Привычные для западного менеджмента сочетания «Sales Enablement» («поддержка продаж», «поддержка сотрудников переднего края») и «Silo Effect» («эффект силоса», «синдром силосной башни») мало известны российскому деловому сообществу, поэтому имеет смысл начать с краткого терминологического пояснения.
Согласно определению аналитической компании IDC, «Sales Enablement — это предоставление правильной информации правильным сотрудникам переднего края в правильное время и в правильном месте — для того, чтобы способствовать реализации конкретной бизнес-возможности». В соответствии с подходом «Sales Enablement», организация призвана исполнять роль своеобразного «поставщика», который обеспечивает собственных торговых представителей качественной информацией, эффективными сообщениями, действенными материалами и инструментами, необходимыми для ведения результативных диалогов с клиентами.
Англоязычная Википедия определяет «эффект силосной башни» как «отсутствие в организации общих целей и рабочей коммуникации между подразделениями». Метафора «Silo Effect» связана с терминологическим значением слова «силос» («резервуар для хранения сыпучих продуктов») и сочетания «силосная башня» («зернохранилище силосного типа»). Подобно тому, как разные силосные башни служат для хранения различных видов зерна, предотвращая их смешивание, зачастую разные подразделения одной компании действуют в полной изоляции, избегая взаимодействия с коллегами из смежных функциональных областей.
Результативная поддержка сотрудников переднего края требует объединения усилий подразделений маркетинга, продаж, обучения и развития. Ситуация, когда отделы, службы или департаменты, специалисты или менеджеры действуют обособленно, каждый – внутри собственной «силосной башни», приводит к известным негативным последствиям для организации: отсутствие сквозных процессов и единой терминологии, индивидуализм и конфликт интересов, незаинтересованность в конечном результате и размывание ответственности, непрозрачность и низкая степень управляемости, сопротивление изменениям и снижение продуктивности.
Однако до тех пор, пока организация удовлетворена финансовыми показателями, долей рынка и объемом продаж, высший менеджмент, как правило, оставляет без внимания «синдром силосной башни». Когда наступают «тяжелые времена», первым приглашается «на ковер» функциональный руководитель подразделения продаж. И это не удивительно: именно сотрудники переднего края являются последним звеном корпоративной цепочки, связывающей компанию и ее клиентов.
Вверх по течению: маркетинговая поддержка продаж
Каждое подразделение, участвующее в обеспечении «готовности к продажам» («Sales Readiness») сотрудников переднего края, является одним из звеньев обращенного к рынку «корпоративного конвейера» – и вносит свой вклад в процесс взаимодействия с потенциальными и существующими клиентами компании.
Маркетинг формулирует ключевые сообщения для клиентов (позиционирующее утверждение, предложение ценности, уникальное воспринимаемое отличие, etc.), создает продукт-тренинг, презентации Power Point, Elevator Pitch, вспомогательные материалы (каталоги, буклеты, презентеры, etc.). Подразделение продаж разрабатывает стандарты взаимодействия с клиентами, готовит коммерческие предложения и шаблоны для письменной коммуникации, обеспечивает полевое сопровождение сотрудников. Отдел обучения проводит процессные и навыковые тренинги, составляет типовые сценарии контактов и практические руководства.
Функции «поддержки продаж» могут по-разному распределяться между департаментами или специалистами организации. В любом случае, сотрудники переднего края находятся «вниз по течению» – по отношению к отделам и службам, расположенным «выше по течению» корпоративного конвейера, – и выступают в роли внутренних клиентов подразделений маркетинга, продаж, обучения и развития. Являясь последним звеном организационной цепочки, торговые представители используют в работе с клиентами информацию, материалы, инструменты, полученные от коллег-смежников. Насколько эффективны «внутренние поставщики»?
Показательные данные приводят аналитические компании и профессиональные ассоциации, исследующие деятельность подразделений маркетинга:
· 92% организаций на рынке B2B считает деятельность подразделений маркетинга и продаж недостаточно скоординированной (Forrester Research);
· 90% генерируемых маркетингом сообщений и вспомогательных материалов оцениваются продавцами как бесполезные и никогда не используются (AMA);
· 75% директоров по маркетингу признают, что неудовлетворительно управляют маркетинговым контентом и сообщениями для клиентов (CMO Council);
· 65% директоров по продажам утверждают, что их компании теряют сделки из-за отсутствия убедительного предложения ценности (Miller Heiman);
· Лишь 14% провозглашаемых маркетингом «преимуществ» воспринимаются клиентами как уникальные и значимые (CEB Marketing Leadership Council).
