Инновационный менеджмент. Причины неудач в России

А вы, друзья, как ни садитесь,
Все в музыканты не годитесь
И. Крылов

С легкой руки президента про инновации в России говорят повсюду. Все сейчас озадачены только одним – сделать нашу экономику «инновационной». А она, зараза, так сопротивляется, что дальше некуда. Правда есть и «положительные» стороны. Согласно мнению экспертов ИННОПРОМА, сфера оборонного НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) в России по степени коррупции конкурирует со строительством дорог и недвижимости, а на «откаты» из денег гособоронзаказа уходит половина.

Причины недостаточной успешности инноваций в России

Я считаю, что существует три основные причины:

• низкий уровень инновационной «зрелости»;
• отсутствие потребности у российского бизнеса в инновациях;
• потеря инновационной культуры (расцвет которой пришелся на 70-80 гг. прошлого века).

На чем основано это мнение?

Для начала давайте попробуем разобраться, что такое инновационный менеджмент и какие бывают инновации. Начнем с того что, инновации бывают двух типов –

1. Технические:

• новый продукт;
• новый процесс.

2. Управленческие (организационные).

Инновации могут быть основаны на интеграции технологий или на прорывных технологиях. Кроме того, инновации делят по степени их влияния на уровни:

• компания;
• страна;
• мир.

Критериев того, что считать инноваций, выработано много. Мне больше всего нравится следующий: «Инновационным является продукт (процесс), который не имеет сейчас конкурентов и является новым для данного рынка». Новая упаковка для конфет будет инновацией, если она сделана из материала, который не позволяет конфете портиться пять лет (пример гипотетический). Часто инновационный продукт создает новый класс потребителей, которого раньше вообще не было. Классический пример такого продукта − iPhone.

Что влияет на успешность создания и внедрения инноваций?

Теория утверждает: «Нестабильность рынка и необходимость роста приводит к стимулированию разработки и внедрения инноваций компаниями».Предположим, ваша компания осознала необходимость внедрения инноваций. Что же надо делать, чтобы в компании успешно развивались инновации? Ответы на этот вопрос дает инновационный аудит. Инновационный аудит рассматривает ключевые факторы, характеризующие сильные и слабые стороны, определяет и идентифицирует пути развития инноваций в компаниях.

Ключевыми движущими силами для инновации в компании являются две – техническая и инновационная культура.

Техническая это:

• связь стратегии и инноваций;
• наличие портфолио инноваций;
• оценка процесса исследований;
• внедрение инноваций;
• связь с продажами;
• система показателей для инноваций;
• инфраструктура.

Инновационная культура это:

• желание инноваций;
• креативность;
• доверие;
• лидерство;
• образ мышления;
• взаимоотношения внутри компании;
• общая атмосфера.

Структуру анализа этих сил можно увидеть на схеме, приведенной на рисунке.1 и используемой при проведении аудита. Источник

Рис. 1 . The innovative Organization AuditCheckmap

Основными «субъектами» анализа являются следующие группы:

• Implementing People (IP) –представляют кого-то (или группу), кто решает поставленные задачи (R&D, финансы, производство и т.п.). Они намеренно четко не определены и ставятся в центр, как начальная точка для инновационного аудита. Выберите группу, которую вы собираетесь исследовать, − они и есть ваша IP.
• Internal Customers (IC) – это те, с кем IP взаимодействуют на постоянной основе.
• External Customers (EC) – это внешние потребители, пользователи, клиенты. Это те, кому вы предоставляете сервис или кто покупает ваш продукт.

Традиционно большинство метрик для измерения инновационной эффективности основывались на технических показателях, финансовых (ROI, прибыль и т.п.) или на оценке числа полученных патентов. Для оценки уровня инновационной зрелости компаний обычно используется модель, приведенная ниже (рис.2).

Рис. 2 Модель инновационной зрелости

В последнее время большинство компаний осознали, что показатели, характеризующие инновационную культуру, часто имеют более важное значение, чем технические. Анализ структуры типового опросника инновационного аудита показывает, что большая часть из 50 вопросов относится к области инновационной культуры.

Это

• лидерство;
• креативность и генерация идей;
• цели, метрики, стратегия;
• управление персоналом;
• этика и ценности;
• организационная культура;
• бюрократия.

