Вашему вниманию предлагается публикация, посвященная вопросам построения компании, ориентированной на стратегию и тому, к каким изменениям в структуре предприятия в привычных инструментах управления это может привести. В качестве основной направляющей выбран процесс внедрения стратегического управления на предприятии. Все этапы процесса рассматриваются через «призму» Balanced Scorecard — наиболее эффективной на сегодняшний день методики внедрения стратегического управления.
Стратегическое управление в России
О сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard) в России узнали относительно недавно, 2-3 года назад. Но и за такой, казалось бы, короткий срок Balanced Scorecard уже успела обратить на себя вполне заслуженное внимание. Ведь недаром на Западе концепцию Balanced Scorecard вот уже более 10 лет эксплуатируют десятки наиболее успешных предприятий. Среди них такие известные компании, как Mobil, AT&T, CIGNA, UPS, Philips, Motorola, Hilton, Hewlett Packard, Siemens, DuPont, ABB, AVON, Tri-City Community Bank, OFS Bank и прочие.
Такое понятие, как стратегическое планирование, для российских предприятий также не ново. Почти на каждом предприятии составляют долгосрочные, так называемые «стратегические» планы и бизнес-планы на 3-5 лет. Встречаются и такие компании, в которых присутствуют долгосрочные цели, сформулирована миссия, разработаны функциональные стратегии, но таких предприятий очень мало.
И еще меньше компаний, в которых поставлено стратегическое управление полного цикла, то есть от разработки миссии, целей, стратегий до донесения стратегии до каждого сотрудника (перевод стратегии на язык действий) организации. Зачастую это связано с тем, что топ-менеджеры до сих пор воспринимают стратегическое управление как нечто громоздкое и неповоротливое, неспособное к реализации на нижнем уровне, а потому бесполезное на практике. Другие же просто не знают доступных методов реализации системы стратегического управления полного цикла. Попробуем разобраться с основными предпосылками разработки и внедрения системы стратегического управления.
Задумайтесь
Подобно паруснику, плывущему в порт назначения, компания движется к намеченным долгосрочным целям, которые соответствуют миссии и видению компании. Для их достижения руководитель прокладывает курс, подобно капитану парусного корабля. Но на пути его следования могут встретиться и штормы, и встречные ветра, и подводные течения, и прочие напасти, которые вынуждают капитана менять направление движения. В противном случае корабль может сбиться с пути и не попасть в порт назначения или же утонуть, разбившись о подводные скалы. От своевременного отклонения от старого курса и последующей прокладки нового зависит очень многое. В аналогичной ситуации зачастую оказывается и руководитель предприятия, когда изменения внешних условий требуют изменений в работе компании. И здесь также очень многое зависит от правильности и быстроты действий руководителя. Но давайте разберемся, что же делает капитан парусника, чтобы не попасть в шторм или не сесть на мель? Он постоянно следит за глубиной под килем, за изменениями атмосферного давления, за показаниями компаса и прочих навигационных приборов. То есть использует сразу несколько показателей, которые могут подсказать ему о необходимости корректировки курса, будь то приближающийся шторм или мель.
Современному руководителю также приходится постоянно отслеживать изменения окружающей среды. Только вот с показателями все обстоит несколько сложнее. Попытаемся разобраться в тех основных аспектах, которые позволят компании не только «держаться на плаву», но и двигаться к намеченной цели.
Оправдывайте доверие
Для ведения бизнеса нам необходимы активы. От кого мы можем получить активы? Разумеется, от акционера. Он инвестирует свои деньги в предприятие, покупая акции или иным способом размещая свой капитал, но хочет при этом получать значимую отдачу. Для акционера важны такие финансовые показатели, как рост стоимости акций, величина и своевременность выплачиваемых дивидендов, ROI (возврат на инвестиции) и прочее. При этом средние значения показателей его не устроят. Он хочет получить максимум отдачи от своих вложений. Иначе какой ему смысл отдавать свои деньги именно вам?
Чтобы не разочаровать своих акционеров, компания должна достигать неизменно превосходных финансовых результатов. Мы должны стремиться в максимальной степени удовлетворять потребности нашего акционера. И тем более нам необходимо поддерживать на высоте финансовые показатели, если мы хотим привлечь новые заемные средства или произвести очередную эмиссию акций.
