Япония обеспечила подъем экономики благодаря хорошему управлению...
Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция
Э. Деминг, 1991 год
Введение
В начале работы над статьей, посвященной должностной инструкции специалиста по качеству, я понял, что передо мной стоит не одна, а, как минимум, две непростые задачи.
Первая задача связана с тем, что несмотря на достаточно большой путь рыночных реформ и реальную доступность западных технологий и оборудования, ситуация с качеством продуктов (товаров и услуг) в нашей стране не только не улучшилась, а в некоторых случаях даже ухудшилась. Это первая проблема.
Вторая задача связана с работающими должностными инструкциями (ДИ). Не секрет, что в подавляющем большинстве случаев составление ДИ – это активная фаза их жизни. Затем ДИ оседают в сейфах кадровиков и вынимаются оттуда в случаях редкой надобности, и чаще всего в конфликтной ситуации: например, когда нужно заставить специалиста выполнять свои обязанности, когда-то прописанные в ДИ, или когда «приходит время» проведения аттестации персонала, зачастую по импульсному желанию руководителя организации.
В любом случае обе эти задачи весьма актуальны для нашего времени.
Что касается ДИ, то процедура их составления в некоторой степени уже стандартизована. Работа над ДИ значительно облегчается, если у компании есть устойчивая организационная структура и прописаны положения о подразделениях компании, более подробно раскрывающие эту оргструтуру через задачи подразделений. При подготовке ДИ работников остается в этом случае разложить функции каждого подразделения по должностям в стандартной форме: общие положения, права, обязанности и ответственность специалиста.
Однако даже в отношении составления ДИ ситуация выглядит спокойной только в теории. Общепризнанной у специалистов в сфере менеджмента является взаимосвязь стратегии предприятия и оргсруктуры: последняя вытекает из стратегии фирмы и фактически является одним из инструментов ее реализации. Но стратегия, обусловленная в свою очередь меняющейся рыночной ситуацией и иногда достаточно значительными изменениями потенциала самой компании, – инструмент достаточно гибкий. В то время как ДИ, находящаяся в конце цепочки оргструктура – положение о подразделениях – ДИ, – документ очевидно более консервативный, а содержание ДИ меняется крайне медленно. И тогда ДИ может выступать своего рода тормозом развития организации. А в условиях быстроменяющейся и часто непредсказуемой ситуации, в которой мы сегодня живем, это становится критическим моментом для существования организации: стратегия требует быстрых внутренних изменений в организации, а ДИ препятствует этому.
Достаточно оригинальный способ разрешения описанного противоречия предложил Грегори Райтер. С одной стороны, он обосновал необходимость повышения отдачи от любой ДИ путем введения в нее ключевого раздела, описывающего оценку эффективности выполнения работы специалистом. С чем можно только согласиться: без таких показателей ДИ становится ненужной бумажкой – без них невозможно ни провести аттестацию сотрудника, ни принять решение о продвижении специалиста или о мотивации за успешную/неуспешную работу и так далее.
Другая идея Райтера – рассматривать ДИ как достаточно гибкий инструмент реализации стратегии. Мероприятия по реализации корректирующейся при необходимости стратегии фирмы вписываются в ДИ всех специалистов, а ДИ становится действующим и достаточно часто меняющимся документом (технически это может быть реализовано путем введения в ДИ параграфа – «Изменения и обоснование таких изменений»).
Для решения одной из отмеченных задач – превращения ДИ в работающий документ – такой подход может быть весьма плодотворным. Однако пока, насколько известно автору статьи, последняя идея не нашла широкого практического применения на российских предприятиях.
Цель данной работы достаточно скромна – рассмотреть некоторые особенности работы специалистов по качеству предприятий (в частности, раздел ДИ «Оценка эффективности работы специалиста») и их роли в решении несомненно стратегической задачи изменения ситуации с низким качеством продукции российских производителей товаров и услуг.
Специалист по качеству и стандарты качества серии ISO 9000
Наиболее широко распространенное решение проблемы по постановке качества, предпринятое в период рыночных реформ, является сертификация по стандартам менеджмента качества серии ISO 9000.
Но сегодня, пожалуй, уже стало общим признание, что сертификация по ISO 9000 и реальное качество – это достаточно разные и самостоятельные вещи.
Однако если проблему повышения качества сертификация по ISO 9000 не решила, потребность в сертификации российских компаний, особенно поставляющих свою продукцию в страны Европы, является актуальной. И потому отдел, ответственный за такую сертификацию, может быть организован или как проектная группа (на этапе подготовки к сертификации), или как постоянное подразделение (разной численности, в зависимости от размеров предприятия), если ему будет поручена задача обеспечения успешного проведения последующего аудита по ISO 9000 соответствующими внешними организациями. Кстати, последняя задача (успешное проведение аудита) может быть смело введена такому специалисту по качеству в ДИ в перечень обязанностей.
