«Живая вода» для «мертвой» стратегии. Часть вторая

Часть конструктивная

Ищем решение

Надеюсь, рассмотрением крайних точек в первой части я не создал ощущение безысходности. Ситуация, конечно, непростая, но она разрешима. Этим, кстати, и интересна жизнь. Сравните с компьютерной игрой – вам быстро надоест тот квест, в котором у вас все получается с первого раза. Но и тот, где ничего не выходит, тоже наскучит. Поэтому давайте искать решение, равноудаленное от крайностей.

На мой взгляд, нужна «живая» стратегия – такой подход, который совмещает в себе достоинства предыдущих и минимизирует их недостатки – то есть объединяет системное понимание с реальным чувством ситуации, а также имеет развитые механизмы обратной связи, гарантируя высокую адаптивность. Далее я покажу один из возможных вариантов ее реализации в компании путем построения развитого стратегического блока. Но прежде нужно ответить на несколько важных вопросов.

Вопрос первый. Что дает «живая» стратегия?

В первую очередь – четкую самоидентификацию, мобилизацию ресурсов на поставленные цели и способность быстро реагировать на изменения как во внешней, так и во внутренней среде компании. Здесь наглядна следующая метафора. Полагаю, многие из вас видели опыт, когда хаотично насыпанную металлическую стружку помещают в магнитное поле, и частички синхронно разворачиваются вдоль магнитных линий. А при изменении магнитного поля так же одновременно упорядочиваются в новом направлении. В идеале стратегия должна точно также переориентировать (разворачивать) все бизнес-процессы компании на стратегические цели, заставлять всех тянуть в одну сторону. Чтобы реализовать последнее, необходимы исполнительные инструменты, в качестве которых могут выступать специальные бизнес-процессы, о которых скажем далее.

Вопрос второй. Кто может делать стратегию?

По своему, уже достаточно большому опыту работы в стратегически-аналитических службах, я вижу, что с подбором персонала по данному направлению возникают трудности – остро не хватает людей с нужными компетенциями. Это действительно проблема, потому что требуемое сочетание навыков и умений встречается нечасто. Причем важен не только их состав, но и соблюдение баланса между знаниями и опытом.

Для того чтобы делать «живую» стратегию, необходимы разносторонние навыки, актуализированные разнообразной жизненной практикой. То есть не информация, книжные знания, а то, что было прочувствовано и стало частью мировоззрения, системы мироотношений человека. Очевидно, умения такого типа не тождественны образованию. Есть такая фраза: «знания – то, что у вас осталось, когда все выученное уже забыто». Вот примерно об этой сохранившейся части я здесь и говорю. При этом подразумевается, что место «забытого» у зрелого человека занимают новые знания.

Из этого следует требование и к возрасту. Как считает Андрей Буровский (ученый, практикующий психолог), до 30 лет человек представляет своего рода «колбасу», так как напичкан чужими мнениями и взглядами. Действительно собственное мировоззрение обычно оформляется лишь после этого возраста. Хотя не всегда – это не автоматический процесс, он решающим образом зависит от жизненного опыта.

К тридцати годам какой-то опыт у человека, конечно, должен быть. Однако точно так же, как знание не тождественно образованию, опыт не тождественен стажу, и в общем случае, ни возраст, ни стаж не могут быть синонимами опыта. Потому что реальные навыки связаны с научением извне и накапливается только при осознанном подходе к жизни. Набирается опыта лишь тот, кто во всем ищет смысл и последовательно занимается самосовершенствованием. А таких, скорее, меньшинство. Кто-то сказал хорошую фразу: «у него не двадцать лет опыта, а один год, повторенный 20 раз». К сожалению, это правда применима в отношении многих.

Хочу обратить внимание, что в данном случае я говорю об опыте не только профессиональном, но и жизненном в целом, наличие которого чрезвычайно важно для стратега. Но есть и чисто профессиональные особенности, которые тоже нужны. Так, очень помогает опыт написания диссертации, включающий поиск и отбор нужной информации с последующим ее изложением в систематизированной форме. Очень полезный навык – способность писать грамотным и легко читаемым языком, красиво и четко выражать свои мысли. Последнее у потенциальных соискателей встречается крайне редко.

