Еще в 1990-е годы проектный бизнес был приоритетом крупных компаний. В настоящее врем ситуация изменилась – проектными видами деятельности все чаще занимаются средние и мелкие компании. Вне зависимости от того, сосредоточена ли деятельность организации на проектах полностью или частично, для всех актуальна качественная и слаженная работа корпоративной системы управления проектами. Как этого добиться? Как правильно подобрать и мотивировать команду? Как построить верные планы, выдерживать точные сроки? Как писать бизнес-процессы компании и сформулировать точное ТЗ для внедрения системы управления проектами? Этим и другим универсальным рекомендациям, которые будут актуальны для компаний из разных сфер деятельности, посвящена новая книга консультанта, эксперта по управлению проектами, генерального директора компании «Богданов и партнеры» Вадима Богданова «Управление проектами».
Об универсальных принципах проектной работы и своей новой книге Вадим Богданов рассказал в интервью для Executive.ru.
Executive.ru: Что такое «проектный бизнес» в современной трактовке? Уместно ли говорить об эволюции этого понятия как в контексте бизнеса, так и в контексте терминологии?
Вадим Богданов: Это понятие используется часто, и часто с разными смыслами. Лично я считаю проектным бизнес, который получает доход от реализации проектов. То есть это коммерческие компании, выполняющие большой объем договорной работы, причем предметом договора является получение уникального, нетипового результата. Таким образом, компании, просто осуществляющие поставки, продажи, не являются проектными. Проектным бизнесом является, например, заказная разработка программного обеспечения, работа строительных компаний, проектных институтов, конструкторских бюро и так далее.
Не стоит забывать, что помимо чисто «проектного бизнеса», то есть компаний, которые зарабатывают на проектах и для которых управление проектами - вопрос выживания, есть компании, у которых деятельность на многих участках может быть организована по проектным принципам. Например, проекты могут реализовываться в департаменте капитального строительства, в службе маркетинга, в ИТ-отделе, в департаменте развития, у генерального директора и так далее.
Executive.ru: Для каких компаний - какого размера, из каких сфер деятельности - управление проектами в настоящее время особо актуально?
В.Б.: Часто задают этот вопрос в другой формулировке: «Для компаний какого масштаба подходит проектное управление?». Управление проектами как метод организации труда может быть применен и на уровне компании, и в подразделения и даже отдельного проекта в непроектной компании. Все зависит от важности конкретного проекта или проектов для компании.
Например, у меня есть крупный клиент, который занимается операционной деятельностью. Сейчас он приобрел другую компанию, тоже операционную, которая почти не реализует проекты. Для контроля процедур слияния был сформирован проект, и мы помогаем в его реализации.
Сейчас я вижу наибольшую актуальность проектного управления в компаниях, реализующих инвестиционные проекты. Компании оптимизируют инвестиционные программы, и без методик и инструментов проектного управления сложно добиться предсказуемых результатов по выполнению годового инвестиционного плана.
Executive.ru: Расскажите, пожалуйста, о корпоративной системе управления проектами, которой посвящена ваша новая книга. Каковы ее основные составляющие и этапы внедрения?
В.Б.: Если ответить на этот вопрос подробно, то мне придется пересказать всю книгу. В первой части подробно описываются все компоненты КСУП: бизнес-процессы, мотивационные замки, проектный офис, информационная система. Дано описание зависимостей этих элементов друг с другом.
Описание компонентов дано для руководителя, с точки зрения, какой результат для топа дает тот или иной компонент. Генеральный директор прямо в книге может расставить галочки, отметить, какие компоненты ему нужны.
После прочтения первой части нужно отдать книгу ответственному за внедрение управления проектами, и во второй части даны инструкции, как внедрить все пожелания босса.
Executive.ru: В чем заключается инновационность вашего подхода?
В.Б.: Дело в том, что системной модели, которая бы описывала все компоненты системы управления проектами, не существует, - ее никто не разрабатывал, ведь для такой работы требуется длительная практика внедрения таких систем. В этом году исполнилось 10 лет, как я этим занимаюсь, моя компания выполнила около 200 проектов за 10 лет, не считая сотен семинаров, которых мы провели (и я лично провел больше 200). Такая обширная практика дает возможность систематизировать опыт клиентов и строить системную модель.