Пример.
Обязанности:
Специалист обеспечивает проведение успешного аудита по стандартам ISO 9000, в частности, контроль над наличием всей необходимой документации, требуемой стандартами качества ISO 9000, и так далее.
Проблемы начнутся с момента, когда мы попытаемся увязать работу такого «специалиста по качеству» с реальным качеством продуктов компании. Спрашивается, что именно нужно писать в тех или иных разделах должностной инструкции, чтобы хотя бы сдвинуть с мертвой точки ситуацию с низким уровнем качества российских предприятий?
Кажется, что лучшим мерилом специалиста по качеству является само качество выпускаемой продукции (товаров и услуг), а сертификат ISO 9000 – всего лишь инструмент для достижения этого.
Однако вот реальная ситуация (промышленное предприятие). Генеральный директор принимает непростое решение – или сорвать план поставок заказчику (и в этом могут быть виноваты другие поставщики, например, материалов и комплектующих), или нарушить требования ISO 9000 и выполнить план, зачастую поставляя заведомо некачественную продукцию. Возврат брака – дело поправимое: поставщики, которые «подставили» коммерческое предприятие, к тому времени выполнят свои обязательства, и внешне все будет выглядеть вполне пристойно. Ну а результат такого «управления качеством» можно увидеть из сравнения любых товаров и услуг, производимых «под российским флагом», с западными аналогами. Сравнение пока, к сожалению, почти в 100% случаев не в нашу пользу.
Как видим, не имеющий достаточных полномочий специалист, отвечающий за успешное проведение аудита по ISO 9000, не в силах повлиять на реальную ситуацию на предприятии. И часто на практике его главной задачей остается лишь обеспечение для сертификации по ISO 9000 наличия всех необходимых на рабочих местах документов. А выполнение таким специалистом работы по сбору и анализу отказов продукции, подготовки предложений по разработке корректирующих и предупреждающих действий и других функций в соответствии с ISO 9000 становится формальной процедурой, не имеющей реальных последствий для улучшения деятельности организации. И потому наличие такого «специалиста по качеству» в конечном итоге оборачивается для компании лишь ростом ее издержек, снижающих конкурентоспособность предприятия.
Является ли специалистом по качеству работник отдела технического контроля (ОТК)?
Начнем с примера.
Как-то директор одной коммерческой фирмы (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) похвастался мне (я в то время работал внешним консультантом фирмы) о том, что компания наняла специалиста по качеству. На что я ответил так: «Поскольку сама система управлением в компании не меняется, наем такого специалиста, которому поручен тщательный контроль за качеством конечной продукции, приведет лишь к одному – к росту издержек фирмы». Что и подтвердило дальнейшее.
Если до прихода такого специалиста контроль качества выполняли другие специалисты (в данной компании, например, заключительный контроль качества замороженных полуфабрикатов осуществляла служба главного кладовщика), то после прихода «специалиста по качеству», по сути, контролера технических характеристик изделий на заключительной стадии производства на соответствие их ТУ предприятия, просто всю работу переложили на него. Качество, само собой, не улучшилось.
Специалист может быть задействован на всех стадиях контроля производимой продукции – он может отвечать за входной контроль используемых материалов и комплектующих с применением соответствующих инструментов, обеспечивать промежуточный контроль на этапе производства изделий, а также выполнять заключительный контроль, применяя для этого принятые на данном предприятии методы сплошного или выборочного контроля. При подготовке ДИ такого специалиста не особых проблем не возникает.
Однако здесь есть как минимум два «но». Реально качество изделий не может оценить третье лицо (в данном случае ОТК) – только потребитель. И, к слову, именно такое определение качества принято в стандартах ISO 9000. И в этом первый недостаток контролера любого предприятия. Которого, кстати, обычно все остальные подразделения компании рассматривают как в определенном смысле помеху – ОТК затрудняет передачу того иди иного узла или конечного продукта на следующую операцию, если им выявлен брак. И потому не редки случаи, когда тот, чья работа подвергается контролю со стороны ОТК, готов пойти даже на обман, поскольку за брак на российских предприятиях принято наказывать.
Давайте рассмотрим еще один типичный пример, связанный с широко распространенным в нашей стране «институтом временного разрешения».
