Вернейший способ испортить молодое поколение — научить их
выше ценить единомышленников, чем тех, кто думает иначе.
Фридрих Ницше
После появления в 1991 году теории поколений, к ней часто обращаются, чтобы объяснить управленческие проблемы, возникающие между руководителями и молодыми сотрудниками на предприятиях. Выводы, которые делают западные эксперты — предписывают руководителям подстраиваться под молодежь, чтобы удержать ее на рабочем месте. А молодые сотрудники требуют от работодателей все больше и больше. Есть ли другой способ разрешения этой ситуации?
Западные авторы исходят из посылки, что молодые сотрудники более «продвинуты», чем предыдущее поколение, более образованы, особенно в области интернет-технологий, и поэтому организация вынуждена подстраиваться под «проводников» прогресса. Но не упускают ли эксперты тот факт, что руководитель и компания уже доказали на практике свою способность добиваться результата, а молодые сотрудники пока еще нет?
Думают по-другому
Сначала посмотрим, что предлагают нам западные эксперты. Сошлюсь на два интервью, где обсуждалась проблема взаимоотношений руководителей и молодых подчиненных. Первое было опубликовано на E-xecutive.ru с Пекка Вильякайненом, бывшим главой и акционером компании Tieto International (IT-технологии). Он называет молодежь — поколением Play Station и предлагает новую бизнес-модель организации для нового типа сотрудников.
«… Старое представление о лидерстве ― это то, что мы все знаем: есть организация, от босса сверху вниз идут подразделения, он выбирает стратегию, раздает задания… Это не лучший путь! Особенно когда появилось новое поколение людей. Они ненавидят лидерство в таком понимании. На них нельзя давить сверху. Ментальность лидеров должна поменяться. Позитивное лидерство ― это когда ты даешь людям платформу, возможность развиваться, учиться. Негативное понимание сути лидерства ― если ты помешан на контроле, считаешь, что контроль ― это все. Уже сейчас молодое поколение, перед тем как признать тебя боссом, лидером, начинает задавать вопросы: «В чем твоя подлинная ценность, босс? Какова твоя позиция? Как ты будешь развивать нас? Если ты ответишь им, что разве недостаточно, что ты управляешь ими, что ты их начальник, очень богатый человек и ходишь в хорошеньком костюмчике, то они спросят: «А в чем твоя заслуга?»
Другое интервью в журнале Forbes профессора бизнес-школы Сколково, основателя и президента компании Nest Consulting Моти Кристала, в котором он говорит о том, как правильно управлять людьми, появившимися на свет в 1980-1990-х годах и приводит следующий пример:
«Вице-президент компании (55 лет) был в ярости. В который раз за это утро он просил секретаря набрать номер мобильного телефона своего PR-менеджера Дмитрия (31 год). Копии отчета, которая должна была быть готова к встрече, у него еще не было. Вместо ответа Дмитрий бросил шефу короткое sms: «Перезвоню позже». Затем вместо обещанного звонка пришло второе sms: «Отчет в вашем почтовом ящике с субботы». До того, как вице-президент уволит Дмитрия, ему стоит прочесть текст о том, как вести переговоры с Поколением Y. Люди этого поколения другие. Они по-другому думают и иначе действуют. Не понимая их, не получится и работать с ними. А без этого целая компания может пропасть».
Из моего личного опыта как бизнес-консультанта по управлению и подбору персонала могу сказать, что эта проблема не надумана и актуальна для многих руководителей, которые не понимают, почему при постановке задачи молодой сотрудник говорит, что все понял, качает головой, но потом ничего не делает или делает по-своему. Часто такие сотрудники отказываются от хороших вакансий или, если и принимают предложение компании, то вскоре уходят.
Характерные черты и решения
Западные эксперты в сфере управления выделили несколько характерных черт поколения Y, отличия от предыдущего поколения X. Это, по мнению экспертов, и становится причиной разногласий и противоречий.
Особенности поколения Y:
• Ориентация на быстрый результат, неприятие долгосрочных целей
• Высокая ценность самореализации, содержания задач
• Стремление к удовольствию в любой деятельности
• Стремление к неформальному стилю общения, комфортному психологическому климату, свободному графику
• Собственные представления о своей карьере и месте в обществе
• Сильные мотивы к содержательности, интересности работы, умеренные — к деньгам
Решения, которые могут быть эффективны:
1. Свободный график. «Плавающее», в пределах 1-2 часов, начало и окончание рабочего дня — уже отличное конкурентное преимущество.
2. Мелкое дробление целей, которые ставятся перед сотрудниками; не говорите о долгосрочных планах: люди этого поколения не хотят задумываться о прекрасном далеко. Лучшая временная граница для вашего предложения — следующий год, не больше. Если вы оба будете довольны к концу этого срока, вы всегда сможете продлить соглашение.
3. Подбор кандидатов на вакансию с вниманием к тому, что человеку будет интересно выполнять предлагаемую работу (иначе он просто быстро сбежит).
4. Корпоративные СМИ, порталы, группы в социальных сетях и любые другие средства, которые позволят сотрудникам ощущать себя «в обществе».
