Андрей Шахбазов: HR-бизнес-партнер ― кто он?

Жизнь, господа присяжные заседатели, — это сложная штука, но,

господа присяжные заседатели, эта штука открывается просто, как ящик.

Надо только уметь его открыть. Кто не может открыть, тот пропадает.

Ильф и Петров, Двенадцать стульев

За последние пятнадцать лет управление персоналом в России все больше приблизилось к западным стандартам. Пионерами в реализации новых для России подходов к управлению персоналом являлись западные транснациональные корпорации, а где то с 2004―2006 года подтянулись и российские.

Внедрение института HR-бизнес-партнеров продиктовано пониманием того, что ранее действовавшая схема работы с персоналом начинает давать сбои и не соответствует современным требованиям. Если посмотреть на типовую схему HR-департамента, то видно отсутствие связки между бизнесом и HR. Этот разрыв пытались преодолеть путем включения в состав бизнес-подразделений HR-генералистов, то есть специалистов, обладающих экспертизой во всех областях HR (кадровое делопроизводство, подбор, мотивация, обучение), но практика показала, что этот путь недостаточно эффективен. Причина заключалась в том, что деятельность генералиста основана на так называемой сервисной модели работы HR. Сотрудники HR, прикрепленные к подразделению, оказывают сервисные услуги внутреннему заказчику.

В то же время еще в 1997 году Ульрих выделил три основные роли, которые играет HR в компании:

Бизнес-партнеры. Те, которые ставят вопросы и находят ответы на вопрос, как HR должен быть вовлечен в бизнес. Это люди, которые анализируют внешнюю среду (демография, рынок рабочей силы и т.д.) и понимают, как она влияет (или может повлиять) на бизнес. Задача бизнес-партнера ― транслировать бизнес-стратегию в требуемое поведение лидеров и обеспечить повышение эффективности бизнеса;
Центр экспертизы ― группа сотрудников, которая обладает специальными экспертными знаниями в функциональных областях Compensation & Benefits, Talent Development, Organisational Development, HR Information Systems и др. Обычно именно она образует корпоративный центр;
Shared Services ― общий сервис, который обычно предоставляется в области администрирования: кадрового делопроизводства, расчета заработных плат, рекрутинга. В общем, стандартные операции.

До последнего времени бизнес в России не испытывал острой потребности в HR как бизнес-партнере, а может быть, и сами представители HR не были готовы к этой роли. Ведь нужен не просто профессионал, готовый предоставить сервис в области HR, а тот, кто, понимая потребности бизнеса, может помочь повысить его эффективность (прибыль, доля рынка, развитие, возврат инвестиций). В этом и состоит основное отличие между HR-генералистом и HR-бизнес-партнером. Первый предоставляет HR-сервис, второй решает стратегическую задачу повышения эффективности бизнеса, используя потенциал сотрудников.

За что же отвечает HR-бизнес-партнер? Из моего опыта, попытка потенциального работодателя в лице представителей его корпоративного центра (оговорюсь, речь идет о крупнейших российских компаниях) ответить на этот простой вопрос часто повергала их не то чтобы в ступор, но нечто близкое к этому. Типовым ответом обычно являлось невнятное бормотание: «Мы еще не определили ваши KPI» или «Вы должны быть проводником идей HR в бизнесе». То есть в голове сидит, что HR-бизнес-партнер ― это что-то типа продавца и сервисав одном флаконе.

Хотя типовой функционал HR-бизнес-партнера детально описан в западных публикациях, большинство российских компаний крайне смутно понимает, чем же он должен заниматься. Данная статья посвящена попытке хотя бы частично восполнить этот пробел.

Еще немного теории. В модели, предложенной Ульрихом в 1997 году, (Ulrich,Humanresourcechampions. 1997) HR как бизнес-партнер играет следующие четыре основные роли:

стратегический партнер;
агент изменений;
защитник интересов работников;
эксперт в области администрирования HR-процессов.

Как стратегический партнер он должен координировать HR-проекты с бизнес-стратегией.

Как агент изменений он должен поддерживать и инициировать изменения и эволюцию бизнеса с использованием человеческого капитала.

Как эксперта в области администрирования HR-процессов ранее его главной задачей было предоставление качественного сервиса, сегодня это в большей степени обеспечение качественного сервиса при минимальной цене издержек.

Как защитник интересов работниковон должен знать работников, уметь их выслушать и найти разумные пути удовлетворения их запросов.

Деятельность HR в рамках этой модели сфокусирована в четырех направлениях (рис.1).

Рис. 1 Модель Ульриха

За последние десять лет модель HR-бизнес-партнерства, по мнению самого Ульриха, претерпела некоторые изменения. Сегодня выделяют уже не четыре, а пять основных ролей. Добавилась еще одна новая роль ― роль лидера, и она включает в себя лидерство как самого HR, так и построение системы лидерства в компании для достижения ее бизнес-целей. Кроме того, роль эксперта в области администрирования эволюционировала в роль профессионального эксперта. Роль защитника интересов сотрудников разделилась на две ― развитие человеческого капитала, фокусирующееся на развитие талантов, необходимых в будущем, и советник для сотрудников.

