Майкл Портер: «Никогда никого не копируйте»

Джоан Магретта «Ключевые идеи. Майкл Портер», — М.: «Манн, Иванов, Фербер», 2013

Идеи Портера из экономической теории перешли в бизнес-практику. Их используют во всем мире лидеры крупных компаний и государственные деятели. К сожалению, слишком многие получают знания об учении Портера «из вторых рук», в итоге такие представления либо недостаточны, либо превратны.

В этой книге Джоан Магретта исправляет такое положение, излагая ключевые идеи Портера настолько кратко, насколько это возможно. Не выхолащивая их сути, рассматривая также наиболее распространенные ошибочные точки зрения, связанные с работами Портера, особенно с его концепцией стратегии.

Ответы на часто задаваемые вопросы

Беседы с Портером проходили в Гарвардской школе бизнеса в первые три месяца 2011 года. При подготовке к этим интервью я специально просмотрела стенограммы выступлений профессора и обращала особое внимание на вопросы, которые чаще всего задавали управляющие после выступлений. Именно их вопросами я и воспользовалась, а ответы Портера вы найдете в этом разделе книги.

I. Распространенные ошибки и препятствия

Магретта: Какие стратегические ошибки, по вашему мнению, наиболее распространенные?

Майкл Портер: Прародитель всех ошибок — конкурировать за право считаться лучшим, то есть следовать тем же путем, каким идут все остальные, и думать, что каким-то образом на этом пути можно достичь самых лучших результатов. В таком соревновании трудно одержать победу. Поэтому многие управляющие путают операционную эффективность со стратегией.

Другая распространенная ошибка — смешивать маркетинговую политику со стратегией. Для стратегии естественно возникать из сосредоточенности на клиентах и их потребностях. Таким образом, во многих компаниях стратегия строится на основе предложения стои мости, то есть с учетом только одной стороны рынка — потребительского спроса. Но обоснованная стратегия требует адаптированной под предложение стоимости цепочки создания стоимости, то есть охватывает и предложение, и уникальную конфигурацию действий, создающих стоимость. Стратегия связывает решения, принимаемые в сфере спроса, с уникальным выбором, который принимают в отношении цепочки создания стоимости, в сфере предложения. Не учитывая оба аспекта, нельзя получить конкурентное преимущество.

Следующая распространенная ошибка — переоценка сил. Во многих организациях руководители имеют склонность сосредоточивать внимание на внутренних процессах. Тогда у них складывается впечатление, будто отличное обслуживание клиентов и есть сильная сторона деятельности организации. Именно эта сильная сторона и становится тем «преимуществом», на котором пытаются строить стратегию. Но действительное преимущество — то, которое важно в стратегических целях, — должно быть чем-то, в чем вы добиваетесь больше любого своего конкурента. А «большее» означает, что вы выполняете действия, отличающиеся от тех, что выполняют конкуренты, и что вы выбрали конфигурацию действий, отличающуюся от той, что существует у конкурентов.

Еще одна распространенная ошибка — неправильное определение бизнеса или его географических границ. Тенденция определять отрасли слишком широко возникла после работы Теодора Левитта, появившейся много десятилетий тому назад и имевшей большое влияние на умы. Знаменитый пример, приведенный Левиттом, — железные дороги, руководители которых не смогли понять, что занимаются транспортным бизнесом, и не заметили опасности, идущей со стороны грузовых авто- и авиаперевозчиков. Впрочем, проблема определения таких видов деятельности, как транспортировка, заключается в том, что железнодорожный транспорт — определенно особая отрасль с особой экономикой и особой цепочкой создания стоимости. Любая здравая стратегия в железнодорожной отрасли должна учитывать эти отличия. И со стороны руководителей железных дорог было весьма опрометчиво приобретать авиатранспортные компании только для того, чтобы конкурировать во многих видах перевозок.

