Бизнес-идея и регистрация компании – это еще не начало. Это лишь заявка на начало, пакет документов. Все начинается с действий, в том числе и ошибки. Как показывают наши собственные победы и промахи, существует ряд «оберегов», которые помогают начинающему инновационному бизнесу выжить и приумножиться. В этом материале мы выделили то, что, на наш взгляд, является ключевым именно на самом старте – не перед ним, когда предприниматель отрабатывает идею, и не после него, когда выстраивается система менеджмента.
1. Баланс опыта и драйва в команде. С одной стороны, в команду важно привлечь активное начало – тех, кто увидит неожиданные варианты развития продукта, новые рыночные ниши, тех, кто готов генерировать и, самое главное, доводить до реализации нестандартные решения, экспериментировать и не сдаваться. С другой стороны, такой напор нового важно уравновесить – необходимы носители жизненного, организационного, коммерческого опыта. Они проведут «краш-тест» новаторских идей, помогут взвесить все «за» и «против», расставят важные акценты в решениях и действиях. И, что немаловажно, именно они будут настаивать на последовательности действий step by step.
Бизнес-идеи, рожденные в головах новаторов или начинающих предпринимателей, могут существовать сами по себе. Но сколь бы гениальными они ни были, для их претворения в жизнь и превращения в бизнес-проекты необходима сбалансированная команда.
2. Преданность команды проекту и концентрация. Члены команды, независимо от того, в доле они или нет, не должны обладать менталитетом наемного работника. Важно жить проектом: искренне верить в его перспективы, «болеть» за результаты и круглосуточно предпринимать действия по улучшению всех сторон проекта. В непредсказуемых условиях стартапа это позволит выдержать график или хотя бы не слишком выбиться из него. Дело в том, что промедление – это, как минимум, потеря выручки и излишние издержки в период инвестиций, когда доходы еще не генерируются (аренда, зарплата, лизинговые платежи), а как максимум, – это сдача рынка более расторопному конкуренту.
3. Общие ценности и понимание интересов. Драйв и концентрация в команде проекта существуют только тогда, когда есть взаимное уважение и доверие. В этом случае мы слышим друг друга, стараемся понять, увидеть силу в каждом. Для создания такой благодатной среды необходимо разделять общие ценности, стремиться к единым перспективам. Например, сложно ужиться человеку, заинтересованному сорвать куш сегодня, в среде тех, кто стремится вырастить бизнес национального или международного масштаба. Не жалейте времени, чтобы понять друг друга, ведь это заложит фундамент взаимного усиления и общего успеха.
4. Подбор персонала. Персонал – это продолжение команды, ее рычаг. Именно руками профессиональных технологов, менеджеров, рабочих, аналитиков, бухгалтеров мы обеспечиваем сохранность и эффективное приложение ресурсов (оборудования, помещений, сырья, финансов и так далее), с ними мы создаем и закрепляем отношения с клиентами и партнерами, находим и используем новые рыночные возможности.
Что это значит? То, что отбирать персонал в стартап необходимо со всей тщательностью и ответственностью. Не нужно пренебрегать экономической безопасностью – проверьте историю ключевых лиц, которым вы доверяете свое детище. Далее, запуск проекта требует скорости и точности действий, а значит, необходимы те, на кого можно положиться и не перепроверять по сто раз на дню качество и сроки исполнения задач. Не менее важна способность быстро принимать решения, а также готовность предлагать конкретные варианты действий. В итоге нам нужны целеустремленные, ответственные, честные и не боящиеся нововведений профессионалы. Экономьте на благоустроенности своей жизни, но не на профессионалах.
5. Контроль сроков и содержания – это азы управления стартапом. Можно уйти с головой в сторону бесконечного совершенствования продукта и так и не решиться предложить его клиентам. Обычно таким комплексом отличника страдают разработчики. Согласимся, качество важно. Можно принять оправдания различных сотрудников и принять как данность, что проект «объективно» тормозится из-за проблем с поставками сырья, с наладкой оборудования, из-за сложных отношений с продавцами технологии и потенциальными клиентами... Да, сложных моментов хватает, но требуется настройка на «невозможное» – выдерживать качество и сроки при заданном инвестиционном бюджете. А «заразить» коллектив идеей качества, сроков и эффективности можно только примером – держите эти параметры на контроле, постоянно обсуждайте их с сотрудниками, нацеливайте их на бережливость и ответственность, лично соответствуя этим факторам успеха.