5. Активное использование устного поощрения-благодарности.
6. Меряйте их по тому, чего они добились, а не по тому, сколько времени они провели на работе. Их не интересуют отношения, их интересует результат. Поэтому старайтесь основывать все финансовые отношения на вознаграждениях за конкретные достижения, а не за то, сколько времени они уже проработали в компании.
7. Любые переговоры с ними должны быть краткими: одна или две встречи, не больше. Любые попытки «зажевать» процесс будут работать не в вашу пользу. Они очень свободно чувствуют себя в состоянии неопределенности.
8. Люди этого поколения отлично знакомы с понятием дедлайна. Если они срывают дедлайн, заставляйте их платить. Помните, деньги интересуют их сильнее, чем хорошие отношения.
9. Помните, что они полны необъяснимых противоречий. Поэтому не задавайте им вопрос «почему?», постарайтесь просто контролировать их с помощью действий.
Среди этих рекомендаций можно обнаружить противоречия, но я не стала их убирать, чтобы показать, что эксперты не единодушны в своих выводах, а потому любой совет стоит проверять.
О чем они думают?
Попробуем заглянуть глубже и понять, что за мотивы двигают поколением Y, что стоит за их поведением. Для этого проанализируем проблему с учетом знаний, которые накопила на сегодняшний день научная психология, в частности онтопсихология.
В процессе воспитания и адаптации любой человек вынуждено использует различные защитные механизмы психики. Многие современные молодые люди приобретают модель поведения, которая характеризуется критическим идеализмом (понятие одноименное философии Канта, которая утверждала существование априорных форм познания и ограничение возможности познавать вещи в себе. Критика чистого разума ― в данном случае это понятие обозначает особенность сознательных установок).
Это качество, свидетельствующее о развитой рациональности, может быть полезным, но и порождать ограничения:
1) молодой человек идеализирует себя, у него формируется идеальный образ самого себя, который не подлежит критике. На деле этот образ не совпадает с реальностью, с тем, что человек собой представляет. Поэтому таким людям трудно адаптироваться в организации, особенно если с ним там «не сюсюкаются».
2) доминирующая модель поведения — критика всего и вся: родителей, работодателей, преподавателей. Но за критикой не следует конструктивное действие, она служит лишь способом сохранить чувство мнимой уверенности, защититься от всего, что может ее лишить, то есть заставляет избегать новых и незнакомых ситуаций и действий.
Чаще всего критический идеализм проявляется у молодых людей, которые наделены высоким умственным потенциалом. Уже с детства взрослые могут обращаться к ним за советом, всячески хвалят их, например: «Ах, какой он молодец, так хорошо рассказал стишок, какой умный, даже в школу ходить не надо» и так далее. У ребенка формируется ощущение своей исключительности, он чувствует себя более умным, чем другие, критикует взрослых, которые его окружают, думая или говоря: «Вот когда я вырасту, я всем покажу, как надо жить, воспитывать детей, зарабатывать деньги» и тому подобное.
Но критика становится ловушкой существования. Когда такой молодой человек встречает людей, у которых он мог бы чему-то научиться, он по привычке сразу начинает их критиковать, ищет недостатки, теряя возможность взаимодействия и собственного развития. В итоге ― он выбирает для себя комфортное, но, как правило, посредственное окружение, где нет возможности преодолевать, а значит учиться. И начинает совершать те же ошибки, за которые осуждал родителей, преподавателей и работодателей.
Другими словами, эта ментальная схема позволяет человеку с большим потенциалом защитить свое «Я» от неизбежных промахов и неудач периода обучения и приобретения опыта, что в итоге и не позволяет человеку в полной мере реализовать свой потенциал.
Поколение Y — это люди, родившиеся в 1980-1990-е годы, их детство и юность проходили тогда, когда мир стал очень быстро меняться, прекратилась холодная война, но обыденным стал терроризм, на это время пришлось несколько экономических кризисов, неопределенность стала обыденностью, резко вырос объем поступающей со всех сторон информации.
Поверхностность и непостоянство этого поколения — это реакция на неопределенность. Они боятся планировать надолго, избегают больших и трудных задач, так как убеждены, что быть уверенным в завтрашнем дне невозможно.
Адаптация или ответственность?
Зная мотивацию и «страхи» поколения Y, можно предложить руководителям не подстраиваться под молодежь, организуя внутри организации своего рода тепличные условия, но более активно вовлекать вновь пришедших сотрудников в дела компании, наделяя их ответственностью и значимостью внутри предприятия.
Предлагаемый западными экспертами адаптационный подход хоть и может выглядеть решением, но он опасен в долгосрочной перспективе, так как тепличные условия сохраняют у сотрудников все те страхи неопределенности, которые и порождают у них критику. Тогда как метод вовлеченности позволяет им почувствовать свою значимость и ответственность, они обретают смысл работы в организации, и как следствие у них появляется больше уверенности и смелости.