И только небольшая часть к области технической культуры:

• ресурсы;
• разработка новых проектов;
• потребность в инновации у рынка (для вашего сегмента);
• опыт инноваций.

По результатам инновационного аудита обычно разрабатывается мастер план, структура которого приведена на рисунке 3. Источник

Рис. 3 Инновационный мастер план.

Этот мастер план отвечает на простые вопросы

• почему (стратегия);
• что (портфель);
• как (процесс инноваций);
• кто (культура);
• чем (инфраструктура).

Что же такое управление инновациями?

Управление инновациями – искусство, сочетающее в себе знание предметной области, в которой реализуются проекты, навыки руководства высоко рискованными проектами, а также умение собрать команду и сплотить ее вокруг общей идеи.

Инновационный менеджмент включает в себя:

• Стратегическое планирование инноваций. Это информация об инновациях в компании, то, как используются технологии для повышения эффективности деятельности через систему ключевых показателей.
• Креативность и управление идеями. Стимулирование идей, востребованных потребителями. Поскольку эти идеи охватывают области новых продуктов, сервисов и процессов, то в их разработку должны быть вовлечены все сотрудники.
• Портфельный менеджмент. Как правило, возможны различные пути реализации прекрасных идей. Но ресурсы всегда ограничены, так что требуется определить приоритеты при внедрении. Успешные компании обычно имеют сбалансированный портфель инноваций, включающий инновационные продукты, сервисы и процессы
• Управление проектами. Способность быстрой реализации прекрасной идеи в конечный продукт − это главное. Высокая скорость выхода на рынок, высокое качество, приемлемый уровень расходов − это типичные цели для компании.
• Управление персоналом. В основании всех усилий инновационного менеджмента лежит необходимость создания культуры, в которой все сотрудники от рядовых до топ менеджеров заинтересованы в развитие инноваций.

Кто такие менеджеры по инновациям?

Обычно от менеджера по инновациям в западных компаниях требуется (salary.com):

• опыт работы от пяти лет в рамках функций (обычно Маркетинг, R&D, производство);
• опыт разработки новых продуктов. Возможность увидеть «картину целиком», быть креативным и работать на стратегическом уровне;
• опыт управления бюджетом и наличие финансово успешных проектов в прошлом;
• стратегическое мышление и лидерство в кросс функциональном окружении;
• сильные коммуникационные навыки. Превосходные навыки построения отношений. Сильная ориентация на результат;
• креативность при решении проблем;
• инициативность и взятие на себя ответственности при предложении новых продуктов.

Менеджер по инновациям – это, прежде всего, лидер, а не просто менеджер, управляющий определенным процессом. Именно поэтому так много внимания уделяется коммуникационным навыкам, креативности, умению мыслить стратегически.

Проанализируем ситуацию с инновациями в России

Начнем с уровня зрелости инновационного процесса. Я думаю, что все согласятся, что Россия находится на первом уровне, который характеризуется (см. рис.2) отдельными героическими попытками внедрить инновации и отсутствием формальных процедур.

Одним из показателей, подтверждающим этот тезис, может служить потребность рынка труда России в инновационных менеджерах. Она не превышает ста человек за год (оценка по числу вакансий на HH.ru), а если зайти на американский сайт salary.com, то потребность американского рынка труда на текущий момент составляет более 50 тыс. менеджеров по инновациям.

Кто-то может сказать ничего страшного, часто у нас эту роль играют менеджеры по развитию бизнеса. Есть только одно но − 90% менеджеров по развитию бизнеса вообще не владеет методологией внедрения инноваций, и, кроме того, большая часть из них ориентирована не на инновации, а на постепенное улучшение продукта или увеличение доли рынка.

Однако представим себе ситуацию, что завтра в России появится 50 тысяч менеджеров по инновациям. В конце концов, менеджеры это всего лишь инструмент, и его можно купить на рынке (например, американском) Что изменится? Ровным счетом ничего!

Причина – отсутствие потребности у бизнеса в инновациях. И правительство может заклинать сколько угодно, что нам нужны инновации, пока бизнес сам не поймет (или его экономически заставят понять или стимулируют к этому), что они ему нужны.