Не получая от маркетинга необходимого инструментария, торговые представители тратят до 40% рабочего времени на создание презентаций, кастомизацию сообщений и подготовку выступлений (CMO Council). При этом 80% создаваемого продавцами контента не согласуется с маркетинговыми сообщениями компании. По мнению Дейва Стайна, ведущего мирового эксперта по обучению продажам, основателя аналитической компании ESResearch Group, «то, что большинству сотрудников переднего края приходится самостоятельно создавать сообщения для клиентов, — одна из самых серьезных проблем эффективности продаж».
«Синдром силосной башни» характеризует отношения между маркетингом и продажами (S&M) во множестве организаций: 56% менеджеров подразделений S&M утверждают, что в их компаниях нет формализованных программ, систем или процессов, интегрирующих маркетинг и продажи (CMO Council). Отсутствие общих целей и недостаточный уровень взаимодействия между ключевыми департаментами дорого обходится организациям – ежегодные потери могут составлять 10-20% от оборота (SBG). Не случайно сегодня задача «интеграции маркетинга и продаж» занимает верхние строчки в перечне стратегических инициатив компаний.
Согласно данным аналитической компании Aberdeen Group, свыше 80% B2B организаций стремится преодолеть рассогласованность в деятельности подразделений маркетинга и продаж. В 91% компаний-лидеров рынка маркетинг четко понимает цели и задачи департаментов продаж. Однако «синдром силоса» проявляется не только в отношениях между ключевыми департаментами, но и внутри подразделений продаж – в отношениях между менеджментом и торговыми представителями.
Вверх по течению: организационная поддержка продаж
Торговый представитель – самое главное лицо в канале прямых продаж. После покупателя. По отношению к большинству подразделений компании сотрудники переднего края выступают в роли внутренних клиентов – и «конечных пользователей» корпоративных стратегий и регламентов, инструментов и материалов. Задача менеджеров и линейных руководителей подразделений продаж – поддерживать высокий уровень «готовности к продажам» торговых представителей.
Безусловно, оперативное управление продажами, планирование и контроль, руководство командами торговых представителей – ключевые функции, занимающие первые позиции в списке важнейших приоритетов менеджеров. При этом задача организационной поддержки прямых продаж, требующая не меньшего внимания со стороны руководителей, зачастую отодвигается на второй-третий план. Нередко менеджеры ограничиваются разработкой стандартов продаж, формированием квот и других целевых показателей, формальным контролем результатов работы торговых представителей, периодическими совместными визитами к клиентам.
Что необходимо сотрудникам переднего края для результативных контактов с существующими и потенциальными покупателями? Во-первых, детальное описание процесса продаж и осмысленные регламенты взаимодействия с клиентами для каждого этапа покупки-продажи. Во-вторых, действенные инструменты для ведения диалогов продаж – основанные на «лучших практиках» типовые сценарии первичных, повторных и финальных контактов с клиентами. В-третьих, демонстрации успешного применения инструментов и техник продаж в реальных диалогах с клиентами. В-четвертых, полноценная обратная связь и систематический коучинг.
О том, насколько эффективно решается задача поддержки торговых представителей менеджерами подразделений продаж, свидетельствуют данные исследований:
· 82% исполнительных директоров считают, что процесс продаж слабо формализован или попросту не исполняется (Think Training, Nightingale Conant);
· 67% директоров утверждают, что менеджеры уделяют недостаточно времени обучению торговых представителей (Think Training, Nightingale Conant);
· Более 50% торговых представителей не получают полноценной подготовки для проведения первичных контактов с потенциальными клиентами (IDC);
· 41% организаций не применяет определённой методологии продаж – и использует вместо системы процессов «стили продаж» (ESResearch Group);
· 33% упущенных сделок можно было выиграть, если бы продавцы были лучше информированы и действовали более клиентоориентированно (IDC).
Одна из причин неудовлетворительного состояния дел с поддержкой торговых представителей менеджерами подразделений продаж – использование практики, получившей название «дыра в полу» («Hole In The Floor»). Представьте двухэтажное здание, на первом этаже которого находятся сотрудники переднего края. Менеджеры и линейные руководители располагаются на втором этаже. Одностороннюю «коммуникацию» между коллегами обеспечивает «дыра в полу», через которую «сверху вниз» поступают целевые показатели, корпоративные стратегии, стандарты и регламенты деятельности, рабочие инструменты и материалы.
