Елена Черепнева

Нами был подготовлен небольшой обзор решения задачи по самостоятельному внедрению автоматизированной CRM-системы для торговых предприятий (самостоятельному - значит без привлечения соответствующих консультантов и специалистов по внедрению).

Приводимые нами рекомендации не претендуют на исчерпывающую полноту и объективность. Мы останавливаемся только на самом, на наш взгляд, важном. При этом мы излагаем нашу частную точку зрения и делимся имеющимся у нас опытом, полагая, что в какой-то степени это может быть полезным для предприятий, заинтересованных в автоматизации CRM.

К сожалению, при внедрении автоматизированной CRM-системы компенсировать отсутствие активного участия и постоянной работы самого заказчика невозможно ни за счет привлечения авторитетных консультантов, ни за счет дорогого и функционального программного обеспечения. Поэтому, на наш взгляд, самостоятельный подход к внедрению CRM - наиболее правильный и наиболее зрелый, поскольку мобилизует, не позволяет перекладывать ответственность и заставляет опираться, прежде всего, на собственные силы. Безусловно, это справедливо для большинства проектов по автоматизации, однако в случае с CRM это проявляется наиболее ярко. Все это и побудило нас к публикации данного текста.

Как выбрать автоматизированную CRM-систему

На данный момент ситуация на рынке CRM-систем сложилась таким образом, что функциональные возможности программных продуктов в различных ценовых сегментах могут быть почти одинаковыми, а разброс цен на лицензии составляет в среднем от 3 тыс. до 100 тыс. российских рублей. Соответственно, проблема выбора во многих случаях обескураживает потенциальных пользователей: при существенном колебании цен на лицензии, столь же существенных различий в возможностях систем не обнаруживается.

Таким образом, при выборе автоматизированной CRM в расчет берется, как правило, имеющийся бюджет, внешний вид пользовательского интерфейса и, в лучшем случае, отзывы тех, кто уже использует аналогичный продукт. Что касается внешнего вида, то с его оценкой справляются, как правило, без всяких советов, насчет рекомендаций тоже все ясно. Поэтому предлагается остановиться на бюджете, а также еще на ряде критериев, которые, на наш взгляд, важны при выборе автоматизированной CRM-системы.

1. Цена лицензий и цена услуг по внедрению должна соответствовать масштабам бизнеса и уровню его доходности. Несмотря на банальность этого утверждения, достаточно часто можно столкнуться с ситуацией, когда при выборе программного продукта предпочтение отдается более дорогой CRM-системе (качественной, «продвинутой», функциональной, красивой...). Руководство готово один раз поднапрячься и купить то, что кажется наиболее подходящим. Однако необходимо понимать, что затраты на CRM-систему станут постоянной статьей расходов (при условии, что система работает правильно, развивается вместе с бизнесом и бизнес со временем требует все больше от этой системы и качественно, и количественно). Сначала необходимо оценить пресловутую стоимость владения, потом определиться, подъемная ли она, и только потом принимать решение о покупке «дорогого, но красивого» продукта.

2. Возможности интеграции с учетной системой предприятия. Предполагается, что учетная система содержит данные о состоянии взаиморасчетов (например, дебиторской задолженности), финансовые результаты работы с заказчиками, данные о товарах и услугах (номенклатурных позициях), а CRM-система, в свою очередь, отражает операционную деятельность продавцов. Аналитическая отчетность будет неполной, если рассматривать качество или активность работы вне финансовых результатов или вне контекста состава продажи (номенклатуры). Поэтому CRM должна легко обмениваться данными с учетной системой. Если в таких отчетах нет необходимости сейчас, скорее всего, они потребуются в будущем. Если же необходимость в такой отчетности категорически отрицается, попробуйте ответить на следующие вопросы: в какой системе будет создаваться счет на оплату покупателя? Как в счете на оплату будет формироваться перечень товарных позиций? Как будет обеспечиваться и контролироваться высокий процент оплаты по выставленным счетам? Если из ответов следует, что интеграция с учетной системой не является необходимостью, то в вашем случае это действительно неважно.