Есть еще одна системная проблема. Если вспомнить времена СССР, то там движущей силой при разработке инноваций выступали потребности оборонной промышленности. Была создана система отраслевой науки. И даже уважаемая Академия наук в качестве реального заказчика имела оборонное ведомство. Были сформированы такие важнейшие компоненты инновационного менеджмента как стратегическое планирование и управление портфелем инноваций. Сегодня этот опыт, похоже, утрачен, если не совсем, но в значительной мере. А об инновациях, которые могут прийти из оборонки в гражданские отрасли, похоже, можно забыть, скорее уже наоборот. И здесь я не буду приводить печальные цифры по снижению уровню затрат на НИОКР в России по сравнению с развитыми странами, потому что в текущей ситуации отнюдь не финансирование определяет успех в этой области.

Третья проблема – за последние 20 лет в России практически утрачена инновационная культура, которая в значительной степени определяет успешность инновационного процесса, И эту проблему невозможно решить в одночасье.

Что же мы потеряли?

• желание инноваций;
• креативность;
• доверие;
• лидерство;
• образ мышления;
• общая атмосфера;
• квалифицированный персонал.

Это не вернуть мгновенно, даже если залить всю оборонку деньгами. А без этой компоненты инновационный процесс невозможен! С грустью вспоминаю слова моей коллеги, являющейся советником первого лица в одном очень уважаемом наукоемком ведомстве, о руководителях отраслевой науки: «Андрей, ты понимаешь, они так долго сидели без денег, что да, сейчас, конечно воруют, но кроме них вообще никто ничего сделать не может».

Давайте посмотрим на проблему НИОКР в оборонном комплексе именно с этой стороны. За редким исключением большинство институтов и предприятий разработчиков утратило инновационную культуру. Зато приобрело культуру «освоения бюджета». Наибольшие потери понесла отраслевая наука в Москве. Причины этого просты – рыночная конкуренция. В Москве слишком много других возможностей и зарплата в 15-20 тыс. рублей не может привлечь таланты в науку. А наиболее талантливая часть поколения от 35 до 50 лет практически покинуло науку или сменило страну проживания.

По собственному опыту управления НИОКР могу сказать, что сегодняшний подход бизнеса к инновациям, как правило, предусматривает внедрение технологий, уже освоенных на Западе и не применявшихся в России, а не разработку принципиально новых технологий и продуктов.

Но как же быть с инновациями? А они будут; по своему опыту могу сказать, как только появляется реальный запрос на инновации, то находятся и инновационные менеджеры, и талантливые ученые, и деньги для реализации проектов, появляется инфраструктура. Необходимо желание бизнеса, и ответы на вопросы

• почему (стратегия);
• что (портфель инноваций);
• как (процесс инноваций);
• кто (персонал).

появляются достаточно быстро.

Приведу простейший кейс из практики одной из сырьевых компаний. Был заказ – создать R&D центр для исследований по перспективным тематикам.

• Шаг первый − есть решение о создание и определен Менеджер по инновациям (директор центра).
• Шаг второй − менеджер по инновациям формирует перечень тем для исследований, в компании проходит оценка перспективности направлений.
• Шаг третий − под эту программу реконструируется здание и оборудуют необходимым оборудованием (цикл полтора года).
• Шаг четвертый − параллельно формируются исследовательские группы по темам, во главе групп стоят российские ученые, в том числе имевшие опыт работы на западе и имеющие научный задел по выбранным тематикам.
• Шаг пятый − центр начинает реализовывать программу НИОКР.
• Шаг шестой − в компании начинается внедрение первых технологий (через три года с момента решения о создание центра.

В результате имеем современный R&D центр, с инновационной корпоративной культурой, готовый к решению прорывных задач.

Финал истории. Происходит смена собственника, исчезает запрос на инновации от нового владельца, сворачиваются проекты, уходит ключевой персонал, бизнеса из инновационного превращается в девелоперский.

Этот кейс лишь подтверждает, что развитие инноваций в России возможно, только делать это надо не путем накачивания деньгами (что безусловно важно), а путем грамотного управления инновационным процессом и формирования инновационной культуры.

Фото: Ludovic Charlet на Unsplash