Как вывести предприятие в мировые лидеры?

А зачем? Вот первый встречный вопрос, который задают автору почти все руководители отечественных предприятий. В ходе дальнейшего разговора обычно выясняется, что положение компании стабильное, дела идут отлично и необходимость в «больших скачках» непонятна. Как говорится, от добра добра не ищут. Если же ситуация кризисная, то тем более не до лидерства. Тут не до жиру, быть бы живу. Наконец, третьи уже поставили на себе крест: «Мы безнадежно отстали от Запада по всем критериям: качество продукции, себестоимость, производительность труда». Получается почти как в анекдоте. Сначала больной спрашивает врача: я умру? Доктор отвечает: конечно! Тогда больной спрашивает: я буду жить? Доктор отвечает: а смысл? Ну что же, по­пробуем найти смысл.

Возьмем худший вариант. Если продукция предприятия не выдерживает конкуренции с импортом по качеству или по цене, то рано или поздно, независимо от наличия или отсутствия кризиса, начинают падать продажи. Поэтому мощности не загружены, и приходится соглашаться на невыгодные договоры с проблемными заказчиками. А поэтому денег постоянно не хватает – поэтому зарплата низкая и хорошие кадры на предприятии не задерживаются – поэтому снабжение плохое, техника изношена и производство постоянно лихорадит – поэтому экономика убыточная или балансирует на грани – поэтому с инвесторами и кредиторами разговаривать бесполезно – поэтому стратегия и проект модернизации в красивых переплетах пылятся в дальнем ящике стола. И поэтому СЕО в сердцах вопрошает: о каком лидерстве вы говорите? Мне некогда с вами мечтать, когда все рушится, везде рвется, и не знаешь, за что хвататься. Мало ли чего я хочу? Есть же жестокие реалии жизни!

Вспоминается анекдот. Встречаются два товарища. Первый говорит: ты знаешь, я тут подсчитал на досуге, у меня в общей сложности 13 проблем. Второй: интересно, какие? Первый, загибая пальцы: ну, во-первых, у меня нет денег, во-вторых, … Стоп! – перебил его товарищ – дальше можешь не продолжать.

Теперь представим, что вы – лидер продаж. Понятно, что не просто так. Тогда почему? Наверное, потому что у вас самая современная продукция, самые низкие цены и самые короткие сроки поставки. Поэтому у вас пухлый портфель выгодных заказов. А поэтому у вас великолепные экономические показатели и поэтому инвесторы атакуют вас с заманчивыми предложениями. Поэтому у вас новейшая техника, высокая зарплата и самые лучшие кадры. Поэтому вы в спокойной обстановке и в хорошем настроении разрабатываете дерзкие планы захвата лидерства на новых рынках, освоения самой современной продукции и закупки самой лучшей техники. И поэтому вы – лидер продаж!

Если же вы скромны или не хотите высовываться (характерно для России), если у вас накопилась усталость от постоянной гонки, если вы пугаетесь грандиозных проектов, то срочно готовьте себе запасной аэродром, а лучше, вообще уходите из бизнеса! Потому что вы его потеряете! Середнячком можно было быть при социализме.

При капитализме выживают только амбициозные лидеры. Они захватывают один сегмент рынка за другим. Благодаря этому становятся еще сильнее и еще больше увеличивают свое превосходство над конкурентами. Нищета – устойчивое состояние. Выйти из него без рывка невозможно. Только лучший получает заказ на лучших условиях. Остальным достаются объедки, и они деградируют независимо от конъюнктуры рынка.

Все боятся кризиса, но вот пример изменения состава игроков на быстрорастущем рынке. Майкл Дэлл, глава фирмы «Dell» – мирового лидера по производству и продажам персональных компьютеров в 1999 году подсчитал: «Наша корпорация вышла на рынок в 1990-е годы, занимая 25-е место среди компьютерных компаний, о торговых марках которых вы, вероятно, уже забыли или даже никогда и не слышали. Это Mitac, Tandon и Commodore. Сегодня 17 из 25 компьютерных компаний, имевших в 1990 году наивысший рейтинг, уже не существуют».

Во время кризиса лидерский статус еще более эффективно работает на компанию. Недавний пример. Российская компания, лидер на рынке оптовых продаж канцелярских товаров во время кризиса, увеличила свою долю рынка, а в 2010 году еще на 50% увеличила объем продаж. Вы думаете, они как то особенно напрягались? Нет – они сами удивлялись: откуда такой поток заказов? Пока не разобрались, что просто клиентура разорившихся компаний-аутсайдеров распределилась между лидерами. И это типичная ситуация.