3. Возможность ввода всех необходимых первичных данных. Перед началом внедрения, например, на этапе написания технического проекта, необходимо максимально полно определить типы данных, которые должны вводиться в автоматизированную систему. То есть задачи по написанию необходимых отчетов, форм документов и прочего вполне могут быть решены в дальнейшем с помощью модификации типовых возможностей автоматизированной системы, но только при условии, что эта система содержит все необходимые сведения. Например, если в системе для ввода данных о продаваемых товарах и услугах предусмотрено поле со свободным заполнением, а не справочник, состоящий из отдельных номенклатурных позиций, проанализировать состав продажи будет непросто, а создавать дополнительную (инородную) сущность в системе, во-первых, дорого, во-вторых, неэффективно.

4. Возможность самостоятельной настройки и несложной модификации. По мере изменения подхода к работе в продажах, автоматизированная CRM-система должна также подстраиваться к этим изменениям. Например, в случае использования новых методик актуализации потребностей заказчиков, при разработке новых территорий, запуске новых продуктов и направлений - все это должно находить отражение в CRM-системе. Соответственно, изменения должны вноситься оперативно и не представлять собой нетривиальную технологическую задачу.

5. Наличие (на рынке труда или на рынке услуг) специалистов, способных сопровождать выбранную CRM-систему. Следует обязательно убедиться в том, что в случае необходимости вам удастся быстро найти специалиста, способного расширить функциональные возможности вашей CRM или устранить неполадки и сбои. При этом цена этих услуг должна соответствовать вашим возможностям, как уже говорилось выше, поскольку CRM-система не застывшая форма и должна меняться вместе с бизнесом.

6. Совместимость с базовыми технологиями, уже используемыми на предприятии. Как правило, на предприятиях уже имеется сложившаяся IT-инфраструктура, где в качестве базовой технологии выбрано одно из существующих программных решений. Выбирая CRM, необходимо обеспечить совместимость этой имеющейся базовой технологии с приобретаемым программным продуктом. Например, оптимально, если SQL-сервер, применяемый для прочих задач, будет применяться в качестве СУБД и для CRM-системы.

Перед началом внедрения автоматизированной CRM-системы

1. Выбрав программный продукт, не торопитесь приобретать лицензии. В подавляющем большинстве случаев есть триальные версии программных продуктов (ограниченные во времени использования, но не ограниченные по функциональным возможностям относительно полной платной версии). Использование триальной версии позволит существенно уменьшить финансовые риски при внедрении. Если самостоятельно найти такую версию продукта не удалось, следует зайти на сайт производителя, найти партнеров в регионе и обратиться к ним. С большой долей вероятности один из них обязательно согласится помочь, даже если большинство откажет.

2. Не пытайтесь автоматизировать хаос, сначала сформируйте правила продаж. Если ваша деятельность не поддается систематизации (или вы думаете, что она не поддается систематизации), не стоит накладывать на это автоматизированную систему. Сначала следует сформировать правила работы, затем отразить их в CRM. А не наоборот, когда предпринимаются попытки отыскать правила продаж в самой CRM, в которой, их, безусловно, нет. Если сформировать систему правил затруднительно (нет понимания того, как это должно быть), следует начать с самых простых и остро стоящих задач (в самом тяжелом случае можно опереться на типовой перечень задач, который приводится далее).

3. При внедрении автоматизированной CRM-системы руководствуйтесь принципом «в момент возникновения – по месту возникновения». Это означает, что вводить данные должен тот, кто их генерирует или отвечает за их достоверность, при этом следует минимизировать расхождения между моментом возникновения информационных данных и их внесением в автоматизированную систему. Например, достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что заказы покупателей создаются в бухгалтерии, для заполнения контактных данных нанимается специальный офис-менеджер и прочее. Как показывает практика, такой подход не дает результата (при этом принцип «в момент возникновения – по месту возникновения» справедлив не только для CRM, но и для всех автоматизированных систем).