В России в таком объеме внедряет КСУПы только моя фирма, другие компании фокусируются больше на обучении или аутсорсинге менеджеров. Поэтому в России (хоть это может и нескромно прозвучать) у меня есть наибольший опыт для подготовки подобного материала.
У меня есть интересный опыт – я был единственным в истории Microsoft партнером, которого наняли на контракт как руководителя продуктового бизнеса. В 2007-2008г. я работал менеджером Microsoft Project по Центральной и Восточной Европе в Европейской штаб-квартире корпорации Microsoft и отвечал за продвижение и продажи Microsoft Project, Visio и еще ряда продуктов в 22 странах, включая Россию. Я смог хорошо познакомиться с партнерской сетью во всем мире, и уверен, что ни одного партнера в мире сегодня нет такого богатого опыта внедрений КСУП, как у нас. Дело в том, что западные рынки управления проектами уже давно вошли в стадию зрелости, и у них нет такого спроса на КСУП, как в России и СНГ. В пору моей работы процент роста продаж в России измерялся двузначными цифрами, тогда как в Западной Европе темпы роста в 5-7% считаются отличными.
Поэтому сложились все предпосылки для разработки этой модели именно у нас в России. Само собой, мне было интересно проверить результаты своих выводов – актуальны ли они для стран Запада, или же специфичны для России. Я заявил свою модель как тему доклада на крупнейшей международной конференции по управлению проектам - MicrosoftProjectConference, и доклад вызвал интерес и у организаторов, и у слушателей, набрал очень высокие баллы, книга готовится к переводу на английский язык.
Я проводил в прошлом году крупный проект в CyprusTelecom (аналог «Ростелекома» на Кипре), и там моя модель заработала. Еще ряд западных компаний, с которыми мы ведем пресейлы, понимает ее. Одним словом, системная модель универсальна и может быть применена и в России, и во всем мире.
Executive.ru: Каковы основные проблемы проектного бизнеса, которые позволяет решить внедрение вашей системы?
В.Б.: Я хотел бы подчеркнуть, что КСУП – это общепринятый термин, понятие, а не моя личная система. Я лишь разработал подход по ее оптимальному внедрению, который может осуществить кто угодно: сам клиент, его подрядчик и так далее. Соответственно, мой подход позволяет сэкономить средства и время при внедрении КСУП.
Executive.ru: Актуально ли внедрение системы еще на этапе стартапа?
В.Б.: Да, если компания управляет проектами. Мы это уже обсуждали.
Executive.ru: Для внедрения этой системы обязательно привлечение профессионального консультанта или компания сможет сделать это своими силами?
В.Б.: Любую работу можно сделать самому. Вопрос - в сроках и с какой попытки получится сделать хорошо. Поэтому в идеале отдать сразу все профессионалам, но это самый дорогой путь.
Во второй части книги дан перечень работ, которые необходимо выполнить и требования к компетенции исполнителей. Даны рекомендации, что можно делать самим, что можно делать вместе с подрядчиком и прочее.
Executive.ru: Как минимизировать затраты на внедрение системы? На чем можно сэкономить?
В.Б.: В первую очередь, за счет ограничения желаний на первом этапе внедрения. В первой части книги я пытаюсь объяснить руководителю, что желания лучше поумерить и помогаю выбрать оптимально-необходимый набор компонентов КСУП.
Executive.ru: О каких именно компонентах идет речь?
В.Б.: Любая КСУП состоит из регламентной базы (свода правил по управлению проектами в данной фирме), ее мотивационной поддержки ее (раздел системы мотивации, которая обеспечивает соблюдение правил), организационной структуры (должности или подразделение, которое контролирует работу КСУП и развивает ее) и информационной системы (Microsoft Project или иной).