Получается, что лидерство – это не только повод для гордости и победных реляций на сайте или в рекламных буклетах, а самое что ни на есть необходимое условие выживания. Формула антикризисного управления удивительно проста и при этом чрезвычайно эффективна: чтобы вывести компанию из кризиса, ставьте задачу выведения ее в лидеры! Компания, руководство которой не ставит перед собой амбициозные цели, просто не получает пропуск в будущее. Главная проблема отечественного бизнеса сегодня – дефицит лидерских амбиций бизнес-элиты.

Дальше информация только для тех руководителей, которые вынашивают планы выведения своего предприятия в мировые лидеры.

В бизнесе, как и в любом другом живом организме, все взаимосвязано. Вот только основные связки: успех в продажах напрямую зависит от цены и качества предлагаемого рынку товара. Цена и качество товара жестко зависят от состояния производственных мощностей. Состояние мощностей зависит от объема инвестиций в модернизацию. Инвестиции зависят от экономики бизнеса, а экономика зависит от продаж. Круг замкнулся. Как разорвать его? В большинстве случаев начинать следует с продаж.

Мы привыкли ранжировать своих заказчиков: VIP- клиент, массовый, крупный, мелкий, средний, постоянный, а также требовательный, проблемный, неплатежеспособный и т.п. Но мало кого из продавцов интересует, как их самих оценивают покупатели. Однако успешность продаж практически полностью зависит именно от того, в каком качестве вас рассматривает Заказчик. Образно говоря, настроен гусар жениться или думает только погулять. Рассмотрим этот фактор подробнее (ниже классификация автора).

1. Базовый поставщик – «основной состав»

В любой системе снабжения по каждому важному ресурсу стараются иметь хотя бы одного высоконадежного стратегического партнера, взаимодействие с которым отлаживается до мелочей. Отношения сторон отличаются высоким уровнем личного доверия и взаимной поддержкой. Базовый поставщик всегда имеет приоритет при распределении заказов и получает «львиную долю» в объеме закупок.

! Домашнее задание. Выясните, кто из ваших постоянных заказчиков действительно рассматривает вас в ка­честве стратегического партнера. За что вас ценят? Чем в вас недовольны? Что может привести к «смене кавалера»? Проанализируйте ситуацию и сделайте выводы.

2. Горячий резерв – «скамейка запасных»

В грамотно построенной системе снабжения всегда имеется скамейка для запасных игроков, которые регулярно получают свою, хотя и меньшую долю в объеме поставок. Причин для этого может быть несколько. Например:

• Дефицит ресурса. Потребности Заказчика превышают возможности базового поставщика. Требуется добрать объем.
• Бедный ассортимент. В розничной торговле, например, желательно большое разнообразие торговых марок на прилавке.
• Высокие риски. Подстраховка. Принципиальная установка на снабжение из нескольких источников. Часть объема отдается с целью поддержания договорных отношений в «горячем состоянии» на случай сбоя поставок базовым поставщиком (выручай – горим!).

Кроме того, наличие горячего резерва облегчает решение следующих задач:

• Рост производства. Горячий резерв формируется исходя из того, что он должен быть в состоянии быстро нарастить объемы поставок в случае возникновения такой необходимости.
• Выкручивание рук. Скамейка запасных используется для давления на поставщиков, например, с целью снижения цены или получения отсрочки платежа.
• «Блатные». Плата за лояльность стейкхолдеров (топ-менеджмент, власти и т.д.).

! Домашнее задание. Выясните, кто из заказчиков «подкармливает» вас, чтобы использовать для решения своих существующих или потенциальных проблем. Что это за проблемы? Проанализируйте ситуацию и сделайте выводы.

3. Альтернативный источник

В жизни все случается. И у базового, и у резервного поставщиков ресурса могут возникнуть проблемы: авария на производстве, резкое увеличение брака, превышение объема заказов над возможностями производства, наконец, разорение. Кроме того, вы можете настолько задолжать поставщику, что однажды он сам откажется грузить вам товар без предоплаты. В любом случае надо быстро переключаться на снабжение из альтернативного источника. Шансы получить заказ больше у того поставщика, который не только окажется в поле зрения заказчика, но и сможет максимально оперативно провести комплекс мероприятий, чтобы облегчить ему переход на снабжение из нового источника (принятие политического решения, переговорный процесс и согласование всех существенных условий, сертификация продукции, отладка взаимодействия и т.д.).

! Домашнее задание. Составьте список потенциальных заказчиков, за которых имеет смысл бороться, и оцените, на какой статус вы можете рассчитывать. Проанализируйте ситуацию и сделайте выводы.