Аналогично этому существует тенденция определять отрасли как глобальные, тогда как в действительности они национальные или охватывают лишь несколько соседних стран. Компании, прислушивающиеся ко всей этой шумихе вокруг глобализации, сразу начинают объявлять себя интернациональными, не понимая истинной экономики своего бизнеса. Цепочка создания стоимости — вот главный инструмент, чтобы определить и очертить географические границы конкуренции. И уже после этого вы решаете, принадлежит ли ваш бизнес локальному или глобальному рынку. Если рынок локальный, каждый район требует полной и в основном отдельной цепочки создания стоимости. Если рынок глобальный, цепочка создания стоимости может быть распределена между всеми странами.

Однако, размышляя над собственным опытом, я должен признать, что самая худшая и наиболее распространенная ошибка заключается в полном отказе от стратегии. Большинство руководителей думают, что у них есть стратегия, тогда как на самом деле у них ее нет — по крайней мере той стратегии, которая отвечала бы любому строгому, экономически обоснованному определению.

Самая худшая и наиболее распространенная ошибка заключается в полном отказе от стратегии. Большинство руководителей думают, что у них есть стратегия, тогда как на самом деле у них ее нет

Магретта: Почему так происходит? Почему лишь у немногих компаний есть действительно великие стратегии? Какие самые большие препятствия стоят на пути к оптимальным стратегиям?

М.П.: Я привык думать, что большинство проблем возникает из-за ограниченных или ошибочных данных или из-за плохого анализа отрасли и конкурентов. Говоря иначе, я полагал, что проблема заключается в неспособности понять суть конкуренции. И такое действительно происходит. Но чем больше я работаю в этой области, тем больше обращаю внимание на более тонкие и более распространенные препятствия, мешающие четкому стратегическому мышлению, и на то, как трудно компаниям проводить свои стратегии в течение долгого времени.

Существует много барьеров, которые отвлекают, отпугивают, отвращают управляющих от принятия четких стратегических решений. Некоторые из самых значительных препятствий являются следствиями множества скрытых предубеждений, укорененных во внутренних системах, организационных структурах и процессах принятия решений. Например, зачастую сложно получить информацию о расходах, а она необходима, чтобы мыслить стратегически.

Или существующая система материального поощрения вознаграждает за неправильные действия. Или по природе человеческой вам трудно найти нужный компромисс и еще труднее на него пойти. Сама потребность в принятии такого рода компромиссного решения — уже огромное препятствие. Большинство управляющих ненавидят от чего-то отказываться, ненавидят какие-либо ограничения.

Управляющие почти всегда пытаются угодить как можно большему количеству клиентов, предложить им как можно больше ассортимента самых разных товаров и услуг. Они свято верят — и не могут отказаться от этой веры, — что такое поведение приведет к большему росту и значительной прибыли.

Полагаю, многие компании разрушают собственные стратегии. Не посторонние это делают, а они сами. Стратегии терпят неудачи по внутренним причинам.

Во внешней среде есть множество факторов, убивающих стратегии. В их числе и так называемые отраслевые эксперты, и регулирующие органы, и финансовые аналитики. Все они имеют привычку подталкивать руководителей к тому, что я называю «конкуренцией за право считаться лучшей компанией». В этом направлении действуют аналитики, стремящиеся, чтобы любая из компаний ничем не отличалась от сиюминутного фаворита рынка. В этом направлении действуют и консультанты, помогающие вам подгонять ваши показатели к показателям остальных работающих в отрасли компаний. В этом направлении действуют и гастролирующие светила, убеждающие вас в очередном великом учении, например, что нужно восхищать, обольщать и удерживать каждого отдельного клиента.

Рассмотрим в качестве примера эту последнюю идею. Если прислушиваться к каждому клиенту и выполнять все, что он просит, стратегия становится невозможной. Подобно многим концепциям, которые продают управляющим, в этой есть гран истины, но утрачены нюансы. Суть стратегии не в том, чтобы осчастливить каждого клиента. Когда вы отрабатываете свою стратегию, то вам требуется отобрать те группы клиентов и те потребности, которые вы будете удовлетворять. А прочие клиенты и прочие потребности — пожалуй, вам придется принять тот факт, что вы их разочаруете; пусть будет так, потому что это есть хорошо.