6. Гибкость, готовность адаптировать проект под новые реалии. Для стартапа, а тем более для венчурного проекта, важно исключить стереотипное мышление. По мере работы над технологией, продуктом или способами его продвижения можно натолкнуться как на реально непреодолимые ограничения, так и на новые, неожиданные возможности. Это значит, что команде проекта важно уметь увидеть то, мимо чего проходят другие, нутром чувствовать истинные потребности и ценности клиентов и уметь отбрасывать наносное, пусть и заманчивое.
К слову, если решение (концепт) слишком сложное, значит можно отправлять его в корзину. Необходимо стремиться к простоте – она максимально удобна и ценна для потребителя.
7. Работа со всей цепочкой потребителей. Зачастую, начиная проект, мы думаем о конечном потребителе, к примеру, о жильце будущего дома, который воспользуется нашими инновационными стеновыми материалами. Но это не все! Еще есть застройщик, для которого важны качество и сроки, есть подрядчик, для которого важна технологичность работ, стоимость и простота сдачи объекта. Сиюминутные интересы будущего жильца и всех участников строительства иногда вступают в противоречия. Вот тут и важно понять, как, желая сделать конечный продукт наиболее интересным для клиента, сделать его интересным и для прочих участников. Например, создать стеновой материал с лучшими эксплуатационными характеристиками, но при этом удобный в производстве, доставке, монтаже и отделке. В противном случае вхождение продукта в рынок будет тяжелым, а иной раз продукт будет обречен на провал.
8. Выстраивание хозяйственных отношений. Творческий запал нужно упорядочивать. Чтобы предпринимателя в какой-то момент не окатили ледяным душем из инкассовых, судебных исков, недостач и испорченных партнерских отношений, важно с самого начала администрировать отношения с партнерами, персоналом, поставщиками, клиентами… Практика показывает, что потраченные на старте недели и даже месяцы на обсуждение, согласование и юридическое оформление позиций, налаживание учета окупаются сторицей. Это и экономическая защита бизнеса, и поступательность развития, и удобно выстроенные каналы поставок, и оправданные ожидания, и уверенность в партнерах и контрагентах.
9. Ответственность и бережливость. Весь коллектив стартапа находится в одной лодке. Это надо принять без оговорок. Да, формально зоны ответственности и возможности каждого определены, что называется, на берегу. Но очень важно, чтобы этот самый «каждый» думал за себя и за того парня: как мне выполнить свою работу так, чтобы вложить в общий котел по максимуму и сделать мои результаты предельно удобными для коллег? На первый взгляд проблему проще «забросать» финансами. Гораздо сложнее решить ее системно и с минимумом затрат драгоценных инвестиционных ресурсов. Но лишь изначальное стремление к элегантным и эффективным решениям рождает динамичный бизнес, способный к долгосрочному успеху.
Успешных и перспективных стартов!
Забыли указать самое главное - готовность менять себя! Особенно если в команде есть люди, которые участвуют в реализации стартапа в первый раз. Вне зависимости от их опыта для них это будет выход из зоны комфорта и гиперактивное развитие!
Также можно затронуть тему индивидуальной внутренней мотивации. У каждого она своя, важно чтобы лидер проекта умел управлять мотивацией своих людей, и понимать ради чего каждый из них идет за ним!
Вячеслав, благодарю за комментарий!
Ничего не забыто :)
Готовность входить в ''красную зону'' и самосовершенствоваться - это то, что сознательно оставлено за скобками. Без этого в принципе нечего делать в бизнесе. Разве что в формате самозанятости. А мотивация, она на ценностях базируется. У каждого они свои, но потому и подчеркнуто в материале, что важно находить общность ценностей, обеспечивать преданность команде и ее интересам.