Из общих компетенций, которые нужны стратегу, я бы отметил развитые коммуникативные навыки. Создание работающей стратегии в компании невозможно без способности выстраивать отношения, потому что действовать приходится в потенциально конфликтной среде. Со стороны ряда менеджеров всегда будет протест, типа «я тут реально продаю, деньги зарабатываю, а какой-то стратег пишет всякую фигню, да еще и от меня чего-то хочет!»

Резюмируя сказанное, сформулируем ответ на второй вопрос: делать эффективную стратегию может только интеллектуал, имеющий достаточно как профессионального, так и жизненного опыта. Компания, у которой в стратегический службе доминируют хорошо образованные мальчики и девочки, такого опыта не имеющие (почему-то нередко бывает именно так), делает ошибку и рискует либо получить вместо «живой» «бумажную» стратегию, либо, еще хуже, сделать реальные стратегические ошибки.

Вопрос третий. Как объединить ключевые достоинства рассмотренных в предыдущей части крайних подходов?

Под достоинствами я понимаю следующее. Из подхода, когда стратегия отсутствует, целесообразно заимствовать чувство рынка (если шире – чувство ситуации в целом), из бюрократического подхода – разумную степень формализации, предполагающую планирование и расчет. В строгом смысле, объединить эти две вещи нельзя, но их можно правильно распределить, отведя для каждой свою сферу.

Как уже отмечалось выше, рационально рассчитать будущее невозможно. Методики, претендующие на прогностическую силу, обычно формируют прогнозы за счет наложения прошлых моделей на будущее. Так, например, делается в техническом анализе биржевых цен.

Иногда такой подход приобретает весьма изощренную форму. В моей практике был этап, когда в целях прогнозирования рынков, на которых работает компания, привлекали серьезных ученых. Они разрабатывали модели изрядной сложности – задействовались различные методики – метрический анализ, модели авторегрессии и скользящего среднего, модели с авторегрессионной условной гетерокедастичностью, с использованием информационных критериев Акаике и Шварца и тому подобное. Полученные схемы программисты воплощали в виде компьютерных программ. В результате любой менеджер, даже самый тупой, мог нажать кнопку – и через несколько минут расчетов программа малевала на экране прогноз. Умные слова, замысловатый вид интерфейса, обилие задаваемых параметров производили сильное впечатление, особенно на непосвященных. Компьютерный анализ, научно обоснованный! Этим можно было козырять. Однако суть всех этих методов состояла в том, что компьютер отыскивал (пусть и весьма хитрым способом) похожие ситуации в прошлом, и накладывал их на будущее. Но, как мы уже отмечали выше, этот способ в открытых системах (где количество факторов влияния непостоянно и нередко неисчислимо) не работает, потому что они не следуют досконально прошлым моделям поведения. А рынки представляют собой именно такую незамкнутую сложную систему.

В отношении использования подобных подходов есть меткая фраза – это то же самое, как управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида. Конечно, в простых случаях модели прошлого и будущего совпадают в достаточной степени. Например, я точно знаю, что завтра мой сосед-таксист будет после смены бухой. И послезавтра, и через год. Потому что всегда так было. Но бизнес не является простым случаем. В отношении последнего мне понравилась фраза Григория Трусова, который на своих лекциях по стратегиям маркетинга привел занятную аналогию: «Курица думает, что она – Бог! Исходя из своего опыта – ведь ее кормят, за ней ухаживают, с каждым днем она становится все упитаннее». Таков опыт курицы. Опираясь на него, сложно прийти к другому выводу. Подобного рода ограничения – вообще свойство опыта, не только куриного. J

Если бы существовала какая-то рациональная методика прогнозирования, дающая достоверные результаты, было бы легко стать миллионером. Предоставьте мне раз в день точный прогноз любой из основных валютных пар всего лишь на 10 минут вперед, и мы с вами скоро переедем в Монако. При этом инвестиций мне не нужно, только прогноз.

