Японский менеджмент: зачем нужен менеджер по соревнованию?

В книге Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» приятно удивился, натолкнувшись на знакомую должность одного из цитируемых в ней персонажей – Маюми Оцубо: «менеджер по проведению соревнований и рекламных акций».

Зачем нужен менеджер по соревнованию?

Казалось бы, зачем им нужен менеджер по соревнованию? Когда из литературы хорошо известно, что для японцев характерен коллективизм и дух сотрудничества, стремление к гармонии.

Джон Элстон в книге «Американский самурай: практика управления в США и Японии» пишет: «Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудничеству над конкуренцией. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более естественно пойти на компромисс и сотрудничество, чем конкурировать друг с другом».

Справедливости ради, следует сказать, что чуть ранее цитируемой выше фразы Джон Элстон отмечает: «…Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это позволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фирмами и часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет группового единства и согласия».

Профессор Джеффри Лайкер, автор книги «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», рассказывая читателям об истоках успеха Toyota, анализируя «Дао» компании – ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления, по-моему, ни разу не упоминает слово «соревнование». По крайней мере, среди «открытых им 14 принципов менеджмента» нет такого принципа как соревнование.

В целом, на наш взгляд, тема конкуренции и соревнования в литературе о японском менеджменте находится на заднем плане. Теряется за такими его особенностями как: дух сотрудничества, предприятие – семья, пожизненный найм, карьерный рост и оплата от стажа, канбан – «точно в срок», кружки качества, кайдзен – стремление к совершенству.

Японцы любят соревнование

Известный японский предприниматель, основатель корпорации Sony Акио Морита считает, что его личный успех, успех Sony и успех японского бизнеса в целом во многом определялся стремлением к конкуренции.

Джин Ландрам писал, что «Акио Морита полностью сосредоточен на победе и игре под названием «бизнес», а сам он говорил, что «Мы, японцы, любим соревноваться не только в бизнесе, но и в жизни».

Любовь к соревнованию Акио Морита подтверждал своей личной жизнью, он начал заниматься теннисом в 55 лет, горными лыжами в 60 и водными лыжами в 64. Акио Морита получил лицензию пилота вертолета, когда ему было около 55 лет. Он любил путешествовать, кататься на мотоцикле и делал фигуры высшего пилотажа на самолете над Германией. Акио Морита и его жена с азартом играли в гольф и теннис.

Следует также вспомнить о любви японцев к таким единоличным видам спорта как национальные спортивные единоборства - будо, сумо, карате и дзюдо.

В книге «Вечный дух предпринимательства» другого известного японского предпринимателя Кадзума Татеиси, подчеркивается мысль о том, что самым важным достижением его компании «Omron» является создание «духа соревнования, который позволил компании в течение десятилетий без страха глядеть в будущее». В центре философии управления «Omron» лежат «Три главные линии менеджмента»:

изучать запросы покупателя;
по достоинству оценивать каждого работника;
поощрять дух соревнования.

Конкуренция в квадрате

Как ни странно, но вся трудовая жизнь японского работника – это соревнование. Работать плохо для японца стыдно! Он не должен подводить свою семью-предприятие. Поэтому он изо всех сил старается работать лучше, сравнивая себя с другими, соревнуясь с ними. В японском менеджменте это формализовано. В системе «5S» («пять шагов для поддержания порядка») есть пять способов оценки уровня ее выполнения на каждой стадии (шаге):

Самооценка.
Оценка эксперта-консультанта.
Оценка руководства.
Комбинация вышеупомянутых способов.
Соревнование среди групп работников.

Пожизненный наем – это не обязанность, это привилегия для лучших, которую надо заслужить и которую затем надо постоянно подтверждать (только 30% японцев имеют пожизненные контракты).

Канбан – это соревнование со временем, постоянная гонка с контрольной отметкой на промежуточных финишах.

Кружки качества соревнуются между собой, а предприятие финансирует их соревнование. Кружки качества – это соревнование мозгов, постоянно действующий мозговой штурм по улучшению качества. Каждый член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства (заметьте не группа, а каждый!). Ежемесячно подводятся итоги соревнования кружков с награждением победителей.

Кайдзен – путь непрерывного совершенствования – постоянная борьба, соревнование за лучшее, более совершенное. И если в японском языке действительно нет аналога западному термину «конкуренция», то понятие «кайдзен» может вполне заменить его.

Несколько примеров из практики работы Toyota

В Toyota считают, что в основе деятельности производственной системы лежит активизация персонала и повышения его мотивации, для этого считается необходимым ставить оценки на каждом рабочем месте, участке. Оценки повышают уровень навыков и мотивации, при этом японские менеджеры оперируют такими понятиями как «радость» и «счастье» работников от улучшения результатов своего труда, которым уделяют много внимания. Все результаты работы рабочих и бригад визуализируются на стендах, установленных на участках.

Обязательно на каждом производственном участке имеется матрица с перечнем рабочих мест (операций) и списком рабочих этого участка, в которой закрашенными секторами кружочков отражаются главные показатели работника (навыки).

прошел обучение.
знаю, как выполнять операцию.
умею качественно выполнять.
могу обучить другого.

«Умею качественно выполнять», «Могу обучить другого» – согласитесь, звучит гордо. В Toyota считают, что такой способ оценки рабочих участка и визуализации навыков важен.

Обучение в Toyota осуществляется систематически, начиная с момента поступления на работу. По мере обучения работникам присваиваются ранги. Самый высокий ранг S, его имеют очень немногие. Основные ранги A, B, C…. Ранги работников также визуализированы, вывешены в цехе на участках.