Итак, изделие поступило к «специалисту по качеству» – работнику ОТК. На этапе контроля узла обнаружено отклонение от чертежа – например, на промежуточной стадии производства в металлическом корпусе партии будущих изделий одно из требуемых отверстий выполнено большего размера – налицо очевидный брак.
Однако время поджимает, заказчики ждут, а непоставка по плану может привести к штрафным санкциям. И тогда, вместо того чтобы партию деталей отправить в брак, самым тщательным образом разобраться в причинах возникшего брака и провести организационные меры, чтобы такого рода ошибки больше не повторялись, с ведома руководителя (компании, подразделения) выпускается временное разрешение, в котором вводятся следующие изменения: «Вклеить в металлический корпус втулку» с отверстием в ней нужного диаметра с целью исправления допущенного брака – слишком большого отверстия, выполненного на предыдущих операциях.
Это реальный пример на одном из российских предприятий. Другие примеры – применение в технологическом процессе (по временному разрешению) менее качественных материалов и комплектующих, если требуемые материалы оказались в дефиците на сладе и так далее.
Это одна из причин, почему, только-только привыкнув к высокому качеству брендовой продукции российского производства, например, продуктов питания (масло, колбаса и так далее), уже через короткое время мы удивляемся резкому снижению ее качества.
Спрашивается, что может в такого рода ситуации сделать «специалист по качеству»? Вопрос риторический.
Мы снова сталкиваемся с ситуацией, когда «специалист по качеству» не может нести реальную ответственность за качество производимой компанией продукции (товаров или услуг). И какая бы замечательная ДИ ни была написана (ДИ инженера по качеству или специалиста по обеспечению проведения сертификации по стандартам ISO 9000, а также заместителя директора по качеству легко скачать в Интернете), ситуация с качеством останется в существующем плачевном состоянии. Не говоря уже о том, что качество продукции может оценить только «искушенный потребитель» (речь идет о том, что многие характеристики продукции рядовой пользователь продукции может даже не знать, потому роль ОТК в производстве достаточно велика), а значит, получить такого рода реальную информацию можно только в отделе маркетинга, если, опять же, такая обратная связь от потребителей системно собирается (пока на подавляющем большинстве российских предприятий такая работа не выполняется).
Как видим, поиск путей составления работающей ДИ специалиста по качеству привел нас к постановке принципиально другой задачи – (поскольку ни специалист по сертификации по стандартам качества, ни контролер ОТК не могут реально повлиять на качество) – к поиску того, кто, собственно, в любой компании является реальным «специалистом по качеству»?
Качество как результат уровня управления в компании
Согласимся с Демингом, цитата которого использована в данной статье в качестве эпиграфа. Качество – это в первую очередь результат управления компанией. А кто, спрашивается, несет ответственность за надлежащее управление фирмой? Конечно, генеральный директор (или просто директор, или же президент – в общем, топ-менеджмент фирмы).
Но тогда напрашивается очевидный вывод, что главным специалистом по качеству является не представитель формального отдела качества, который, по сути, мало на что влияет, не заместитель директора по качеству, которому подчинен этот отдел, а сам генеральный директор. Именно он принимает решение – соблюдать или нарушать технологию производства, отправлять или нет продукцию заказчику, если она не соответствует техническим требованиям, вводить или нет «институт временных разрешений».
Понятно, что определенная мера ответственности лежит на всех остальных звеньях управленческой структуры предприятия – фактически на каждом исполнителе, который, получая от своего коллеги по работе внутреннюю услугу или полуфабрикат, выступает, с одной стороны, как своего рода ОТК, а с другой – как «конечный потребитель» соответствующего узла. Об этом немало написано в книгах, посвященных системе «Точно вовремя».
Но только теперь, когда мы «нашли» специалиста по качеству, которым оказался высший руководитель любого предприятия, можно переходить ко второму, техническому вопросу – составлению ДИ такого руководителя.
И уж здесь у нас не возникает проблем при разработке соответствующего раздела ДИ генерального директора – «Показатели эффективности выполняемой работы»: главным показателем будет качество выпускаемых товаров и услуг как результат соответствующего уровня управления.
И хотя реально качество может определяться только потребителем (как я отметил выше – «искушенным потребителем») – у генерального директора есть маркетинговая служба, которая должна обеспечить с потребителем обратную связь.
И пусть качество продукции зависит от огромного количества параметров, в частности, от квалификации работников предприятия, служба управления персоналом находится, как и все другие, под началом генерального директора.
И даже если конкуренты смогли резко повысить качество продукции (и таким образом в глазах потребителя понизить ценность существующего качества продукции анализируемой фирмы), это тоже головная боль генерального директора. Именно он определяет стратегию компании, от которой также зависит качество продукции: какие направления закрывать, какие – активно развивать и поддерживать, какие работы отдать на аутсорсинг, для того чтобы иметь достаточные ресурсы для улучшения работы наиболее перспективных направлений, и так далее.