Но рассчитать будущее нельзя, и не стоит тратить на это много усилий. Всю мощь рационального аппарата разума нужно применять либо к уже имеющемуся, либо к прошлому. Главная задача – нарисовать четкую картину происходящего, оптимизировать ресурсы, оценить результативность тех или иных шагов и тому подобное. То есть отвечать на вопросы, что мы имеем, почему именно в таком виде, а не в ином, чем мы хотим владеть и что нам для этого нужно. При этом последний пункт уже попадает в «размытую» область, так как предполагает некое знание будущего. Но, тем не менее, хотя конкретное будущее предсказать нельзя, рассчитать его сценарий обычно можно. Таким образом, ценность рациональной составляющей не в предсказании будущего, а в том, что она помогает увидеть целостную картину происходящего, при должной проработке – во всей полноте.

Интересен в этой связи пример одной западной компании, производящей сырье. Ее руководство рассказывало, что у них практикуется своего рода «слоеный» бюджет – в зависимости от средней цены реализации исходных материалов. Предсказать цены на сырьевые товары очень трудно (в условиях их частых резких изменений в последние пару лет). Поэтому у компании есть несколько расходных бюджетов. В пессимистичном случае – жесткая экономия. Если цена нормальная, то добавляются разные мероприятия, а если высокая – то тогда в затратах не скупятся, например, ездят на не слишком полезные, но интересные конференции в Австралию и тому подобное. То есть запланирован широкий спектр возможных вариантов.

Что же касается непосредственно будущего – его можно только чувствовать. Бюрократическая (или даже формализованная) система ничего ощущать не может, здесь нужен элемент из инструментария «варианта первого» – интуитивный подход.

Вряд ли кому-то нужно доказывать, что чувство и интуиция исключительно важны в бизнесе. Хотя единообразной точки зрения на эти явления нет. Интуицию трактуют по-разному, в зависимости от того, к какому типу философии тяготеет человек. У материалистов есть следующее объяснение. Всю жизнь человек получает какие-то знания, которые постепенно вытесняются из активного сознания, но сохраняются где-то в глубине, становясь неявным знанием. Сам индивид может давно забыть, что он им обладает. Но в определенный момент, когда он наталкивается на проблемы, коррелирующие с содержанием неявного знания, последнее актуализируется, результатом чего бывают внезапные озарения, дающие ключ к решению обдумываемого вопроса. То есть материалисты полагают, что чудеса интуиции всецело связаны с такой, полученной когда-то периферийной информацией. В противовес им, тяготеющие к идеалистической доктрине объясняют это явление как получение человеком ответа из неких информационных (идеальных) сфер – то есть извне, а не из себя самого. Как вариант – от высшей части своего Я. Думаю, многие из вас сталкивались в жизни с ситуациями, когда озарения человека никак не могли быть объяснены неявным знанием, либо с другими вариантами проявления непознанного, которые невозможно объяснить в существующей парадигме.

Впрочем, «интуитивная» тема выходит далеко за рамки данной статьи, и рассматривать ее нет никакой возможности. Интересующимся могу порекомендовать мою книгу «Программируем счастье», в том числе затрагивающую ряд эзотерических вопросов. А здесь ограничусь констатацией решающей роли интуитивного подхода в сферах, связанных с будущим.

Таким образом, методический подход должен быть таким. Прошлое – анализировать, имеющееся – рассчитывать, а будущее – чувствовать, сочетая таким образом интуицию и разум.

Приведу простой пример из практики. Как-то раз, высшее руководство компании, где я работал, по какой-то причине решило проанализировать, насколько сбываются прогнозы цен на сырье в краткосрочной перспективе. Я взялся выполнить эту задачу. Подобрал прошлые прогнозы, которые готовили западные консалтинговые компании, использовал результаты компьютерного моделирования ценовых трендов, а также свои собственные прогнозы, и наложил все это на реальные цены. Оказалось, что мои выкладки были самыми точными, и предсказывали стоимостный тренд довольно правдоподобно. Признаться, я и сам не ожидал такого результата и до некоторой степени гордился им. Конечно, опередить компьютер – честь небольшая, но оказаться лучше американских экспертов довольно приятно – ведь это действительно знающие люди. Впрочем, и они использовали разные методики – The Dynamic Pricing Model и тому подобное. В отличие от них, никаких технологий у меня не было. Я работал чисто на чутье – либо просто писал прогнозные цифры, опираясь на свое чувство рынка, либо корректировал прогнозы американцев. Впрочем, первая фраза – скорее метафора. Конечно, у меня было концептуальное видение, а также расчеты граничных условий. Но главное – чувство рынка, и именно оно диктовало мне прогноз.