Пример. Молодой дизайнер в крупной рекламной компании прекрасно генерирует идеи и часто смело критикует предложения коллег и даже руководства (это одна из черт этого поколения ― отсутствие страха перед начальством и авторитетами). Но когда руководитель компании предложил этому сотруднику презентовать свои идеи внешним клиентам, он отказался. Снова сработал страх, Y-ам не хватает так называемой «социализации», способности устанавливать контакт с внешним миром и теми людьми, которые им могут казаться «не продвинутыми», например, ничего не понимающими в современном дизайне.
Самое лучшее средство «социализировать» молодого талантливого сотрудника, дать ему возможность развиваться дальше — назначьте его руководителем или ответственным за какой-то проект или отдел. Первым делом такие сотрудники печатают визитки, где крупными буквами пишут свою новую должность, меняют статус на Facebook и так далее. Но затем они сталкиваются с реальной жизнью, чувствуют на себе «бремя ответственности начальника», и их критический идеализм начинает уменьшаться. Они понимают, что нужно многому учиться, в том числе у «непродвинутого» старшего поколения, обучаются дипломатии и учатся реализовывать себя в этом мире.
Не только красивым дизайном офиса и гибким графиком можно увлечь молодежь, особенно тех, кто способен принести большую пользу организации. Важно дать понять молодому человеку, что только от него зависит, будет ли сделана порученная ему работа, а значит и работа всей организации. А от этого будет зависеть и его карьерное и материальное будущее, но что самое важное — его оценка собственных способностей.
Хорошей иллюстрацией может быть фильм «Дьявол носит Прадо», где молодая девушка вначале попадает, как ей кажется, в ад, но постепенно понимает смысл своей работы, получает бесценный опыт и знания, становясь все более способной достичь того, чего хочет.
Корпоративное обучение
У поколения Y есть и свои плюсы. Такие сотрудники хорошо обучаются и любят учиться. Это вдвойне выгодно организации, так как служит и целям мотивации, и в то же время, решает бизнес задачу поддержания у сотрудников актуальных знаний и навыков, что особенно ценно в современном быстро меняющемся мире.
Поэтому важным инструментом работы с молодежью является корпоративное обучение. А если еще образовательные программы включают не только бизнес-дисциплины, но и формируют у молодых людей понимание смысла работы, дают навыки решать рабочие проблемы в ситуациях неопределенности, то такие сотрудники быстрее становятся более результативными и инициативными.
Это не теория, а опыт практики. Мы уже два года проводим подобные корпоративные образовательные программы, назвав их Business-start FOIL, и проверяли их результативность специальными исследованиями. А лучшим подтверждением эффективности этой программы стал быстрый карьерный рост первых выпускников.
В основе такого обучения — практические инструменты достижения целей – как приобрести различный жизненный опыт и хорошо организовать средства: университет (получить диплом), деньги (как найти работу или как выстраивать свою карьеру), связи (учиться у реализовавших себя людей) и так далее. В результате прошедшие обучение молодые сотрудники корректируют свою систему ценностей, становятся более самостоятельными, ответственными, ориентированными на результат. И это плюс как для компании, так и для молодого человека.
Корпоративные СМИ
Отмечу еще один полезный инструмент для работы с молодежью — корпоративные СМИ. Это как раз те проекты, которые можно поручать молодым сотрудникам, чтобы дать им почувствовать ответственность, одновременно, привить им ценности корпоративной культуры.
Молодым людям очень нравится эта творческая работа, которая дает возможности почувствовать свою значимость и реализоваться в новой среде. В этой деятельности они могут проявить себя более свободно, раскрыть то, что возможно в рамках их основных обязанностей реализовать не удается. Почти все молодые люди умеют писать в блогах, социальных сетях, так что способны справиться с этой работой и привнести с корпоративную культуру живость и творческую новизну.
Впервые опубликовано на корпоративном сайте FOIL
Ни о чём. Даже странно - почва-то самая, что ни на есть, благодатная...
Ерунда все это. Все это бла-бла-бла про поколения просто очередная и не очень свежая обертка для очередной продажи еще менее свежих идей. Например, если взять ИТ-компании, то ''решения, которые могут быть эффективны'' были эффективны еще лет 15 назад. А скажем в строительстве, подозреваю, что и через 15 лет этим так сказать решениям будет грош цена. У консалтеров очередной кризис идей и для поддержки штанов в ход идет залежалый товар.
Проекты по упр. консалтингу, книжки, трейнинги, коучинги и пр. и пр. Для всего этого нужна раскрутка, в том числе и писанина на всех возможных площадках
Это не идеи! А я про идеи спросил)) ... Идеи которые по настоящему будут работать, а не советовать им как надо работать.
Ответ на вопрос ''как управлять'' приведен в цитате Ницше. Также как и всеми остальными. Но с учетом имеющихся особенностей - и применительно уже ко всем остальным поколениям сотрудников.
Блин, а какие ''теории поколений'' родятся когда кончатся буквы алфавита?))
Не в поколениях дело, дело в енвайронмент-е и контексте. Есть море ''старперов'', которых по стилю работы можно объярлычить как поколение Y, и наоборот. Кстати упомянутый фильм ''Дьявол...'' очень хорошо это демонстрирует.