Уровень брака изделия оформляется матрицей. Такая матрица заполняется для каждого участка. На участке существуют операции, все они записаны в матрицу. Выполненным операциям ставится оценка по 5-бальной шкале по двум факторам:

оценка, что детали нужных параметров и удобству исполнения;
оценка по проверке тех.условий операции.

Бригады рабочих участков постоянно участвуют в собраниях по оценке работы «ТРМ» («всеобщее обслуживание оборудования»), которые называют «Бу-ай».

«Бу-ай» оценивают все бригады, например, на 2-х заводах по 100 бригад по 7 человек в бригаде. В ходе оценки составляется список из 200 бригад, который ранжируется от лучших к менее хорошим. На собраниях «Бу-ай», на которых присутствуют рабочие и руководство заводов, выявляется, какие бригады более активны, какие менее. Оценка влияет на зарплату бригад, начиная со следующего месяца. То есть может изменяться каждый месяц в зависимости от оценки «Бу-ай». Такая система создает здоровую конкуренцию и постоянное желание работать над совершенствованием процесса. В Toyota считают, что такие собрания очень нужны и это положительный инструмент компании.

Существуют и другие инструменты, включая те же «Кружки качества», «Уголки качества», «5S», «Канбан». Вся система управления «Toyota» заточена на активизацию персонала за счет мотивации на улучшение работы и носит во многом соревновательный характер.

Масааки Имаи пишет, что «Западные менеджеры, имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничество между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению их конкурентоспособности и на международных рынках». Отдельно он выделяет как «важное» то, что «Обычно движущими силами конкуренции служат цена, качество и обслуживание. В Японии, однако, можно с уверенностью сказать, что целью конкуренции часто служит сама конкуренция. Японские компании состязаются даже во внедрении более ускоренных и лучших программ кайдзен!».

Не просто конкуренция, а конкуренция в квадрате – вот секрет и движущая сила побед японского менеджмента в бизнесе!

Отзвуки прошлого или ростки будущего?

Если вы наберете в поисковой системе слова «трудовое соревнование», то сможете найти информацию о «трудовом соревновании» на предприятиях и в организациях современной России, о «трудовом соревновании» – прямом наследнике «социалистического соревнования», что следует из почти дословного совпадения содержаний их Положений.

В современных условиях со сравнительно низкой конкуренцией на рынках, монополизацией многих отраслей, коррупцией, общем снижении предпринимательской активности, скорее всего – это дань традиции, но одновременно, это и ростки будущего менеджмента, если заниматься этим серьезно, системно и стратегически.

При всех недостатках социалистического соревнования – формализма, «показухи и очковтирательства», оно имело рациональное начало и реальную отдачу. В советское время на предприятиях была введена должность: «экономист по организации социалистического соревнования» (тогда еще не было «менеджеров»). В должностные обязанности которого, кроме непосредственной организации соревнования входило в частности и «содействие развитию творческих починов и инициатив, организации работы по их выявлению, изучению и планомерному распространению». Не напоминает японские кружки качества?

Соревнование и реклама

Возвращаясь к началу статьи, вспомним, что должность японского менеджера Маюми Оцубо называется «менеджер по проведению соревнований и рекламных акций». На многих российских предприятиях есть не только должность «менеджера по рекламе», но и целые отделы и службы, что отражает понимание менеджментом предприятий важности рекламы.

Не отрицая важности рекламы, отметим, что организация соревнования (внутреннего и внешнего) не менее, а на наш взгляд, более важный фактор развития и успехов предприятия на рынке, это фактор более высокого порядка, это решающий фактор.

Очень ярко и образно, используя спортивную аналогию, мысль о значении соревнования на предприятии выразил президент корпорации Intel Эндрю Гроув: «Превращение рабочего места в подобие спортивной арены может превратить ваших сотрудников в легкоатлетов, стремящихся выступить на грани своих возможностей, – вот ключ к тому, чтобы ваша «команда» регулярно становилась победительницей».

Еще одна спортивная аналогия

Популярность спортивных аналогий в бизнесе связана с тем, что спорт выступает в определенной степени наглядной моделью бизнеса, дающей для него множество полезных уроков. Один из них заключается в том, что любое соревнование надо грамотно организовать – начиная с разработки четких правил проведения соревнований, обеспечения объективного судейства, решения вопросов финансирования соревнований и стимулирования участников, непосредственно организации и проведения соревнований, и заканчивая награждением победителей. Это хорошо понимают в спорте, и совсем не случайно сейчас наблюдается бум в развитии спортивного менеджмента, а одной из самых популярных специальностей является «спортивный менеджер».

Используя спортивную аналогию, зададимся вопросом: необходим ли «менеджер по организации соревнования» на предприятии, подобно тому, как в современном спорте высших достижений кроме тренера есть еще спортивный менеджер, который планирует и организует соревнования?

Разумеется, речь идет не столько о формальном введении должности, сколько о выполнении ее функций на предприятии – организации внутреннего и внешнего соревнования как системы охватывающей все стороны и уровни деятельности предприятия.

Если продолжить эту спортивную аналогию, то в масштабах экономики страны «Главным менеджером по организации соревнования» должно быть государство, в первую очередь, в лице Федеральной антимонопольной службы, о деятельности которой уже давно ничего не слышно.… А пока у нас самый дорогой бензин в мире и т.д.

Американский и японский менеджмент

Нередко американскую и японскую модели (стили) менеджмента противопоставляют друг другу: американскую как жесткий и конкурентный индивидуализм, а японскую как мягкий, трудолюбивый коллективизм. Если присмотреться к американской и японской моделям менеджмента, то при всем внешнем различии, в основе их лежат одни и те же принципы.

Фото: pixabay