Кстати, подобный подход выдвигает на первое место качественную оценку, а не количественную. Она может одновременно основываться и на чутье, и на системном понимании. Качественные оценки не претендуют на точность, но позволяют оценить общее течение. Однако вкупе с рассчитанными граничными условиями, налагающими определенный контур, это уже немало.

В плане аналитики и прогнозирования я являюсь последовательным сторонником качественных оценок. Точные расчеты прогнозных цифр требуют больших затрат, которые бессмысленны, потому что предугадывания все равно не сбудутся. Кроме того, как уже отмечалось, точные цифры создают иллюзию надежности, заставляют забывать о том, что мы работаем с виртуальной реальностью и провоцируют воспринимать ее как действительность настоящую. Качественный прогноз лишен этих недостатков. Предсказывая генеральные тенденции, можно не тратить силы на выявление взаимно-компенсирующихся флуктуаций, и в то же время получать достаточно полное понимание русла движения вперед. Однако для этого нужна весьма сильная концептуальная база и экспертное чутье.

Продолжая движение в духе «от общего к частному», перейдем теперь к большей конкретизации. Приведенные выше рассуждения достаточны для общего понимания стратегии. Как эти идеи можно реализовать на практике? Рассмотрим это на примере некоей абстрактной компании.

– Что бы ты хотел иметь – пять миллионов рублей или пять дочерей?
– Пять дочерей.
– Почему?
– Потому что сейчас их у меня восемь.

Из Интернета

Роль, место и функции «продвинутого» стратегического блока в компании

Хотя компания и абстрактная, укажем ее основные черты. Пусть она будет сбытовой, реализующей свои товары на конкурентном рынке. Компания находится в зрелой стадии развития, имеет достаточно развитую систему управления, отлаженные бизнес-процессы, интегрированный финансовый учет и тому подобное. Общее количество сотрудников – от 100 человек.

Ниже приведена часть оргструктуры компании, имеющая наибольшее значение для понимания места и роли стратегического блока.

В основу оргструктуры легла идея концентрации ключевых функций управления внутри основных блоков. В ракурсе нашего рассмотрения их три: коммерческий, являющийся основой существующих доходов, стратегический – база будущих прибылей, – и финансовый, задача которого – обеспечить эффективное использование заработанного. В компании может быть и производственное направление, но для упрощения схемы такой блок я не вводил. При необходимости он легко прописывается на тех же принципах, что будут изложены ниже.

Стратегический блок состоит из пяти департаментов, каждый из которых реализует свою функцию. Это стратегический маркетинг и стратегическое управление, тактический маркетинг, риск-менеджмент, управление проектами, PR и, при необходимости, GR. Cистемообразующим является департамент стратегического анализа. Далее кратко приводятся основные функции каждого из них, указывается примерная численность сотрудников. Понятно, что количество персонала для абстрактной компании – вещь условная, поэтому здесь приведены близкие к минимальным цифры. В случае большого масштаба организации или значительного объема работ они также могут быть увеличены. 

Департамент стратегического анализа (пять-десять чел.)

• Глобальный анализ рыночных тенденций и трендов на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу
• Разработка стратегических прогнозов рынка, в том числе цен, спроса и предложения, при необходимости – создание моделей рынка
• Исследование и оценка конкурентной ситуации, стратегий конкурентов
• Изучение технологий, понимание их развития, анализ потенциально опасных конкурирующих механизмов, в том числе в сфере товаров-субститутов
• Оценка ресурсов и активов компании, формирование концепции по управлению ими
• Идентификация и классификация проблем организации
• Определение приоритетов и планирование изменений
• Выработка стратегических целей (как нефинансовых, так и финансовых) исходя из реалий внешней среды и ресурсов компании (цели утверждаются советом директоров/генеральным директором)
• Разработка долгосрочной стратегии организации, включая перспективные направления развития бизнеса
• Идентификация и самоопределение компании: «кто мы на рынке нашей продукции?», «Кто мы на рынке труда?» и так далее
• Выработка оптимальной оргструктуры, исходя из поставленных целей и стратегической концепции
• Помощь другим подразделения в части, связанной со стратегией (кадровая политика и тому подобное)

Департамент маркетинга (три-пять чел.)