4. Начиная внедрение, дозируйте количество изменений, которым подвергаете работу отдела продаж, и выбирайте правильный темп ввода новых процедур. Если автоматизация осуществляется собственными силами, без поддержки специалистов, наиболее правильной стратегий будет стратегия «маленьких, но ежедневных изменений» (впрочем, и при поддержке специалистов это тоже будет наиболее правильной стратегией в большинстве случаев). При этом, даже если полномочий достаточно и желание изменить «все и сразу» велико, те, кого подвергают этим изменениям, не смогут «переварить» их сразу. Кроме того, не факт, что нововведения будут сразу положительно сказываться на результатах продаж.

Руководитель внутреннего проекта по автоматизации CRM – это всегда главный ответственный за продажи на предприятии. Руководить проектом по внедрению CRM должно непременно первое лицо, ответственное за продажи. Возможно, это коммерческий директор, или начальник отдела продаж, или начальник отдела маркетинга – перечислить все возможные варианты должностей мы затрудняемся, так как сейчас слишком велик креатив при наименовании ответственных за продажи. Ни «правая рука» такого человека, ни непосредственный руководитель «главного по продажам» не смогут стать адекватной заменой в деле управления проектом по внедрению CRM. Если «первое лицо» не отвечает прямо за внедрение CRM, осознанно или неосознанно этот проект будет им «похоронен». Возможно, что сразу после «панихиды» будет объявлено о старте «правильного проекта», уже во главе с «первым руководителем продаж», или, наоборот, словосочетание «CRM-система» отныне и вовек станет ругательным в корпоративном лексиконе. Так или иначе, отстранение «первого лица в продажах» от прямого руководства проектом внедрения CRM будет шагом назад для предприятия.

6. Используйте проектный подход к внедрению. Перед началом внедрения, если этого не было сделано ранее, очень полезно разобраться с основными принципами проектного управления. Разумеется, речь не идет о фанатичном следовании стандартам, достаточно понимания в целом. На эту тему существует масса полезной литературы (в том числе и на русском языке), а также есть отдельная ветка в разделе «Дискуссии» на E-xecutive.ru.

Порядок ввода в эксплуатацию автоматизированных CRM-систем

Приводим типовой план ввода в эксплуатацию CRM-системы для небольшой торговой компании в секторе B2B. Мы предполагаем, что некоторые этапы даются укрупненно, информация о результирующих документах по каждому из этапов дана очень кратко – рекомендуем ознакомиться с требованиями к этим документам в специализированной литературе по проектному управлению.

Этап 1. Фиксация решения о запуске проекта по автоматизации

Внутренний приказ по предприятию о начале проекта, включающий:

• Дату начала проекта
• Назначение руководителя проекта, закрепление его полномочий
• Состав проектной команды
• Устав проекта, закрепляющий следующие договоренности:

- цели и результаты, которые планируется достигнуть
- бюджет (кроме средств на программное обеспечение, потрачено будет рабочее время сотрудников, участвующих в проекте, эти затраты тоже следует учесть, так как все ресурсы имеют свою цену, в том числе и человеческие; используйте для расчетов стоимость часа и количество времени, которое планируется тратить на работу)
-план-график в укрупненном виде с указанием сроков и ответственных (ответственный может быть только один, остальные - участники).