Кроме того, я уверен, что по мере свое развития рынки капитала становятся все более вредным фактором для стратегической политики. Целеустремленная погоня за акционерной стоимостью, исчисляемой в краткосрочном периоде, оказывает крайне разрушительное воздействие на стратегию и создание стоимости. Управляющие преследуют ложную цель.

Рынки капитала становятся все более вредным фактором для стратегической политики. Целеустремленная погоня за акционерной стоимостью, исчисляемой в краткосрочном периоде, оказывает крайне разрушительное воздействие на стратегию и создание стоимости.

Управляющие преследуют ложную цель. Я назвал лишь некоторые из препятствий. Взятые в совокупности, они имеют бóльшую мощь. Задумывать и разрабатывать стратегию — дело весьма и весьма сложное. Но еще сложнее поддерживать свою стратегию.

Магретта: Расскажите подробнее о рынках капитала — как они воздействуют на стратегию?

М.П.: Эта проблема весьма многослойная. Начнем с первого уровня: как финансовые аналитики и инвестиционное сообщество оценивают компании. Аналитикам свойственно в любой отрасли устанавливать ряд имеющих значение показателей. Скажем, если это розничная торговля, то таким показателем являются продажи одинаковых магазинов. В какой-нибудь другой отрасли таким показателем может быть доход в расчете на одного сотрудника. Конечно, попытка найти показатели, сообщающие, что происходит в компании, — дело хорошее. Но с точки зрения стратегии проблема заключается в том, что ко всем компаниям отрасли применяют одни и те же показатели.

Один из важных уроков стратегии формулируется так: если вы стремитесь к иному позиционированию, для оценки своей деятельности вам нужно выбрать другие критерии. А если заставлять всех демонстрировать прогресс, измеряемый одними и теми же показателями, то таким образом поощряется консолидация конкурентов и подрывается понятие стратегической уникальности.

Второй уровень этой проблемы — желание, возникающее время от времени у игроков рынка капитала, определить фаворита. Как правило, роль победителя играет преуспевающая компания — возможно, потому что растет чуть быстрее других или ее прибыли за последние кварталы были несколько выше, чем у других. Показатели этой компании становятся для аналитиков золотым стандартом, и тогда все остальные компании отрасли подвергаются давлению: от них требуют повторять все то, что делает фаворит рынка. Предположим, фаворитом оказывается компания Pfi zer и, предположим, она начинает поглощать более мелкие фирмы, но все остальные фармацевтические компании тут же оказываются под давлением, поскольку рынок принуждает их к аналогичным действиям. Следуйте примеру Pfi zer. Совершайте такие же сделки, что и Pfi zer.

Однако случается, что назначенный фаворит в конце концов впадает в немилость — обычно не прежде, чем аналитики, пасущие стадо, не выберут очередную жертву и не погонят ее по той же дорожке к алтарю победителя. А в стратегии, разумеется, нет одной, наилучшей стези. Сущность стратегии заключается в создании собственного пути. Надо стремиться вести свою гонку для достижения отличной от всех цели — того уникального способа, с помощью которого вы создаете стоимость. Именно таким образом рынки капитала укрепляют распространенное представление о конкуренции как о борьбе за право считаться лучшим. Рынки капитала ставят себя в положение арбитра, определяющего, кто «наилучший».

Следующий уровень этой проблемы — все действия на рынках капитала тяготеют к краткосрочным, быстрым сделкам, а не к долгосрочному инвестированию. Люди быстро входят в акции и столь же быстро выходят из них, пытаясь извлечь прибыль из небольших различий в ценах и из нарушений непрерывности. Однако для стратегической политики нужен более отдаленный временной горизонт.