• Исследование и прогнозирование рынков (расчеты емкостей, сегментация по потребителям, база данных по конкурентам, SWOT-анализ и тому подобное)
• Позиционирование организации на рынках в разрезе видов услуг, регионов, структуры покупателей, структуры поставщиков и тому подобного
• Разработка ценовой политики
• Формирование и развитие брендов
• Разработка маркетинговых акций и мероприятий, программ по привлечению новых клиентов и повышению лояльности существующих и тому подобное.

Департамент управления рисками (два-три чел.)

• Определение, классификация и установление приоритетов рисков
• Определение владельцев рисков (привязка к подразделениям/исполнителям)
• Выработка перечня мероприятий по минимизации рисков в разбивке по подразделениям/исполнителям

Департамент управления проектами (численность персонала зависит от количества новых проектов)

• Идентификация и экспертиза перспективных проектов и идей
• Подготовка предложений и ТЭО по перспективным проектам
• Подготовка и создание стратегических союзов/альянсов/совместных предприятий

Департамент PR и рекламы (два-три чел.)

• Разработка информационной политики в соответствии со стратегией компании
• Выработка корпоративного стиля
• Обеспечение эффективной рекламной деятельности
• Отладка взаимодействия со СМИ

Департамент стратегических коммуникаций/GR-департамент (один-три чел.)
(нужен далеко не во всех компаниях, поэтому на схеме не показан)

• Лоббирование интересов компании
• Обеспечение стратегического сотрудничества с госорганами и ключевыми предприятиями отрасли, в которой работает организация

Перечисленные функции дают достаточное представление о задачах каждого подразделения. Рассмотрим теперь их основные связи.

Начнем с центрального звена стратегического блока – департамента стратегического анализа (ДСА).

На схеме показаны основные связи ДСА, но далеко не все. Понятно, что если конечный продукт этого подразделения – стратегия всей компании, то и информационные связи охватывают предприятие целиком. По этой же причине деятельность ДСА затруднительно сопроводить чисто тезисным описанием, как это сделано в отношении других департаментов стратегического блока ниже.

Департамент стратегического анализа – это штурманская рубка. Именно он пролагает варианты курса, а капитан принимает решение, в каком направлении двигаться. Одна из основных повседневных задач ДСА – сбор и анализ информации. Накопление данных происходит по двум направлениям: анализ внешней (более трудоемкое) и внутренней (несколько более простое) среды. Сбор факторов из окружения осуществляется различными путями – подписка на информационные издания, в том числе специализированные, участие в конференциях, деловых встречах, переговорах и тому подобное. Внутреннюю информацию получают от подразделений компании – коммерческого и финансового блоков, департамента маркетинга, управления рисками, проектами и других.

В итоге формируется комплексная картина, которая, в свете креативной концептуализации и акцентуации на практические нужды организации, позволяет получать итоговые информационные продукты, состав которых определяется приведенным выше перечнем функций ДСА.

Департамент маркетинга

Департамент маркетинга (ДМ) берет на себя функцию тактического маркетинга. Он является инструментом продаж. Комплексная картина рыночной среды, концепции, модели рынка и тому подобное для данного департамента являются входящей информацией, они разрабатываются в ДСА. Внешняя среда также является источником данных, однако это более детальные сведения, не требующие концептуализации, сродни фактам, поступающим из коммерческого директората. На этой основе ДМ рассчитывает емкость рынка, сегментирует потребителей, определяет способы позиционирования продукта, наиболее эффективные каналы продвижения, разрабатывает маркетинговые акции, определяет необходимый объем и виды рекламы, ведет досье по конкурентам, формирует и развивает бренды и так далее, а также оказывает другую маркетинговую и информационную поддержку коммерческому блоку. Сотрудники ДМ на регулярной основе принимают участие в коммерческих переговорах.