К сожалению, не все российские холдинги удовлетворяют указанные требования. Частично это связано с тем, что главный собственник российского предприятия (главный акционер) зачастую является и генеральным менеджером компании. При этом у него путается взгляд акционера и директора, а эти взгляды изначально противоречивы. Например, желание генерального директора управлять крупной компанией заставляет его диверсифицироваться. Что он и делает, оправдываясь преимуществами синергии и твердо веря при этом, что получает нужный ему эффект: 2 + 2 = 5. Но в то же время каждый из его отдельных бизнесов работает так себе, средненько, выпускает продукцию «среднего» качества, пользующуюся небольшим спросом, и не может обеспечить, например, максимальную прибыль на акцию по отрасли. В результате портфельная стратегия компании оказывается малоэффективной, и холдинг может потерпеть поражение от конкурентов, сосредоточивших свои усилия на каком-то одном виде деятельности и добившихся в нем исключительных результатов.
Фокусируйте усилия
Мы живем в мире жесткой конкуренции. В этом мире правит покупатель. И этот покупатель очень требователен. Поэтому если для него являются важными качественные характеристики товара, то нельзя производить нормальные или даже хорошие товары. Надо производить отличные товары! Отличные от конкурентов, такие, которые будут вызывать у покупателя нечто большее, чем просто заинтересованность. Конкурентоспособные товары должны вызывать у потребителя бурю эмоций: радость, восторг, изумление — что угодно, но только не равнодушие. Это сделать непросто. Для создания подобных товаров фирма-производитель должна аккумулировать все свои силы и способности для того, чтобы потом сфокусировать их на разработке товара с требуемыми характеристиками и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. Для успешной реализации такой стратегии фирма должна работать наподобие лазерного луча: устремляясь вперед, не рассеиваться и не отвлекаться на побочные действия.
Изобретайте
В современном мире высоких технологий весьма непросто чем-то удивить и тем самым заполучить избалованного покупателя, ценящего товары высшего качества. И для того чтобы это сделать, производитель тратит значительные средства на исследования и разработки новых товаров и услуг. Например, компания SONY в 1996 году выпустила 5000 новых изделий. Это получается порядка двух новых изделий за один час рабочего времени! Частично такую активность в области разработок можно объяснить особенностью рынка высокотехнологичных товаров, где товар устаревает уже через несколько месяцев после выхода на рынок. Но сам факт необходимости постоянных исследований, пусть даже и не таких активных, как у SONY, подтверждается многими организациями из разных отраслей. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Непрекращаемые исследования и инновации — вот залог успеха в мире жесткой конкуренции.
Экономьте
Наш мир жесткой конкуренции буквально пронизан всевозможными информационными каналами. Информацию можно получить легально (справочники, СМИ и прочее) или нелегально (промышленный шпионаж). Поэтому сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые не преминут им воспользоваться, причем немедленно. И будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене. А это означает потерю конкурентного преимущества, основанного исключительно на нововведениях (дифференциации). Несомненно, хороший брэнд сделает свое дело, но этого явно недостаточно. Современный покупатель очень придирчив, для него цена важна не меньше, чем качество. Поэтому даже признанные брэнды не пытаются сильно «оторваться» в цене от своих конкурентов. Они стараются предложить конкурентоспособную цену. А ведь не секрет, что компании, стремящейся предложить конкурентоспособную цену, необходимо жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно с помощью оптимизации внутренних процессов предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами.
Развивайтесь и обучайтесь
Еще вчера в качестве основных активов практически любого предприятия можно было назвать здания и сооружения, а в качестве основных средств производства — станки и машины. Сегодня для многих предприятий это уже не так. В качестве основной составляющей средств производства сейчас выступают люди с их опытом, знаниями и умениями. С увеличением «наукоемкости» труда повышается и доля присутствия человека в общей массе средств производства. Причем под «наукоемкостью» будем понимать совокупную потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работы.