Чтобы построить уникальную позицию на рынке, необходимо в течение продолжительного периода делать инвестиции. Каковы последствия этого несоответствия? Если на создание доходов уходят годы, а покупка этих доходов занимает всего лишь месяцы, то почему не пойти коротким путем, особенно в том случае, если можно благополучно забыть о нематериальных факторах, которые просто списывают после заключения сделки. Существует сильная тенденция к совершению подобных сделок. Таким образом, на самом широком уровне возникает несоответствие, разрыв между сосредоточенностью рынка на краткосрочной эффективности и более отдаленным временным горизонтом, необходимым для инвестиций в строительство стратегической позиции.

Напряженное внимание к акционерной стоимости за последние два десятилетия само по себе неверно ориентирует управляющих, которые сосредоточивают внимание на ложной цели, тогда как на самом деле они должны уделять все внимание созданию устойчивой экономической стоимости на протяжении длительного времени. Рынки капитала лучше влияют на динамику операционной эффективности, лучше оказывают давление на компании, заставляя их повышать производительность и прибыльность и лучше использовать капитал, — и это все позитивное воздействие. Но я не сомневаюсь, что рынки капитала вредят стратегии, даже если их воздействие трудно уловить и по большей части оно остается незамеченным.

II. Рост — возможности и ловушки

Магретта: Рынки капитала побуждают управляющих укрупнять свой бизнес. Но вы сказали, что это давление может оказывать на стратегию компании аномальное воздействие. Каким образом можно развивать бизнес, не подрывая своей стратегической позиции?

М.П.: Это огромная проблема. Принуждение к росту — одна из величайших угроз для стратегии. Я говорю сейчас о росте существующего бизнеса, а не о диверсификации, которая столь же сложна.

Слишком часто в компаниях думают, что любой рост — это хорошо. Возникает тенденция к избыточной деятельности: добавлять линии продуктов, усложнять сегментирование рынка или завоевывать новые рынки, — а все это нарушает нормальное функционирование системы, размывает уникальность, уменьшает согласованность и в конечном счете подрывает конкурентное преимущество.

Принуждение к росту — одна из самых величайших угроз для стратегии. Я советую сосредоточиться на углублении и укреплении стратегической позиции, а не на ее расширении, что в итоге приводит к ее ослаблению. Поделюсь некоторыми соображениями относительно того, как развиваться и расти, получая прибыль и не разрушая своей стратегии.

Во-первых, никогда никого не копируйте. Любая компания может найти какой-то потенциал: выпускать новые продукты, предоставлять новые услуги, охватывать смежные группы клиентов. Как относиться к таким возможностям? Если у вашего конкурента есть хорошая идея, извлеките из нее уроки, продумайте, к чему может привести такая инновация, но не копируйте ее. Рассчитайте, как можно адаптировать и модифицировать эту идею, чтобы укрепить свою стратегию. Важна ли эта идея для потребностей, которые вы пытаетесь обслуживать? Не надо хвататься за любое модное веяние. Но если какая-то тенденция важна, адаптируйте ее под свою стратегию.

Во-вторых, углубляйте свою стратегическую позицию, а не расширяйте ее. Любая компания обычно может расти быстрее и приносить больше прибыли благодаря более глубокому проникновению в потребности клиентов в тех областях, где у вас есть преимущество.

Итак, первая область, где надо искать возможности к росту, это углубленное проникновение в избранную группу клиентов. Существует распространенная ошибка, совершая которую компании ограничиваются пятьюдесятью процентами своего целевого сегмента, хотя могут охватить восемьдесят процентов. Можно стремиться к подлинному лидерству в тех случаях, когда целевой сегмент определен правильно, то есть не как отрасль в целом, а как комплекс клиентов и потребностей, которые ваша стратегия обслуживает оптимальным образом.

Углубление позволяет с максимальным эффектом использовать все имеющиеся у вас преимущества и повысить прибыльность. Такое углубление стратегической позиции сопряжено с усилением уникальности действий компании, укреплением согласованности действий и с лучшим сообщением стратегии тем клиентам, которые определенно извлекают выгоду из того, что вы выполняете уникальным образом. Приобретение десяти процентов другого сегмента, в котором у вас нет никакого преимущества, зачастую наносит урон прибыльности вашего предприятия.