При этом качество «продукции», производимой менеджерами и специалистами, не принято ставить под сомнение. В случае, если корпоративные инструменты и процедуры не работают в полевых условиях (или оказывают негативное влияние на продажи), рядовые исполнители не смогут осуществить «возврат продукции», поступившей с верхнего этажа: «дыра в полу» функционирует в одном направлении. Обратная связь подменяется «экспертными оценками», управленческий цикл трансформируется в примитивную командную систему, чувство реальности замещается тривиальным инстинктом самосохранения и «синдромом силосной башни».
В такой ситуации торговые представители оказываются перед выбором: либо демонстрировать лояльность организации, следуя неработающим инструкциям, либо опираться при взаимодействии с клиентами на собственный опыт, либо «искусно лавировать». У продавцов вырабатывается устойчивый иммунитет к «причудам менеджмента», так что даже разумные инициативы воспринимаются в штыки. В частности, многие сотрудники переднего края не приветствуют тренинги продаж.
Вверх по течению: формирование и развитие компетенций
Несогласованность в работе маркетинга и продаж, низкий уровень поддержки торговых представителей со стороны менеджеров уже давно стали «общим местом». Реже обсуждается нескоординированность подразделений обучения персонала (T&D) – с одной стороны, маркетинга и продаж (S&M) – с другой. T&D – внутренний клиент S&M, поскольку любое обучение основывается на маркетинговой информации и принятых в компании стандартах – политиках, регламентах, руководствах.
Чтобы подготовить и провести действенный тренинг продаж, специалистам отдела обучения необходимо получить от маркетинга массу информации. Помимо формулировок ключевых маркетинговых сообщений, это «характеристика рынка», «описание свойств, выгод и преимуществ», «матрица проблемы - решения», «ответы на часто задаваемые вопросы», «доводы в пользу сотрудничества», «обоснование цены», «ответы на типичные возражения клиентов», «истории успеха», «сравнение с конкурентами», etc. Подразделение продаж должно предоставить T&D описание процесса продажи, рабочие стандарты, регламенты и руководства.
Конечно, специалисты T&D могут выполнить часть работы самостоятельно – составить ответы на возражения, сценарии контактов, руководство по продажам, etc. Однако, во-первых, отделу обучения необходимо согласовывать содержание тренингов с S&M, поскольку маркетологи являются экспертами по продукту и коммуникациям с клиентами, а профессионалы в сфере продаж – разработчиками процессов, инструментов и процедур. Во-вторых, менеджменту следует четко обозначить зоны ответственности, определив, «кто именно и чем именно занимается», «кто именно и каким образом взаимодействует», «кто и за что отвечает».
Несогласованность между маркетингом, продажами, T&D в подходе к формированию компетенций – одна из причин низкой эффективности обучения продавцов:
· 85-90% тренингов продаж завершается неудачей, положительный эффект обучения торговых представителей не превышает 90 дней (ESResearch Group);
· 86% торговых представителей не владеют навыками эффективной презентации, 82% не умеют формулировать отличия от конкурентов (The Sales Board);
· 82% топ менеджеров утверждают, что сотрудники переднего края не подготовлены к встречам – и растрачивают их время впустую (Sirius Decisions);
· 75% профессионалов в сфере продаж (и маркетинга) не способны эффективно формулировать предложение ценности (Holden Corporation);
· 42% исполнительных директоров считают, что торговые представители не обладают базовыми навыками продаж (Think Training, Nightingale Conant).
Если маркетинг и продажи не обеспечивают отдел обучения необходимой информацией, инструментами, руководствами, материалами, вряд ли специалисты T&D смогут выполнить работу своих коллег, подменив профессионалов принципиально иных сфер деятельности. При этом T&D-специалистам будет намного сложнее решить свою часть задачи, связанной с поддержкой продаж (если это вообще возможно). Ответ на вопрос «чему учить сотрудников переднего края» должен быть сформулирован менеджерами подразделений маркетинга и продаж (S&M). Ответственность за информационную поддержку обучения также лежит на S&M.
Соорганизация деятельности S&M и T&D кажется «тривиальной задачей» только на первый взгляд. На практике «синдром силосной башни» зачастую проявляется уже на этапе оценки потребности в обучении. Менеджеры маркетинга и продаж, сфокусированные, прежде всего, на плановых показателях и горящих проблемах, нередко считают семинары, тренинги, коучинг второстепенным делом, касающимся исключительно специалистов HR. Такое отношение руководства к обучению сотрудников переднего края негативно отражается не только на качестве предоставляемой T&D информации, но и на мотивации участников будущих тренингов.
