичного стиля есть проблема: иногда люди очень долго не могут договориться. Я считаю, что один из самых правильных способов управления – сочетать демократический подход к управлению и решительность при принятии решений. С одной стороны, важно дать людям возможность не бояться спорить с руководителем любого уровня, чтобы донести рациональную мысль, а с другой – быть жесткими ровно настолько, чтобы вести компанию к выбранной цели. Если будешь меня планы на полдороге, никуда не придешь. В то же время нужно оставаться гибким, поскольку интернет – чрезвычайно гибкий канал, он быстро впитывает в себя новые веяния и технологии.
Executive: Какой ты видишь свою карьеру через 5-10 лет? Запланировал ли переход в другую область?
Д.Г.: Мне очень нравится то, чем я занимаюсь сейчас, поскольку мое хобби совпадает с работой. Даже если бы я не был сейчас руководителем компании Mail.ru, мне все равно было бы очень интересно создавать интернет-проекты и управлять ими. Сейчас мы на острие бизнеса и технологического развития, уходить в другую отрасль я не хочу. Поэтому четкого плана насчет будущей карьеры нет. Вообще любой человек, рассказывающий в свои 29 лет о планах на долгосрочную перспективу, меня бы очень удивил. Вполне возможно, что через какое-то время ситуация поменяется. Я знаю, что потребность строить планы – это функция возраста. Сейчас передо мной открытый горизонт. Посмотрим, как будут развиваться события.
Executive: В твоей биографии сказано, что ты изучаешь китайский язык. Зачем?
Д.Г.: Сейчас в Китае происходит очень много интересных вещей. В том числе в интернете. Я верю, что китайский интернет скоро станет крупнейшим в мире. Но уже сейчас оттуда можно черпать много полезных знаний и оригинальных идей. Китайский интернет имеет массу отличий от Европы и Америки, но при этом у него есть много общих черт с Россией. Отличия вызывают к жизни новые бизнес-модели, которые в западном мире просто не могли возникнуть. Взять, например, тему SMS в сотовой связи. В Америке сервисами SMS пользуются мало. В США долгое время была эпоха пейджеров, американцы в ней подзадержались, поэтому сейчас Америка одна из самых отсталых стран в плане SMS. Как бы то ни было, Китай по совокупности факторов – страна с мощнейшим потенциалом: самая большая в мире экономика, множество реальных пользователей интернета, плюс много похожестей с Россией. Поэтому китайский интернет для меня – один из каналов познания.
А что касается языка, то, начав его изучать, я был поражен. Хотя бы тем фактом, что китайский разговорный и китайский письменный – это два совершенно разных языка. У них нет ничего общего. В письменном языке пять тысяч иероглифов, их надо запомнить. Процедура поиска одного иероглифа в словаре у меня занимает две-три минуты. Надо разобрать так называемые ключи, посчитать черточки, полистать страницы… Я пока только читать учусь, поскольку мне в интернете нужен как раз письменный китайский. С разговорным языком вообще беда. В нем кроме самих слогов важны тона. В разных тонах одно и то же слово может иметь несколько значений. С тонами у меня сложно, тут важно слух иметь, а вот мне медведь довольно жестко на ухо наступил.
Executive: Один российский юморист как-то задался вопросом, как выглядит китайская клавиатура. Ты ее видел?
Д.Г.: На самом деле китайцы обходятся обычной американской клавиатурой, но пользуются системой ввода пиньин. Она основана на вводе слов китайского языка в английской транскрипции. Далее с клавиатуры вводится тон. Короче, чтобы вбить один иероглиф, нужно набрать на клавиатуре целую комбинацию символов. Это чем-то похоже на набор коротких текстовых сообщений в мобильном телефоне. У тебя есть только девять клавиш и целый алфавит. Но еще интереснее, как китайцы набирают SMS. Клавиатурная проблема возводится в третью степень, но это китайцев не останавливает.
Executive: Ты сказал, что твоя работа совпадает с твоим хобби, однако у тебя наверняка есть какие-то вещи, которыми ты любишь заниматься в свободное время…
Д.Г.: …Которого у меня практически нет! Мне нравится большой теннис. Я очень непрофессиональный игрок, но теннис меня увлекает. Также люблю погружаться в те области, в которых мало что понимаю. Сейчас, например, изучаю финансовые инструменты, которые существуют на рынках мира…
Фотографии Дениса Абрамова