В-третьих, расширяйте географические границы деятельности, но делайте это целенаправленно. Если вам удалось стратегически укрепить свою уникальную позицию на внутреннем рынке, то вы сможете это сделать и на мировых рынках.

Магретта: Дадите еще советы относительно внешних рынков?

М.П.: Если вы выходите на иностранный рынок, помните: не пытайтесь обслужить его весь целиком. Надо искать сегмент покупателей, которые оценят то, что вы делаете. Итак, если вы выходите на испанский рынок, не пытайтесь конкурировать так, как это делают работающие на этом рынке испанские компании. Ищите клиентов, которые точно вам подходят. Поначалу такие клиенты могут составлять малую часть рынка, но со временем эту долю можно увеличить.

Поразительным в географической экспансии является то, что можно развиваться, проводя ту же стратегию. Ведь на внутреннем рынке, как вы уже поняли, не надо обслуживать клиентов, потребности которых вы удовлетворяете не самым лучшим образом.

Но надо сохранять настоящую целеустремленность, потому что при географической экспансии существует опасность чрезмерно увлечься дифференциацией, существующей на новом для вас рынке. Найдите сегмент, потребители которого откликаются на то, что вы делаете, и не пытайтесь адаптироваться ко всем очень разным сегментам.

Другая ключевая характеристика успешной интернационализации бизнеса — установление прямого контакта с вашими клиентами. Работать через чужие каналы дистрибуции тяжело: при такой работе никогда не поймешь потребности клиентов, никогда не сможешь провести дифференциацию и отличиться. Какую оптимальную стратегию вы сможете выработать, если ваш уникальный продукт представляет кто-то другой и кто-то другой прислушивается к вашим клиентам?

И особую осторожность следует проявлять при приобретении других предприятий и слиянии с ними. Вы покупаете испанскую компанию — и приходится все время выслушивать, как делают «это» в Испании. Экономисты, двадцать лет изучающие слияния, обнаружили, что львиную долю стоимости при слияниях получают продавцы, а не покупатели. Предприятия, приобретенные за рубежом, необходимо репозиционировать в рамках своей стратегии, нельзя позволять старым управляющим продолжать их прежнюю стратегию (разумеется, за исключением тех случаев, когда их стратегия лучше вашей!). Но если все делать правильно, географическая экспансия может действительно стать очень мощным способом усиления и развития вашей стратегии.

Магретта: Что делать, если ни один из этих подходов развития невозможен?

М.П.: Это сложный вопрос, поэтому многие управляющие его избегают. Однако в конечном счете ответ сам их находит: используя именно свою стратегию, они мало что могут сделать для быстрого и прибыльного роста. Вы заняли прочную позицию в своей отрасли, но не имеете оптимального способа для существенного развития. В таком случае огромной ошибкой было бы отрицать действительность и пытаться превратить лидерство в золото. Вместо этого следует просто сосредоточить усилия на получении хорошей прибыли на инвестированный капитал, выплачивать хорошие дивиденды или возвращать инвестированный капитал иным образом и получать удовольствие от создания стоимости и богатства.

Думаю, гораздо большему числу компаний следует выплачивать более высокие дивиденды акционерам, а не идти на огромные риски, пытаясь расти вопреки возможностям своих стратегий и производственных структур. Не настраивайтесь на неудачу. Почему-то в последние годы выплата дивидендов впала в немилость. Скорее всего, это сигнал нашему сообществу, что лидерам делового мира больше не хватает воображения. Видимо, поэтому AOL Time Warner и многие другие компании оказались охвачены гигантоманией, уничтожившей их ценность. В дивидендах хорошо то, что они соответствуют экономической стоимости. Компания не может выплачивать дивиденды — значит она не создает экономической стоимости, и это является признаком того, что руководство компании действительно сделало правильный выбор, как ей конкурировать.

Источник фото: ted.com