Ключевой фактор, которым руководствуются клиенты при выборе поставщика, – компетентность торгового представителя (H.R. Chally Group). 95,9% сотрудников переднего края считают непрерывное обучение главным условием своего успеха. В то же время 70% компаний уверено, что торговые представители «сами умеют хорошо продавать», при отсутствии процессов, стандартизированной методологии, систематического обучения (ESResearch Group) – и не нуждаются в поддержке.
Вниз по течению: пользователи, потребители, покупатели
Если представить компанию в виде вертикальной организационной структуры, сотрудники переднего края займут место в нижней части иерархической пирамиды. Если в качестве базовой организационной метафоры использовать диаграмму последовательности, отображающую цепочку поставок информации, инструментов и процедур для взаимодействия с клиентами, картина изменится: торговые представители окажутся последним звеном корпоративного конвейера. Символ пирамиды ассоциируется с «доминированием и подчинением». Образ «конвейера» наводит на мысль о согласованной работе множества звеньев, подчиненных единой цели.
Последнее звено цепочки, на которое замыкаются выходы множества под-процессов, протекающих в границах функциональных подразделений, – самое важное. По словам Кристофера Кентона, основателя компании SocialRep, «вне зависимости от вашей роли в организации, вы должны помнить, что она не имеет смысла без ваших партнеров. Если вы не понимаете, что находитесь в одной лодке, ваша команда проиграет. Маркетологи должны уяснить: их клиент – не покупатель. Клиентом маркетинга является команда продаж». Эксперт имеет в виду взаимодействие S&M на тактическом уровне. Стратегия – прерогатива маркетинга.
Точно так же, как и маркетинг, департаменты продаж и HR являются звеньями «интегрированной цепочки поставок» для сотрудников переднего края. Менеджеры и специалисты S&M и T&D не производят «конечный продукт». Их вклад в работу «корпоративного конвейера» – это «узлы и агрегаты», «инструкции по сборке» и «рабочие инструменты», что не умаляет значения создаваемых подразделениями ключевых составляющих «готовности к продажам». На «Выходе» сборочной линии располагаются торговые представители. Однако они являются не потребителями, а пользователями корпоративных стандартов, инструментов, материалов.
Если «характеристики продуктов и услуг» не отвечают потребностям покупателей, коммерческие условия не учитывают конкурентную ситуацию, процесс продажи не связан с естественным для клиента процессом покупки, «предложение ценности» сводится к формулировкам вроде «оптимальное сочетание цены и качества», а сценарии продаж начинаются с тяжеловесной продуктовой презентации, то дисциплинированных «конечных пользователей», представляющих коллективный продукт на суд потенциальных клиентов, вряд ли ожидает успех (речь не идет о 10-13% прирожденных продавцов, нуждающихся в минимальной «поддержке»).
Единственные потребители продукции корпоративного конвейера, обеспечивающего «поддержку продаж», – потенциальные и существующие клиенты компании. «Окончательная сборка» происходит «вниз по течению» – в диалогах сотрудников переднего края и потенциальных покупателей. Только здесь стратегии и политики, регламенты и руководства, знания и навыки – плоды труда разных подразделений, менеджеров и специалистов – преобразуются в «готовый продукт». Только теперь ответная реакция клиентов позволяет оценить качество ключевых составляющих «поддержки продаж», созданных каждым участником процесса.
Характеризуя Sales Enablement, большинство экспертов называют адресатом «поддержки продаж» торговых представителей. В действительности, «получателями» являются существующие и вероятные клиенты. По словам Эрдат Элби, исполнительного директора Marketing Interactions, «процесс стоило бы назвать «поддержка покупателей». Необходимо фокусироваться на том, чтобы помочь клиентам в принятии решения о покупке, а не на том, чтобы продавать им продукты и услуги».
Сквозные процессы: преодоление функциональных границ
Не существует организаций, которые не признавали бы важность клиентоориентированного подхода. Ни у кого не возникает сомнений в том, что характеристики продуктов должны «отвечать потребностям клиентов», предлагаемые решения – «создавать новые возможности», предоставляемые услуги – «вызывать чувство удовлетворенности». Почему же требования, продиктованные здравым смыслом, редко применяются к корпоративным инструментам «поддержки продаж»?