Этап 2. Формализация требований к автоматизированной системе

Функционально-технологические требования к системе, включающие:

• перечень задач, которые должна решать автоматизированная система
• расстановку приоритетов, последовательностей и связей между задачами
• обозначение заказчиков для каждого из зафиксированных функциональных требований
• описание (укрупненное) процесса продаж
• описание форм основных документов, формируемых на различных этапах процесса продажи, таких как:

- карточка клиента
- документы, фиксирующие операции продавцов (звонки, встречи и прочее)
- документы планирования и план-фактной отчетности
- формы аналитической отчетности

Далее мы приводим перечень типовых задач, которые могут решаться при вводе в эксплуатацию CRM-системы:

Сегментирование клиентской базы: определиться с тем, каким способом будет проводиться классификация клиентов. Это необходимо для того, чтобы упростить постановку задач, систематизировать работу по планированию, индивидуально подходить к разработке стандартов продаж для каждого из сегментов. Как правило, в качестве основания для сегментирования выступают:
a. Географическая расположенность клиентов
b. Важность, потенциальная прибыльность
c. Комплекс потребностей (какой товар или услуги в основном покупают).

Сведения о клиентах: определиться с тем, какого рода сведения требуется хранить о заказчике, какие из них обязательные, какие нет, каков порядок их ввода. Например, сведения о клиентах должны делиться на а) сведения об организации и б) сведения о контактных лицах этой организации. Соответственно, при сборе сведений об организации мы отмечаем:
a. Наименование
b. Адрес
c. Телефон (общий, телефон приемной)
d. Веб-сайт
e. Отрасль
f. Вид деятельности.

А при сборе сведений о контактном лице указываем:
a. ФИО
b. Должность
c. Роль (например, ЛПР/неЛПР)
d. e-mail
e. Телефон (мобильный, рабочий)
f. Аккаунты в соцсетях.

Фиксация операций: определиться с тем, каким образом продавцы будут отражать свои действия, какие реквизиты должен содержать документ, который будет при этом заполняться, и формировать, таким образом, историю работы с клиентом. Например:
a. Состояние (запланировано, в работе, отложено)
b. Дата
c. Ответственный продавец (менеджер)
d. Наименование клиента
e. Контактное лицо клиента
f. Описание
g. Группа задач (разработка нового региона, актуализация ранее отложенных потребностей и пр.)

Этапы работы с клиентами: имеются в виду этапы, на основании которых может строиться «воронка продаж», которая, в свою очередь, позволит анализировать работу продавцов, корректировать их на тех этапах, где «потери» слишком велики. В качестве примера этапов можно обозначить:
a. Начало работы
b. Информация о потребностях получена
c. Коммерческое предложение отправлено
d. Торг, условия поставки
e. Договор заключен
f. Оплата получена
g. Сделка закрыта.

Этап 3. Выбор программного обеспечения

Заключение о проектной группы о соответствии программных продуктов функционально-технологическим требованиям:

• составление перечня программного обеспечения, соответствующего требованиям бюджета
• развертывание программных продуктов или иной способ получения информации о возможностях программного обеспечения
• передача проектной группе для тестирования соответствующих программных продуктов.

Этап 4. Развертывание и настройка

Подробно останавливаться на данном этапе мы не будем, поскольку эта задача находится в области компетенций технических специалистов и при их достаточной квалификации не представляет собой ничего сложного. Отметим лишь то, что в случае работы с программным продуктом десяти и более пользователей рекомендуется, в большинстве случаев, использовать клиент-серверную архитектуру, которая, в свою очередь, может требовать наличия серверной операционной системы и SQL-сервера. Все это очень существенно сказывается на совокупной стоимости проекта (естественно, в сторону увеличения).

Этап 5. Ввод в эксплуатацию

Осуществляется в соответствии с планом-графиком работ (предполагается, что к каждой следующей задаче стоит приступать только после решения предыдущей).

• Разработка пользовательских инструкций и регламентов работы (если необходимо)
• Обучение. Наиболее эффективным будет следующий формат:

- Обзорная лекция для максимально широкой аудитории о целях проекта, назначении системы, общая информация о функциональных возможностях;
- Обучение в небольших группах по два-три человека на рабочем месте ответственным (наставником, которого необходимо назначить и учесть, что часть его рабочего времени будет занята на выполнение задач по обучению и консультированию).