Путь к должностной инструкции специалиста по качеству от концепции получения высокого уровня качества приводит к парадоксальным выводам. Должностная инструкция нужна и полезна. Но поскольку единственный реально влияющий на ситуацию по качеству, то есть специалист по качеству, – это… сам руководитель, то это должна быть модификация ДИ в первую очередь топ-менеджмента российских компаний.
Отсюда следуют еще более удивительные предположения. Быть может, при рассмотрении ДИ других специалистов (например, директора по персоналу, директора по маркетингу и так далее) тоже следует использовать методику построения ДИ – от концепции к должностной инструкции? Чтобы еще до начала работы над прописыванием деталей ДИ не ошибиться в главном.
Вместо выводов
(фантазия на тему)
Председатель Совета директоров холдинга обвел строгим взглядом голосующих за принятие непростого решения. Подавляющее большинство собравшихся проголосовало «за».
Затем он обратился к приглашенному на собрание директору консалт-фирмы: «Как видите, мы приняли положительное решение на заключение с вашей фирмой договора об оказании услуг управляющей компании для одной из фирм нашего холдинга.
При этом мы руководствовались, в частности, тем, что ваша компания имеет большой опыт в консультировании бизнеса по вопросам стратегического менеджмента. Дело в том, что работавшие до этого момента по найму генеральные директора часто показывали неплохие финансовые результаты, но, как оказалось впоследствии, не очень заботились о том, как будет развиваться бизнес этой компании в далекой перспективе.
Однако одно беспокойство лично у меня пока остается. Будет ли у нас возможность отслеживать текущее развитие компании, которую мы передаем вам в управление, не только по финансовым, но и по иным показателям, гарантирующим, что бизнес-корабль движется в верном направлении?»
Руководитель консалт-структуры встал, подумал и ответил с достоинством:
«Во-первых, мы благодарим всех присутствующих здесь за доверие и приложим все наши силы, чтобы его оправдать. Ваше беспокойство по поводу текущего контроля понятно, надеюсь, оно будет в самое ближайшее время (месяц-два) снято, и вот почему.
В приложении к договору об услугах управляющей компании входит целый ряд приложений. Одно из них – подготовленная нами должностная инструкция генерального директора, которой будет руководствоваться управляющая компания.
Из этой должностной инструкции следует, что главным специалистом по качеству компании является сам генеральный директор. В этой должностной инструкции есть важный раздел – «Показатели эффективности работы генерального директора», я зачитаю фрагмент ДИ:
Показатели эффективной деятельности
Одним из важнейших показателей деятельности генерального директора является качество производимых товаров и услуг компании».
Качество производимых продуктов фирмы – интегральный показатель, определяемый сравнением технических характеристик выпускаемых предприятием продуктов и аналогичных продуктов конкурентов фирмы, а также уровнем удовлетворенности товарами и услугами конечных покупателей и пользователей продукции. А высокие результаты качества продукции компании можно получить только при комплексном подходе: путем последовательной реализации уже разработанной стратегии фирмы, при успешном текущем функционировании всех подразделений фирмы, в частности, группы маркетинга, которая отвечает за обратную связь с покупателями и конечными пользователями продукции фирмы.
Статья впервые опубликована в журнале «Кадровик» №12, 2010. Здесь – авторская версия статьи.
В статье приведен пример:
На этапе контроля узла обнаружено отклонение от чертежа – например, на промежуточной стадии производства в металлическом корпусе партии будущих изделий одно из требуемых отверстий выполнено большего размера – налицо очевидный брак.
Однако время поджимает, заказчики ждут, а непоставка по плану может привести к штрафным санкциям. И тогда, вместо того чтобы партию деталей отправить в брак, самым тщательным образом разобраться в причинах возникшего брака и провести организационные меры, чтобы такого рода ошибки больше не повторялись, с ведома руководителя (компании, подразделения) выпускается временное разрешение, в котором вводятся следующие изменения: «Вклеить в металлический корпус втулку» с отверстием в ней нужного диаметра с целью исправления допущенного брака – слишком большого отверстия, выполненного на предыдущих операциях.
Если при реальных условиях эксплуатации эта вклеенная втулка некуда не денется, а корпус с большим отверстием не разрушится, то фактически для Потребителя это не брак. Он об этом даже не узнает.
Хуже будет, если втулка отклеится или разрушится.
Хотя, разумеется, это нарушение технологии изготовления и так делать не стоит.