Почему сотрудниками переднего края востребовано только 10% маркетинговых материалов, и лишь 13% устраивает качество маркетинговой информации (AMA)? Почему 40% клиентов выступают против использования стандартных презентаций, а 57% считают, что торговые представители не подготовлены к встрече (IDC)? И это при том, что выбор клиентами определенного бренда на 53% зависит от их взаимодействия с торговым представителем – в большей степени, чем от самого бренда, качества продукта и цены – вместе взятых (CEB Sales Executive Council). Одна из причин столь неутешительной ситуации – «синдром силосной башни».
Традиционная организационная структура, основанная на формальном разделении зон ответственности, зачастую приводит к возникновению малопроницаемых границ между функциональными подразделениями. «Межфункциональные стены» нередко становятся препятствием для сквозного процесса «поддержки продаж». «Хотя бизнес-процессы всегда рассматриваются как «начинающиеся с клиента» и «заканчивающиеся на клиенте», на практике они в большинстве случаев определяются компаниями как функциональные суб-процессы, – отмечает Стефан Бергсманн, эксперт по BPM, исполнительный директор Horváth & Partners. – Суб-процессы – это лишь звенья «цепочки ценности», где создаются продукты и услуги для клиента. Звенья, образующие цепочку, должны подходить друг к другу».
Для отдельно взятого департамента суб-процесс завершается, когда «промежуточный продукт» передается на следующий участок корпоративного конвейера. Зачастую распорядителя процесса не интересует, что происходит «вниз по течению», поскольку его показатели эффективности никак не связаны с конечным результатом. Не получая обратной связи от клиентов, которые являются единственным «Выходом» сквозного процесса «поддержки продаж», подразделение теряет чувство реальности, переходит в автономный режим функционирования – и воздвигает оборонительные рубежи. Так возникает «синдром силосной башни».
Действенная «поддержка продаж» требует преодоления функциональных границ и тяги к автономии, внедрения сквозных процессов и механизмов обратной связи, интеграции деятельности функциональных подразделений. В распоряжении организаций множество простых способов профилактики «синдрома силоса»:
· Тестирование создаваемых S&M и T&D сообщений, инструментов, материалов, процедур в полевых условиях совместно с торговыми представителями;
· Периодические визиты менеджеров и специалистов S&M и T&D к существующим и потенциальным клиентам совместно с торговыми представителями;
· Периодическое участие менеджеров и специалистов S&M и T&D в семинарах и тренингах, которые проводятся для сотрудников переднего края;
· Еженедельные совещания менеджеров и специалистов S&M и T&D, посвященные вопросам совершенствования процесса «поддержки продаж»;
· Периодическое обсуждение сотрудниками переднего края проблем в отношениях с клиентами с менеджерами и специалистами S&M и T&D;
· Проведение периодической инвентаризации и оценки используемых процедур, стратегий, материалов, инструментов «поддержки продаж»;
· Формирование общей базы знаний и единой терминологии, обеспечение доступа к необходимой информации всех сотрудников переднего края.
Многие компании создают кросс-функциональные команды (TBO), выполняющие роль управленческой надстройки над привычной организационной структурой и полностью контролирующие сквозной процесс «поддержки продаж». Постоянные команды определяют зоны ответственности, функции и полномочия участников процесса, кросс-функциональные KPI. В организациях создаются должности и подразделения, отвечающие за поддержку продаж: 3% должностей департаментов маркетинга связаны сегодня исключительно с Sales Enablement. Менеджеры, отвечающие за Sales Enablement, занимаются проектированием, администрированием и совершенствованием сквозных процессов, координируют деятельность подразделений, обеспечивающих «готовность к продажам» сотрудников переднего края.
Усилия, направленные на интеграцию «поддержки продаж», приносят свои плоды: высокоинтегрированные организации демонстрируют среднегодовой прирост продаж на уровне 32% – в сравнении с семипроцентным снижением показателя у менее интегрированных конкурентов (Aberdeen Group). В компаниях, сумевших добиться скоординированной деятельности подразделений маркетинга и продаж, коэффициент удержания клиентов превосходит показатели конкурентов на 36%, коэффициент выигранных сделок – на 38% (MarketingProfs), доля сотрудников переднего края, выполняющих планы продаж – на 10% выше (CSO Insights).
В чем секрет интеграции? Пока одни компании борются с «синдромом силосной башни» – разобщенностью, взаимным непониманием, внутренними конфликтами, – другие выстраивают сквозные процессы и эффективную систему управления «поддержкой покупателей». Корпоративная «поддержка продаж», способная преодолеть функциональные границы, межгрупповые противоречия и индивидуализм сотрудников, фокусирует деятельность организации на ее главной цели.
Служить интересам клиентов.
Источник фото: thesalesblog.ru