Департамент управления рисками

Задача департамента управления рисками – осуществление полноценной функции риск-менеджмента в компании. Для этого нужно, в первую очередь, идентифицировать риски, классифицировать их и определить владельцев рисков – тех, в чьей сфере ответственности они находятся. Затем нужно оценить сценарии их реализации и вероятности этих схем. Для этого могут использоваться, в числе прочего, современные программные комплексы. Но в любом случае базой для оценок являются прогнозы и экспертные суждения, которые департамент управления рисков получает от других ключевых подразделений – коммерческого и финансового директоратов, департамента стратегического анализа, департамента управления проектами. Также с их помощью разрабатывается и система мер по управлению рисками. Получившаяся всесторонняя карта рисков и способов их минимизации докладывается руководству компании, которое учитывает ее при принятии решений.

Департамент управления проектами

Задача департамента управления проектами (ДУП) – переводить перспективные идеи в статус успешного проекта путем их детального анализа и оцифровки. При этом селекция решений проводится совместно с департаментом стратегического анализа. Специфическая задача ДУП – используя прогнозные данные о рынке из департамента стратегического анализа, и прогнозы финансовых показателей, получаемые из финансового директората, сделать своего рода технико-экономическое обоснование проекта, которое, в случае его одобрения руководством компании, затем передается в инвестиционный департамент для практической реализации. Также ДУП может взять на себя практическую работу на начальных стадиях по подготовке и создания стратегических альянсов и СП.

Департамент PR и рекламы

С департаментом PR и рекламы ситуация проще всего. Это подразделение разрабатывает информационную политику компании, но концепцию политики определяет ДСА в соответствии со стратегическими целями предприятия. Запросы на рекламу и поддержку маркетинговых акций пиарщики получают из департамента маркетинга и, тщательно изучив рынок рекламы и услуг в части PR, размещают соответствующие заказы на конкурентной основе, в том числе путем объявления тендеров. Информацию о результативности тех или иных видов рекламы, а также иную обратную связь получают из коммерческого директората. При этом обобщенную информацию о своей деятельности (состояние рекламного рынка, эффективность тех или иных PR-акций и тому подобное) пиарщики периодически направляют в департамент стратегического анализа, чтобы там могли сформировать максимально общую картину происходящего.

В таком ракурсе общая численность стратегического блока получается порядка 20 человек, что не так много для компании в 100-400 сотрудников. Еще раз хочу подчеркнуть, что приведенная конфигурация – один из возможных вариантов, она может быть и иной – в зависимости от особенностей деятельности конкретной организации. Тем не менее, функции стратегического и тактического маркетинга являются неотъемлемой частью.

– Посоветуй, что мне делать. Мой муж все время говорит о своей бывшей жене.
– Тебе еще повезло! Мой все время говорит о будущей...
Из Интернета

Заключение

Наше рассуждение развивалось в следующем ключе. Бросив взгляд на два противоположных подхода к стратегии, мы рассмотрели основные требования к стратегической службе и проиллюстрировали один из возможных вариантов ее реализации схемами и описаниями. В завершении осталось добавить несколько штрихов, расставляющих необходимые акценты.

За счет чего же обеспечивается «живость» стратегии? Это вопрос сложный, и ответ на него складывается из ряда составляющих. Нужно сказать сразу, что если компания в целом формализованная, то никакой «живой» стратегии в ней не получится. В бюрократии свои законы, и любая часть системы, не соответствующая им, отторгается безвозвратно. Борьба с таким порядком вещей – дело тяжкое и без радикальных мер – бесперспективное. Вести ее может только тот, кто обладает полновесной властью в компании – то есть скорее владелец бизнеса, а не стратег. Бюрократическая система тяготеет к стабильности. Даже если предстоят некие преобразования, она воспринимает их лишь как этап, который нужно пережить, и желательно поскорее. Но в условиях постоянно (и быстро!) меняющейся внешней среды, а также эволюционирующей внутренней, преобразования уже не разовая вещь, а непрерывный процесс. Поэтому надо стремиться создать не стабильную систему, а эффективно адаптирующуюся модель, управляемую через стратегию. Естественно, в этом случае стратегия должна быть не набором слов, не жестким планом, а инструментом управления – комплексом бизнес-процессов, генерирующим непрерывные изменения компании в ритме меняющейся внешней среды. Кстати, это же и ответ тем авторам на E-xecutive.ru, которые ставят ценность стратегии под сомнение, потому что «никакая стратегия не сбудется».

