Почему некоторые компании, внедрившие сбалансированную систему показателей (ССП), сталкиваются с ситуацией, когда система перестает работать? Казалось бы, стратегия формализована, показатели разработаны, стратегическая карта создана, однако руководству по-прежнему не удается получать информацию по всем аспектам деятельности организации, а сотрудники все так же недоумевают, для чего была внедрена система и какую практическую пользу она может приносить в их ежедневной деятельности.
Это происходит, в первую очередь, потому что ССП существует сама по себе и никак не связана с другими элементами управления организации: системами бюджетирования и управленческого учета, инструментами стратегического развития и оперативного управления. Другими словами, сбалансированная система показателей требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации.
Чтобы компания развивалась в соответствии со своей стратегией, должны быть выполнены следующие условия:
- каждая из подсистем управления вносит свой вклад в реализацию стратегии;
- каждая из систем управления служит источником информации для ССП;
- ССП, в свою очередь, способствует успешному функционированию других подсистем.
Ниже мы подробно рассмотрим, как сбалансированная система показателей взаимодействует с каждой из подсистем управления.
Ниже мы подробно рассмотрим, как сбалансированная система показателей взаимодействует с каждой из подсистем управления.
ССП и стратегическое управление
Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации.
Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей.
Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Многие стратегические документы ограничиваются туманными формулировками, такими как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабельности», «снижение издержек», и абсолютно не работают на претворение стратегических целей в жизнь.
Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство наших проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании.
В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта и ее развитие происходило сбалансированно.
В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.
Пример из практики
Около 70% проектов по внедрению ССП включают в себя и разработку системы стратегического управления. Рассмотрим один из реализованных нами проектов. После проведения обследования в компании-клиенте пришлось сделать неутешительные выводы: если организация сейчас не определится со своей дальнейшей стратегией, через год ей придется объявить себя банкротом. В компании отсутствовало как таковое целеполагание, сотрудники целиком отдавали себя оперативной деятельности, не задумываясь о завтрашнем дне. Такая ситуация привела к полному срыву плана продаж и потере значительной доли клиентов.
Проект по внедрению ССП позволил руководству компании, с одной стороны, отвлечься от ежедневной текучки и задуматься о дальнейшем развитии бизнеса, а с другой – выявить существующие проблемы по всем аспектам деятельности организации.
ССП и система бюджетирования
Сбалансированная система показателей может взаимодействовать с системой бюджетирования на трех уровнях. Во-первых, ССП может задавать основные параметры для бюджетной модели предприятия. Показатели ССП в этом случае будут являться отправной точкой для определения бюджетной модели.
Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения для ССП. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность, «раздувая» объем активов. Однако при этом возрастают и риски. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый 'анализ чувствительности', то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя.
Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. С практической точки зрения это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке, кроме назначения статьи 'Расходы', следует указать стратегическую цель, к которой привязана данная заявка; показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. Таким образом, оценка целесообразности бюджетной заявки ориентируется не на абстрактную важность или внутренние ощущения участников бюджетного комитета, а на вполне реальные показатели. И самое главное: в конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели. Важно также произвести деление на инвестиционные затраты, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные затраты, связанные с регулярной деятельностью компании.
Пример из практики
Отсутствие стратегии в развитии системы бюджетирования приводит к неправильной расстановке приоритетов в финансировании проектов компании. Зачастую такие проекты, как «развитие персонала», неоправданно забываются. Так, в одной из российских торгово-промышленных компаний до внедрения ССП все затраты на обучение считались наименее важными для организации, что, безусловно, мешало развитию новых направлений и выходу на новые рынки. После пересмотра своей стратегии руководство компании пришло к выводу, что повышение квалификации сотрудников отнюдь не должно финансироваться в последнюю очередь. Поэтому на собрание бюджетного комитета руководитель отдела управления персоналом всегда приходила с разработанной ССП, чтобы «наглядным образом» напомнить о важности обучения в жизни компании.
ССП и система мотивации
Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.
Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя из показателей, относящихся к трем уровням: корпоративному, уровню подразделений и личному.
Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами).
Существует несколько подходов привязки суммы выплат к показателям.
Бонус за достижение стратегической задачи мы привязываем к одному показателю, а если нам приходится делать это для нескольких, то мы можем расставить веса. Например, достижение одного показателя соответствует 25% премии отличившимся сотрудникам, достижение другого - 65% премии, а достижение третьего - 10%.
Если сотрудник достигает поставленных перед ним стратегических целей, то ему выплачивается 100% оклада, если нет – 70%. В случае перевыполнения по всем показателям – 120% от базового оклада.
Для руководителей отраслевых или продуктовых направлений можно использовать композитные показатели, включающие в себя несколько условий для достижения. Например, позиционирование себя в той или иной отрасли характеризируется выполнением ряда факторов, таких как узнаваемость компании в отрасли, количество отраслевых решений. Можно оценить каждый из этих факторов в баллах от 0 до 5, а бонус привязывать к набору определенной суммы баллов.
Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая – с оперативными целями.
Пример из практики
Неверно разработанные показатели часто приводят к демотивации сотрудников. Так, в крупной торговой компании для специалиста отдела поставок один из показателей был ориентирован на снижение количества задержек в поставках. При этом если задержка товара происходила в первые дни месяца, показатель сразу становился невыполненным и сотрудник о нем уже более не заботился. В другом случае руководитель установил слишком высокий количественный показатель, в результате у сотрудника резко сократилась заработная плата. Нужно постараться избежать введения в ССП бинарных показателей «было – не было» и в случае необходимости пересматривать значения.
ССП и организационный дизайн
Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями.
При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».
Для каждого менеджера должны быть разработаны четкие и общедоступные методы оценки его работы. Возможно, эти средства измерения будут не количественными, а качественными; возможно, они будут не стопроцентно соответствовать показателям. Главное - они должны не уводить в сторону от проблем, а акцентировать наше внимание и усилия на поставленных задачах.
Стратегические цели и показатели подразделений могут быть сформулированы в качестве соответствующих разделов должностных инструкций.
Пример из практики
На одном из проектов в крупной строительной компании мы использовали сбалансированную систему показателей в качестве основы для разработки организационной структуры. При помощи ССП происходило распределение стратегических целей по каждому подразделению. В рамках проекта был принят ряд важных для организации решений (например, не объединять два разных бизнеса под одним юридическим лицом).
Также мы использовали ССП для разработки должностных инструкций: вначале определялись функциональные обязанности, а затем стратегические цели и показатели для каждого сотрудника, которые впоследствии вошли в трудовые контракты.
Безусловно, мы не смогли рассмотреть в нашей статье особенности интеграции сбалансированной системы показателей со всеми системами управления, существующими в компании. Взаимодействие ССП с системой корпоративных стандартов, системой управления по целям и результатам, информационной системой может стать темой отдельной статьи. Однако какие бы системы управления ни использовались в вашей компании, следует всегда помнить, что для их успешного функционирования требуется единый механизм работы, слаженность и взаимодействие. Только в этом случае компания будет двигаться по пути своей стратегии, а управление будет продуманным, сбалансированным и успешным.