Развивая предложенную Ульрихом классификацию ролей, исследователи предложили несколько ее модификаций. Мне нравится классификация ролей,предложенная Парсоном (IPMAmodelPatrickA. Parson).

Эта классификация включает следующие роли бизнес-партнера: стратегическое партнерство, операционный менеджмент, медиация, «скорая помощь».

Функционал HR в этом случае включает:

Компетенции, которыми должен обладать HR в рамках данной модели, приведены на рис. 2.

Рис. 2 . Компетенции HR

Попробуем понять, насколько все эти предположения соответствуют российским реалиям. Начнем с того, что поиск по позиции HR business partners на hh.ru выдает вакансии почти исключительно на английском, правда, их достаточно много, но все они размещены западными компаниями, работающими в России. Сравнение функционала HR-генералиста и HR-бизнес-партнера приведено ниже.

Разница в подходах существенная: в российских компаниях ориентация на процедуры и сервис, в западных ― на бизнес-цели.

До недавнего времени, деятельность HR была сфокусирована на операционной деятельности, в первую очередь на вопросах кадрового администрирования, найма, вознаграждения сотрудников. Сейчас ситуация меняется, и деятельность HR все больше направлена на стратегический фокус.

В результате HR оказывается в крайне сложной ситуации. С одной стороны, есть операционная деятельность и опыт работы HR с топ-менеджментом. В рамках этого опыта HR всегда выполнял сервисную функцию. Попытка перейти на другой уровень общения в большинстве случаев наталкивается на активное сопротивление менеджмента. Дальше у HR есть три пути.Первый ―ничего не менять (на мой взгляд, это позиция большинства HR, при этом они будут активно жаловаться, что их не понимают, не дают им ничего делать), заниматься самому чейнж менеджментом или попытаться найти компанию, проводящую изменения. Во втором случае HR часто подобен печнику, пришедшему в деревню, где топят по черному и предлагающему построить нормальную печку. Ему очевидно, какой должна быть хорошая печка, но требуются большие усилия по убеждению деревенских, прежде чем первая печка будет сложена. Так и с HR-бизнес-партнерами. На первом этапе основная задача ― это изменение понимания роли HR на уровне топ-менеджмента, а потом все остальное. Впрочем, у него есть возможность (путь) найти деревню, в которой знают, какую печь надо сложить, и просто класть печи (можно с изразцами).

Есть еще одна опасность, о которой я не могу не сказать. Если в крупной компании вводятся позиции HR-бизнес-партнеров в подразделениях, то велик риск спустя некоторое время получить набор удельных HR-княжеств. Причина этого заключается в том, что HR-бизнес-партнеры в бизнес-единицах тесно связаны с их топ-менеджментом, и спустя короткое время интересы бизнес-единиц (а точнее, первых лиц этих бизнес-единиц) становятся для них превалирующими. Корпоративный центр в этой ситуации оказывается в сложном положении. С одной стороны, у него могут быть свои интересы (не всегда совпадающие с интересами бизнес-единицы), а с другой, если налажен хороший контакт между HR-бизнес-партнером и топ-менеджментом бизнес-единицы, то они при желании могут провалить любое начинание корпоративного центра.

Но вернемся к критериям оценки (или, точнее, к ключевым показателям) HR. На мой взгляд, их пять:

вовлеченность (ежегодный опрос);
удовлетворенность работой HR-бизнес-партнера топ-менеджмента бизнес-единицы;
удовлетворенность работой HR-бизнес-партнера со стороны корпоративного центра;
бизнес-показатели (это может быть оборот, прибыль, доля рынка, выработка на одного работающего);
результативность значимых проектов в рамках чейнж менеджмента, инициированных HR-бизнес-партнером и реализованных в бизнес-единице (и это могут быть не только HR-проекты).

Попробую кратко пояснить, почему я считаю эти критерии основными для HR-бизнес-партнера.

Вовлеченность ― это интегральный показатель, отражающий, с одной стороны, среднюю температуру по больнице, а с другой ― при более тщательном анализе выявляющий «болевые» точки работы с персоналом в шести основных областях (использована модель вовлеченности Hewitt) (рис. 3).

Рис. 3 Факторы вовлеченности

Удовлетворенность работой HR-бизнес-партнера со стороны корпоративного центра и топ-менеджмента бизнес-единицы исключительно важна, потому что даже при достижение всех формальных HR-показателей, если есть проблема в этом месте, то эффективной работы не будет. Будет конфликт, хотя, возможно, это и неплохо. Ведь любой конфликт ― это источник развития. Для объективной оценки можноиспользовать процедуру оценки 360 (оптимально не реже раз в полгода).

Бизнес-показатели ― один из важнейших критериев, ибо главное ― это бизнес-результат, и если он падает, значит, вы работаете плохо. Ответственность за этот показатель не позволяет HR дистанцироваться от производственных результатов (типа надо было зарплату повышать, тогда все было бы в порядке, а то, что прибыль при этом может упасть, не важно).

Последний критерий оценки отражает лидерскую роль и роль HR-бизнес-партнера как агента изменений и может быть формализован в рамках системы управления по целям.