Рассмотрим, к примеру, консалтинговую фирму. Основные средства производства консалтинговой фирмы — консультанты. Оборудование рабочего места консультанта — рабочий стол, компьютер, оргтехника, канцелярия и прочее — ничего не стоят по сравнению со знаниями, которые несет в себе специалист. Именно консультант приносит деньги консалтинговой фирме, материализуя свой опыт и знания в консалтинговый продукт: отчетные документы, программные продукты, обученные сотрудники заказчика. Даже технология, принадлежащая консалтинговой фирме, не может являться исключительным залогом успеха, хотя и является одним из основных (наряду с именем компании) нематериальных активов. Технология, материализованная в виде документов, носит исключительно предписательный характер. Ведь каждый человек (консультант) применяет эту технологию так, как он ее понял, как подсказывает его личный опыт и знания, тем самым корректируя изначальную, материализованную версию. То есть и здесь реальным средством производства остается человек. Именно поэтому уход из консалтинговой фирмы специалиста, несущего в себе обширные знания и опыт, подобен потере станка или машины (оборудования) для производственной компании. Особенно если специалист был «выращен» в этой консалтинговой компании, если в него были вложены немалые силы на обучение и развитие. Понимая это, многие консалтинговые фирмы стремятся создать базы знаний, которые призваны материализовывать и аккумулировать опыт и знания консультантов. Это верное решение, но оно все равно не заменит конкретного человека.
В противовес консалтинговой компании можно рассмотреть, например, производственную площадку, цех. Основными средствами производства цеха являются именно станки и машины. Опыт и знания рабочего не являются ключевыми для предприятия, хотя и важны. Уход рядового рабочего или даже мастера не будет столь же большой потерей, как для консалтинговой фирмы — уход рядового консультанта. Ведь знания и навыки рабочего не столь уникальны, как знания и навыки консультанта.
Если же рассматривать полностью производственное предприятие, то здесь уже появляются люди, несущие в себе ценные знания. Например, сотрудники отдела разработки новой продукции или отдела маркетинга. От них зависит будущее предприятия.
В качестве примеров были приведены две «крайности»: максимальное и минимальное влияние человека на средства производства. В разных компаниях величина такого влияния отличается друг от друга, но ясно одно: она есть везде. Поэтому можно смело утверждать, что управление человеческими ресурсами является одной из важнейших задач управления. Как замотивировать того или иного сотрудника, как привлечь и удержать ценные кадры, сделать фирму своеобразным аттрактором, центром притяжения для обладателей ценных знаний и навыков — вот вопросы, решение которых является первоочередной задачей менеджеров компании.
Реагируйте быстро
Как уже говорилось ранее, стратегия — это принцип эффективной адаптации организации к изменениям внешних условий окружающей среды. А внешние условия меняются быстро. Поэтому для предприятия весьма важным становится получение оперативной обратной связи от внешнего мира. Причем не в виде отчетов о движении денежных средств или по доходам и расходам за прошлый период, а в виде показателей, которые характеризовали бы будущее. Например, в виде показателей роста доли рынка или роста удовлетворенности покупателей, изменение которых в конечном итоге скажется и на доходах с расходами. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.
В начале 90-х годов прошлого века Д. Нортон и Р. Каплан разработали концепцию стратегического управления Balanced Scorecard, или сбалансированную систему показателей. Структура Balanced Scorecard очень сильно напоминает современную структуру взаимодействия внешней среды и организации. Она была «обкатана» на десятках западных компаний, подтвердив свою жизнеспособность.
Концепция Balanced Scorecard. Разработка карты стратегий
В соответствии с подходом Balanced Scorecard, стратегическое развитие предприятия рассматривается в четырех взаимосвязанных направлениях:
- финансы (показывает, насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие);
- взаимоотношения с клиентами (показывает, чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов);
- внутренние процессы (показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам);
- инновации, развитие персонала и инфраструктуры (показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентное преимущество).
Эти направления взаимосвязаны. Каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие предыдущего (рис. 1). Прослеживается своеобразная цепочка, причинно-следственная связь между достижением финансовых целей и привлечением необходимых для этого материальных и, что самое главное, нематериальных ресурсов. Мы не только видим, каких результатов нам надо достигнуть, но и понимаем, как именно это можно осуществить.
С одной стороны, мы осознаем, что все наши усилия направлены на получение конкурентного преимущества в будущем. Ведь только создав себе такое конкурентное преимущество, компания сможет заработать достаточное количество денег и реализовать свои финансовые цели.