Каждый из этих крупных блоков состоит из более мелких, которые подробно описаны в книге. Например, описаны полтора десятка «мотивационных замков», около 20 процедур управления проектами и связь: какие замки нужны для каких процедур. Описаны около 40 функций информационной системы и для каждой указано, какие мотивационные замки нужны и какие процедуры должны быть описаны, чтобы та или иная функция в программе работала на результат.
Executive.ru: Какие желания, по вашему опыту, являются второстепенными?
В.Б.: В каждом разделе (регламенты, информационная система и прочее) есть подсказки об основных и вспомогательных компонентах. Из-за большого числа компонентов (суммарно их более сотни), нет смысла перечислять все в этом интервью.
Executive.ru: Как компания должна подготовиться к введению КСУП? Нужны ли какие-либо предварительные процедуры?
В.Б.: Главное – наличие воли руководство и готовность тратить свое время на этот проект на этапе внедрения системы. Понадобится 3-4 часа топ-менеджера в месяц в случае, если привлекаются консультанты.
Executive.ru: Каковы основные способы эффективной мотивации сотрудников, работающих с проектами? Нужна ли особенная система подбора персонала для проектного бизнеса?
В.Б.: Есть множество рекомендаций и книг на эту тему. В моей книге даются описания мотивационных схем в зависимости от того, какие проекты реализует компания. Инновационные и рискованные проекты предполагают один тип менеджеров и мотивации, типовые проекты – иной.
Если организация реализует типовые и повторяющиеся проекты, то регламентация и автоматизация может дать эффект в управлении, квалификация и опыт менеджеров проектов отходит на второй план. Можно сэкономить на менеджерах и нанимать администраторов проектов.
В случае уникальных проектов, наоборот, сложно регламентировать процессы, основной упор делается на обучение, обмен опытом между менеджерами проектов, управлении рисками, коммуникациями с инвесторами проектов.
Таким образом, КСУП для типовых проектов строится на основе совершенно иных принципов, чем КСУП для уникальных или сложных и комплексных проектов.
Executive.ru: По каким критериям можно оценить в итоге эффективность внедрения системы управления проектами?
В.Б.: Это подробно описывается в главе про стратегию внедрения КСУП. Я предпочитаю стандартный набор критериев: NPV, IRR, дисконтированный период окупаемости и прочие.
Executive.ru: В книге описываются типичные проблемы при внедрении КСУП: непонимание сути КСУП и управления проектами; отсутствие мотивации на результат проекта; нежелание брать на себя ответственность за результат; завышенные ожидания руководителя. Какая из этих проблем является самой острой? Можно ли предотвратить ее возникновение?
В.Б.: В проекте внедрения КСУП основной проблемой является непонимание сути КСУП руководителем и слабая вовлеченность руководителя в проект. Расчет на то, что если заплачены деньги консультантам, то все случится само собой.
Executive.ru: В чем заключается эта суть?
В.Б.: Я проведу аналогию с тренажерным залом. Если вы просто оплатите членство в нем, но не будете ходить, вы же не накачаете мышцы? Нужно составить план тренировок и восстановления, создать мотивацию, выбрать правильное питание и не пропускать занятия, развиваться по плану.
Однако многие руководители считают, что купив дорогой тренажер для своей компании, они сразу подготовили олимпийца или, на худой конец, мастера спорта. Нужно понять, что мало нанять консультантов, разработать стандарты и установить всем на компьютер программы – недостаточно. Нужно приучать сотрудников к новой культуре работы, постепенно насаждать ее и охватывать все новые и новые подразделения.
Executive.ru: У вас большой опыт по работе с проектным бизнесом. Вы могли бы дать несколько кратких советов руководителям, которые собираются автоматизировать свой проектный бизнес. Какие важные моменты они могут не учесть ввиду отсутствия опыта?
В.Б.: Стоит соотнести свои пожелания по автоматизации с существующими процессами проектного управления, системой мотивации, возможностью контролировать процессы управления проектами – то есть с другими компонентами КСУП.
В моей книге подробно описаны функции информационных систем управления проектами (Project, Primavera) и зависимость этих функций от других компонентов КСУП. Таким образом, руководитель может при принятии решения сразу оценить, заработает ли та или иная функция в его организации.
Фото: pixabay.com
