В одной из предыдущих статей «Что такое оплата по результатам?» мы рассмотрели состав и принципы начисления оплаты по результатам работы (PRP – Pay Related Performance). Напомню, что в зависимости от выбранного подхода и расчетных соотношений, получается четыре метода определения PRP.
Три метода мы уже рассмотрели. Теперь рассмотрим четвертый метод, в котором оплата по результатам начисляется по значениям KPI с использованием нелинейных соотношений. Здесь, как и в предыдущем методе, зная общий фонд оплаты по результатам для данной должности, в зависимости от весов показателей определяется фонд оплаты по каждому KPI. Далее определяется фактическая оплата по всем KPI и полученные оценки суммируются.
В соответствии с нелинейной методикой оплата по каждому KPI – это некоторая доля от фонда оплаты по данному показателю, но определяется она по нелинейной зависимости с помощью специальных расчетных коэффициентов. Схемы расчета для позитивных и негативных показателей показаны ниже на рисунках.
А) Позитивные показатели.
Б) Негативные показатели.
Если фактическое значение KPI лучше заданного порога (больше – для позитивных и меньше – для негативных показателей), то оплата по результатам работы начисляется как некоторая доля от фонда PRP по данному показателю. Размер этой доли определяется величиной специального расчетного коэффициента. Расчетные коэффициенты подбираются экспертным путем в виде прогрессивной («нижние ступеньки») или регрессивной («верхние ступеньки») последовательности чисел.
Прогрессивная последовательность должна стимулировать работников приблизиться к цели или даже превзойти ее. Чем ближе значение KPI к цели, тем больше рост оплаты по результатам.
Регрессивная последовательность должна стимулировать работников как можно быстрее превзойти порог или норму по данному KPI.
Тогда для расчета PRP можно использовать следующее соотношение.
Практически при использовании нелинейной методики по каждому KPI составляется своя табличка, в которой весь диапазон изменения показателя разбит на интервалы, и каждому интервалу соответствует определенный расчетный коэффициент. Это и есть доля от максимальной оплаты по данному показателю. Все просто. Посмотрим на примере.
Пример 9. Расчет PRP начальника цеха.
Вернемся к нашему начальнику цеха. Сохраним прежнюю матрицу KPI и исходные данные для расчета PRP:
Должностной оклад = 44000 рублей.
Фонд оплаты по результатам = 60% от оклада = 44000 x 0,6 = 26400 руб.
Тогда можно составить пять расчетных таблиц.
Если фактическое значение KPI попадает в некоторый интервал, то ему ставится в соответствие установленный расчетный коэффициент. Тогда, подставляя все параметры в расчетную формулу, получаем фактическую оплату по результатам:
Оплата по результатам = 26400 × (0,2×0,35 + 0×0,25 + 0,4 × 0,2 + 0,85 × 0,1 + 0 × 0,1) = 6204 руб.
В данном примере для простоты принято, что по каждому показателю Порог = Норма. Таким образом, премия сотрудника составила 6204 руб. Это мало. Но как работал, так и заработал. Все по-честному. Все данные можно свести в итоговую матрицу PRP:
Таким образом, мы рассмотрели все четыре метода расчета оплаты по результатам работы. Выбор метода зависит от разных факторов: кадровой политики, стиля управления, организационной культуры, положения фирмы на рынке и стоящих перед ней задач. Сравнивая между собой эти методы, можно сказать следующее:
1. Расчет PRP по коэффициенту результативности проще для понимания и применения, чем расчет по значениям KPI, поскольку в первом случае оплата по результатам рассчитывается за «один шаг», а во втором – надо определять пороговые значения и рассчитывать оплату труда для каждого показателя отдельно. Вместе с тем, первый подход более «жесткий» для сотрудников. Дело в том, что здесь присутствует скрытый штраф за невыполнение нормы по тем или иным показателям: если по какому-то KPI сотрудник не выполняет норму, то индекс этого KPI будет меньше 100%, что «автоматом» приводит к снижению коэффициента результативности и, как следствие, PRP сотрудника. Другими словами, невыполнение норматива в первой методике неявно штрафуется. Это дополнительно стимулирует работников к нормальной работе, т.е. к выполнению нормы по всем показателям. При расчете PRP по значениям KPI никаких штрафов нет. Если по какому-то KPI норматив не выполняется, то по этому показателю оплата труда просто не начисляется, т.е. равна 0. Поэтому второй подход «мягче». Он дает возможность людям (при прочих равных условиях) зарабатывать больше.
2. Расчет PRP по линейной методике проще и понятнее, чем по нелинейной методике. Это очевидно. Однако, линейная методика более «грубая», так как не учитывает особенности тех или иных показателей и стоящих перед компанией задач. Нелинейная методика сложнее для понимания, но она допускает более тонкую настройку PRP на текущую ситуацию и даже на конкретных работников.
В заключение отметим, что, независимо от выбранной методики, при разработке и внедрении системы оплаты труда на основе KPI важно помнить и соблюдать несколько простых правил.
Фото: pixabay
Разумеется, что PRP – это Performance Related Pay, а не Pay Related Performance. В статье опечатка.
Во - первых, Олег, большое спасибо за материал, весьма интересно.
Во - вторых, хотелось бы уточнить, при практическом применении, как Вы ''согласовывали'' эти методики с Трудовым кодексом?
Здравствуйте, Владимир. Спасибо за внимание к моим статьям. С ТК никак не согласовывал, так как никаких противоречий здесь нет. Каждый сотрудник получает постоянную часть ЗП. Это не обсуждается. Помимо постоянной части каждый сотрудник может получать премию, которая рассчитывается по результатам труда. Такое понятие в ТК есть. Но в ТК, разумеется, нет рекомендаций, как это делать правильно. Такие рекомендации есть в моих статьях.
Я понимаю KPI гораздо шире, чем А.Литягин и его последователи (KPI, стандарты, задания). KPI могут быть количественными и качественными, и с их помощью, в частности, можно оценивать исполнение стандартов и заданий, но только там и тогда, где и когда это действительно необходимо. В вашей матрице 10 показателей. И по методике Литягина - это не предел! Это госплан СССР на уровне отдельно взятого сотрудника предприятия. Подобные методики приводят либо к чрезмерному и неадекватному усложнению системы контроля, либо неизбежно вырождаются к формальному оцениванию результатов, не соответствующему реальности.