С другой стороны, для создания конкурентного преимущества нам необходимо определенным образом воздействовать на наши внутренние процессы, на наш бизнес. Что-то надо улучшить, что-то упразднить. И тут возникает вопрос о повышении уровня знаний и развитии новых технологий. Ведь на предприятии работают люди с разной квалификацией и разным уровнем знаний. Возможно, усовершенствование существующих процессов потребует изменений в структуре знаний этих людей. Или же внедрение новой технологии, ради повышения эффективности процессов, повлечет за собой потребность в обучении персонала новым принципам работы. Все это необходимо для достижения наших долгосрочных финансовых целей. Не уделяя должного внимания развитию нематериальных активов (инфраструктуре, технологиям, знаниям), предприятие никогда не достигнет финансового благополучия.
Итак, мы убедились в необходимости выделенных направлений развития бизнеса. Достаточны ли они? Можно ли утверждать, что эти и только эти аспекты полностью характеризуют предприятие, дают возможность управлять всеми без исключения его характеристиками? Ответ неоднозначен. С одной стороны, приведенные выше аспекты позволяют управлять взаимоотношениями между следующими целевыми группами лиц, заинтересованными в работе предприятия: акционерами, клиентами и сотрудниками предприятия.
С другой стороны, для крупной сети оптово-розничной торговли важнейшей целевой группой являются поставщики, а для предприятия, работающего с госзаказами, особо важным является взаимодействие с представителями аппарата государственной власти. Интересы и той и другой целевой группы могут быть учтены в Balanced Scorecard в рамках уже существующих направлений. Интересы поставщиков могут быть учтены, например, в разделе «Внутренние процессы» (процессы, правда, становятся уже не совсем внутренними).
Интересы государства могут быть учтены либо в направлении «Внутренние процессы», либо в направлении «Клиенты» (последнее будет даже более правильным). Подобным образом в свое время поступила компания Mobil, отнеся интересы своих дилеров к направлению «Клиенты». Поэтому указанные четыре основных направления вполне достаточны для учета в них интересов всех заинтересованных целевых групп, но в рамках этих направлений могут быть выделены поднаправления, учитывающие специфику бизнеса конкретного предприятия.
Формируем стратегии направлений
На этапе формирования стратегии по направлению «Финансы» определяется стратегия развития предприятия. Будет ли компания придерживаться стратегии роста и/или повышения производительности — определяется именно на этом уровне. Помимо этого определяются финансовые цели компании, которых мы хотим достичь в результате реализации выбранной стратегии для удовлетворения потребностей наших акционеров.
Следующий этап — формирование стратегии по направлению «Клиенты». После определения стратегии развития необходимо понять, за счет продвижения каких товаров и на каких рынках это развитие будет реализовано. Формулируется продуктово-маркетинговая стратегия. Для каждого продукта определяется своя конкурентная стратегия, в соответствии с которой предприятие будет действовать, продвигая продукт на рынке.
Будет ли компания стремиться к минимизации издержек и выпуску товаров среднего качества по низким ценам, то есть придерживаться стратегии лидерства по издержкам? Или же компания будет стремиться обеспечить товар с наилучшими показателями по отрасли, но по относительно высоким ценам, то есть реализовывать стратегию лидерства товара? А возможно, компания сконцентрируется на удовлетворении потребностей какого-либо одного сегмента покупателей путем оказания дополнительных сервисных услуг, то есть на стратегии близости к потребителю…
Вот какие вопросы решаются при определении конкурентной стратегии — той стратегии поведения на рынке, которая обеспечит преимущество перед конкурентами. Здесь хотелось бы обратить внимание на то, что именно конкурентные стратегии являются связующим звеном между стратегиями по направлениям «Финансы» + «Клиенты» и «Внутренние процессы» + «Обучение и развитие», между бизнес-стратегиями и ресурс-стратегиями.
Как и для предыдущего направления, здесь устанавливаются цели, которых необходимо достичь при реализации выбранных продуктовых и конкурентных стратегий.
При разработке стратегии по направлению «Внутренние процессы» учитывается тот факт, что на предыдущем этапе мы определили нашу конкурентную стратегию. И в зависимости от этого необходимо сконцентрировать внимание на тех процессах, которые позволят нам реализовать эту стратегию. Так, для стратегии лидерства по издержкам необходимо обратить особое внимание на процессы, связанные с производством и логистикой. Сокращение производственного цикла, оптимизация поставок складских запасов — часть основных факторов, влияющих на успех реализации данной стратегии.