Стратегия – это не этап, это подход к жизни. Но чтобы ей состояться в качестве инструмента управления, который мог бы эффективно использоваться собственником компании, нужно, как минимум, следующее. Во-первых, стратеги не должны отрываться от реальности, их следует максимально погружать в оперативную деятельность. Участие во всех ключевых совещаниях, в важных коммерческих переговорах и тому подобном позволяет все время держать руку на пульсе. Во-вторых, стратегический блок должен иметь достаточно доверия со стороны руководства/владельцев компании. Это нужно как для того, чтобы реально, а не на бумаге, производить в организации требуемые преобразования, так и для того, чтобы работать с будущим на чутье, а не на формализованных (и несбыточных) прогнозах. В последнем случае чрезмерные риски должны купироваться грамотным риск-менеджментом, что предусматривает предложенная схема. В-третьих, необходима высокая степень мотивации и вовлеченность сотрудников. Этот пункт я хотел бы подчеркнуть особо.

В деятельности стратегического блока высока интеллектуальная составляющая, больший объем творческой и меньший – рутинной работы. Вследствие этого подходящие по квалификации сотрудники имеют высокий уровень личностного и профессионального развития и широкий кругозор. А такие люди требуют особой мотивации. Значение чисто материального стимулирования снижается. Требуется не только зарплата, но и интересная работа, возможность реализовать свои идеи, проявить себя, продвинуться по карьерной лестнице и тому подобное. Когда этого нет, внутренняя мотивация резко снижается, и увеличение оклада не способно ее поднять.

Важность нематериального стимулирования в данной сфере повышает и тот факт, что традиционные бюрократические/принудительные меры здесь также неэффективны. Простой пример. Вам не слишком важно, насколько мотивирована уборщица – главное, чтобы в офисе было чисто. Но возьмем самого рядового эксперта, изучающего рынок. В отличие от уборщицы, вы никогда досконально не сможете проверить его работу – просто потому, что лучше него самого тот сегмент рынка, которым он занимается, никто не знает. Насколько хорошо он изучил рынок? Использовал ли все доступные источники? Досконально ли сопоставил различную информацию? Действительно ли провел глубокий анализ или ограничился поверхностным? Если все это проверять, времени уйдет едва ли не больше, чем на всю его работу. А ведь таких экспертов несколько. Когда внутренняя мотивация сотрудника сильна, когда он искренне заинтересован в максимально качественных результатах, он трудится хорошо, понимая, что его ждет не только премия, но и признание. Но когда такого стимула нет, под красиво оформленной работой может скрываться халтура. Подобное соотношение характерно для всех направлений деятельности стратегического блока. Это деятельность, слабо поддающаяся алгоритмизации, по своей природе не пригодная к доскональной формализации. Поэтому роль доверия, вовлеченности, добросовестности возрастает. А они не появляются на пустом месте.

Поэтому же, кстати, важны и такие, критикуемые некоторыми бизнесменами штуки, как миссия компании и тому подобное. В общем случае – это некая идеология, придающая повседневной деятельности внятный смысл. Хороший пример на эту тему привел на своем мастер-классе Ицхак Адизес: «Рабочим задали вопрос: что они делают? Один ответил, что он кладет кирпичи, другой – что строит стену, а третий – что он возводит храм». Рабочему-то может и все равно, клади себе кирпичи и клади, хотя тоже приятнее строить нечто значительное. Но для креативного интеллектуала смысл деятельности важен чрезвычайно. И если он сводится к тому, чтобы просто получать каждый месяц зарплату, а не по шее, то очень скоро в его работе начинается необратимая деградация. Когда же смысл есть, то ситуация иная.

То же и в отношении компании в целом. Системная, целесообразная, осмысленная деятельность, собирающая ресурсы компании в единый кулак, является одной из ключевых составляющих успеха. А грамотная стратегия, в свою очередь, одной из ключевых составляющих этой деятельности.

Конечно, из-за ограниченности места и времени мне не удалось ее описать достаточно подробно, но определенные «штрихи к портрету» я здесь накидал, а они, надеюсь, позволяют составить представление и о дальнейшем ходе мысли.