4. Персона нон грата (PNG)

Даже у самого неразборчивого заказчика есть фирмы, которые, в принципе, не рассматриваются как поставщики и, следовательно, не получают заказы:

a. Аутсайдеры. Они не проходят по основным критериям:

• Низкое качество или характеристики продукции;
• Слабые производственные мощности;
• Плохое оперативное управление.

b. Дискредитация. Фирмы, утратившие доверие, например, по следующим причинам:

• Репутация непорядочного делового партнера;
• Слухи о финансовых проблемах и близости банкротства;
• Наличие рекомендации «сверху» отказаться от сотрудничества.

! Домашнее задание. Составьте список потенциальных заказчиков, чьи двери для вас пока закрыты, а также тех, которых вы потеряли навсегда. Проведите исследование, что знают о вас заказчики и как они отзываются о вас. Проанализируйте ситуацию и сделайте выводы.

5. Инкогнито

И, наконец, о некоторых поставщиках просто ничего не известно. Это или новый игрок, который еще не успел заявить о себе во всеуслышание, или сильный зарубежный поставщик, который мог бы претендовать на долю нашего рынка, но пока не считает его для себя достаточно интересным. Поэтому заказчик о них или не знает или у него еще не сложилось к ним никакого отношения.

! Домашнее задание. Проведите бенч-маркинг известных вам иностранных конкурентов, а также выясните, насколько на слуху ваши бренды. Проанализируйте ситуацию и сделайте выводы.

Из вышесказанного вытекают три задачи компании, стремящейся стать мировым лидером:

• Наращивать потенциал, чтобы однажды использовать свой шанс стать «запасным игроком»;
• Закрепиться и повысить свой статус в иерархии поставщиков – войти в «основной состав»;
• Постоянно «увеличивать запас прочности», чтобы однажды «не выпасть из обоймы».

А мировые лидеры бросают все новые вызовы отечественному бизнесу:

1. Высокие технические характеристики изделий

2. Высокие эксплуатационные характеристики (срок службы, ремонт и ТО);

3. Стабильное качество продукции в производстве (отсутствие брака);

4. Высокие гарантийные обязательства;

5. Сжатые сроки изготовления;

6. Способность браться за большие объемы (масштаб производства);

7. Способность комплектного выполнения заказа (полнота ассортимента);

8. Готовность браться и способность выполнять срочные / аварийные заказы;

9. Готовность браться за мелкие заказы (штучное производство);

10. Готовность браться и способность выполнять оригинальные проекты;

11. Сертификация продукции по международным стандартам;

12. Эффективность работы службы продаж;

13. Ценовая конкуренция (демпинг, скидки);

14. Финансовая конкуренция (способность предоставлять отсрочку платежа).

Что же делать? Понятно, что: надо просто ставить задачу и выводить предприятие в мировые лидеры. Легко сказать! И с чего следует начинать? Успех в продажах, так же как и на войне, обеспечивает разведка. Как говорится: «Знал бы прикуп – жил бы в Сочи». Но открытые источники дают, в лучшем случае, 10% ключевой информации, и то с опозданием. Остальные 90% – конфиденциальная информация из корпоративных штабов: состояние дел, проблемы и перспективы заказчика; намерения собственника, целевые установки генерального директора и программа инвестиций в развитие фирмы; лица, принимающие решения, позиция экспертов, пересмотр отношения к существенным условиям контрактов, изменение требований к техническим характеристикам изделий и т.д. С кем заказчик готов делиться конфиденциальной информацией? Со стратегическим партнером! Потому что они идут в одной связке, и базовый поставщик должен быть в курсе.

Такое общение между стратегическими партнерами или с целью стать стратегическими партнерами будем называть стратегическими коммуникациями. Очевидно, что производитель должен выстраивать стратегические коммуникации не только с потребителями своего товара. Невозможно организовать быстрое реагирование на вышеперечисленные и другие вызовы, если не идти единым фронтом с другими стратегическими партнерами: большими торговыми домами, поставщиками современного оборудования, крупными финансовыми корпорациями, мощными инжиниринговыми компаниями, сильными отраслевыми НИИ и КБ.

Таким образом, глобальный вызов диктует отечественному бизнесу требование скорейшего выстраивания системы эффективных межотраслевых стра­тегических коммуникаций. Проведение межотраслевой экспертной сессии (МЭС) с участием авторитетных руководителей и главных специалистов вышеперечисленных организаций – еще один шаг в этом направлении.

Статья написана в рамках программы подготовки к Межотраслевой экспертной сессии (МЭС) на тему «Негативные процессы в арматуростроении. Как переломить ситуацию?» и впервые опубликована в межотраслевом журнале «Арматуростроение» №3 (72) 2011