Для реализации стратегии лидерства по продукту важна скорость разработки и продвижения на рынок новых продуктов. Сокращение периода времени с момента зарождения идеи до начала массовых продаж — основная задача при реализации указанной стратегии. Если говорить о стратегии близости к потребителю, то для ее успешной реализации, как можно догадаться, особенно важны именно процессы взаимодействия с потребителем и оказания ему дополнительных услуг. Инновации в данном случае также важны, но только в тех узких направлениях, которые определяются выбранным потребительским сегментом.
В результате можно говорить о глобальном разделении процессов компании на три группы. Каждая из этих групп отвечает за реализацию той или иной конкурентной стратегии.
В зависимости от выбранной конкурентной стратегии предприятие выбирает соответствующую стратегию в области «Внутренние процессы». Основная задача стратегии в области «Внутренние процессы» состоит в изменении процессов предприятия таким образом, чтобы они максимально эффективно вели к реализации выбранной конкурентной стратегии. По сути, мы говорим о необходимости реинжиниринга или оптимизации бизнес-процессов. Но подходим к этому вопросу уже не с позиции «оптимизации ради оптимизации», а с точки зрения необходимости повышения эффективности отдельных процессов для достижения целей. Об этом разговор будет чуть позже.
Последнее направление развития предприятия (последнее по порядку, но не по важности) определяет, какими стратегически важными знаниями и технологиями должно обладать предприятие, чтобы иметь возможность реализовать перечисленные выше стратегии. Стратегия в области обучения и развития является основанием, фундаментом того здания, которое называется Balanced Scorecard. Без нужных знаний и технологий мы не сможем изменить наши процессы, не сможем реализовать нашу конкурентную стратегию и не сможем добиться запланированных финансовых результатов. Знания и технологии охватывают все направления Balanced Scorecard. Именно поэтому стратегия в области обучения и развития формулируется в последнюю очередь, когда требования к ней по всем остальным направлениям уже сформированы. Можно выделить основные составляющие стратегии в области роста и обучения.
- Во-первых, это знания и опыт сотрудников. Уже не раз упоминалось, что люди с их знаниями и умениями приобретают все более весомую роль среди прочих активов компаний. Стратегия развития знаний предполагает не только обучение сотрудников новым методикам и технологиям, но также и создание корпоративных баз знаний.
- Во-вторых, это технологии и инфраструктура. Данная составляющая тесно связана с предыдущей. Для того чтобы обученные сотрудники смогли реализовать свой потенциал, необходимо предоставить им необходимые условия. Эффективная оргструктура, система управления проектами, система бюджетирования и управленческого учета, корпоративная информационная система, современные технологии производства и разработки новых продуктов — вот те немногие элементы стратегии развития технологии и инфраструктуры, которые приведены здесь в качестве примера.
- И в-третьих, это внутренний климат организации и чувство удовлетворенности сотрудника. То, что позволяет объединять опыт, знания, технологии и инфраструктуру и направлять их на достижение поставленных целей. Сотрудник, не испытывающий чувства удовлетворенности от работы, не будет «выкладываться на все сто» и, скорее всего, ненадолго задержится в компании. А это уже «текучка» кадров…
Надо заметить, что формирование тех или иных стратегий по направлениям Balanced Scorecard не противоречит классическому подходу в стратегическом менеджменте. Если говорить о самом процессе формулирования стратегии, то здесь Balanced Scorecard не вносит практически ничего нового. Тот же SWOT- или PEST-анализ будет предшествовать формулированию продуктовой стратегии, а для анализа привлекательности бизнеса можно использовать хорошо известные матрицы BCG, GE/McKinsey или ADL-LC. Главное, что позволяет сделать Balanced Scorecard, — это связать стратегии воедино. Показать, каким образом ресурс-стратегии (стратегия в области обучения и роста, а также в области внутренних процессов) влияют на выполнение бизнес-стратегий. Основное преимущество Balanced Scorecard — это возможность создания карты стратегий, которая, с одной стороны, охватывает основные направления развития предприятия, а с другой стороны, позволяет увидеть причинно-следственные связи между ними.
Поэтому, даже если у вас уже есть разработанные стратегии, переведите их в формат карты стратегий Balanced Scorecard, вы увидите недостающие элементы ресурс-стратегий, без которых реализация бизнес-стратегий не так уж и очевидна.
Литература
Norton D., Kaplan R. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. — Harvard Business Press, 1996.
Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
Журнал «Управление компанией». Опубликовано с согласия издательского дома «РЦБ».
