Как внедрять новые технологии управления?

В пустыне встречаются бедуин, имеющий лепешку, и богач, имеющий мешок золота. Хитрый богач предлагает сыграть в базар – он будет покупателем, а бедуин продавцом. Бедуин соглашается, разламывает и раскладывает на песке три части лепешки. Одну большую, другую поменьше, третью совсем маленькую. Подходит богач и спрашивает: «Сколько стоит самая большая часть лепешки?». «Мешок золота» – отвечает бедуин. Богач расстроившись, вновь спрашивает бедуина: «А сколько стоит самая маленькая часть лепешки?». «Мешок золота» – слышит ответ бедуина.

- Да что же это такое? Не может быть такой цены для лепешки? – Вопит богач. А бедуин говорит спокойным голосом: «Не веришь – пройдись по базару!».

Сейчас руководители многих компаний озабочены дальнейшим развитием своего бизнеса. Учитывая, что по определению это проблема разрыва (GAP) между идеальным состоянием и текущим, а в данное время может быть неразрешимой задачей, они стараются приспособить к своей системе руководства еще несколько разнородных концепций менеджмента. По их справедливому мнению, именно это поможет решить дилемму развития быстро и надежно… Так случилось с внедрением системы менеджмента качества на основе требований международных стандартов ИСО 9001. Многие изначально приняли требования стандарта как некоторое руководство по развитию своей организации. И они были правы! В любом стандарте заложены условия, а лучше сказать – уровни организованности, относительно которых можно самоопределиться, а в дальнейшем высветить проблемы, сгенерировать решения в виде задач, и постепенно решая их, реализовать все требования стандарта, то есть перейти на более высокий организационный уровень.

Итак, первый этап этой работы –  самоопределиться – провести диагностику текущего состояния системы менеджмента компании в разрезе требований стандарта. Но где взять специалиста у себя в компании, который бы перевел требования стандарта на доступный язык для всех линейных руководителей? Ведь именно линейный руководящий персонал является потенциальным владельцем процессов, которые охватываются требованиями нового стандарта? «Таких» в первоначальный период почти не бывает! Значит, одновременно его надо готовить.

Второй этап – определить проблемы. Но если «текущее состояние» тех или иных процессов не понятно, то, по сути, невозможно сопоставить их с теми требованиями, которые установлены в стандарте, то есть с «идеальным состоянием». Третий этап – перевести проблемы в задачи. Это, вообще, «мрак», когда проблем нет, не выявлены, а значит отличий между текущем и идеальным состоянием тоже нет, что и как решать – неясно. Про реализацию задач в таком случае промолчим.

Анализируя другие современные концепции управленческих технологий, можно все это обобщить и соотнести между собой. Пример –  бережливое производство. Как его внедрить в практику вашего предприятия? Возникает первая основная проблема – мобилизация интеллектуального ресурса. Самим быстро не разобраться, надо приобрести дополнительный интеллектуальный ресурс в виде компетентного квалифицированного специалиста. Возможных вариантов решений несколько: обучить своего специалиста, нанять нового работника, имеющего соответствующую квалификацию, обратиться за услугами к консультанту.

Мои друзья, руководители компаний, первый вариант решения в большей части отвергли напрочь. Причина: обучишь специалиста, а он фырк… и бежать в другую компанию на более презентабельную должность. На рынке же дефицит таких специалистов. На втором варианте решения тоже обжигались. Дескать, приходит такой специалист, наговорит кучу «менеджерского», голова кругом пойдет. Берешь его, платишь непомерно, а отдачи нет. Спрашиваешь, почему? А он «ученым языком» бубнит себе: «…новый сотрудник психологически привыкает долго, только через полгода-год приживается в новой корпоративной среде, и только тогда понемногу начинает выдавать результаты!!!». Ждешь, ждешь… а «специалист обиделся и ушел». Финансовые ресурсы потрачены – результатов нет. Третий вариант. На рынке консалтинга первоначально присутствуют иностранные компании из зарубежья, требующие большие гонорары и другие «блага присутствия». Но наши местные специалисты, «усмотрев за рубежом» некие технологии ведения проектов по внедрению процессного подхода, стали организовываться и тоже предлагать соответствующие услуги. Вот только соответствующие – чему!?

Здесь немного надо поразмышлять в ином контексте… Если в международном стандарте ИСО 9001 записаны требования к компании, то где записаны способы эти требования выполнить?! А по бережливому производству – наоборот, описаны способы выполнения (инструменты), но никем не установлены, какие требования?! Но при реализации требований стандарта ИСО 9001 как раз и возникает вторая основная проблема – каким образом выполнять требования стандарта для повышения уровня организованности? Есть несколько путей решения проблемы. Один – адаптировать большую часть своих процессов на текущем уровне. Сопоставить их с требованиями, записать результат «умными словами», а оставшуюся часть отсутствующих процессов внедрить элементарными рационально примитивными малыми дозами «для того, чтобы было».

Другой путь – провести анализ требований к процессам, подобрать современные инструменты менеджмента по реализации этих требований, причем несколько на одно требование. Выбрать в свете компетентности и квалификации персонала и сложности процесса более-менее подходящее требование, и на основании долгой кропотливой работы постепенно обучаясь, разрабатывая и внедряя соответствующие инструменты менеджмента, выполнять требования стандарта.

Большинство руководителей компаний пошли по первому пути – легче, быстрее, дешевле, даже сертификат выдают. Да вот только уровень развития компании изменился чуть-чуть, ровно настолько, насколько…, что и определяет сердитые ворчание на совещаниях и конференциях: «система не работает», «ресурсы зря потрачены», «улучшений нет». Те, кто выбрали второй путь, ушли далеко вперед. Вперед – не значит – быстрее сертифицировали систему менеджмента. Вперед это, по их понятиям, они создали определенный «корпоративный дух» для преобразований. Это значит, что они изучают современные инструменты менеджмента, анализируют их, адаптируют в соответствии с условиями своего бизнеса. Это значит, что у них есть методологии внедрения уже адаптированных соответствующих управленческих инструментов и технологий, которые они сами создали, «набивая шишки», приспосабливая широко описанные зарубежные. Наконец, это значит, что уровень организованности развивается как минимум в трех ипостасях управления: на индивидуальном уровне (развиваются сотрудники и их мышление), на корпоративном (развиваются способы выявления и решения проблем), на отраслевом (развиваются методологии ведения самого бизнеса). И часто слышишь от них «что, где, когда, почему, как»!

Третья основная проблема при реализации требований стандарта ИСО 9001 заключается в определении возможностей консультанта, оказывающего «соответствующие услуги». Точнее, в том, имеет ли нанимаемый консультант все необходимые компетенции и знания по трансляции современных инструментов и методологий в область корпоративной среды вашего бизнеса? Отвечают ли его финансовые запросы уровню его знаний и уровню ваших возможностей? Что должен он, консультант, транслировать для обеспечения выполнения требований потребителей – руководителей и сотрудников компании, которые приняли решение внедрять систему менеджмента качества?

То есть мы должны определить, сколько из сотен инструментов современного менеджмента, которые наилучшим способом помогут оптимизировать наши процессы, усвоено и принято на вооружение консультантом? Мы должны знать, какими методологиями из десятков принятых к использованию в современной бизнес среде он владеет. Нам нужно знать сопоставимость приобретаемого опыта и его цены?!

Получение этих знаний, ответы на эти вопросы и будут означать решение очередной поставленной проблемы (соответствия уровня компетенции консультанта поставленной задаче) при реализации внедряемого стандарта.

Вернемся к «Бережливому производству». Как мы уже сказали: инструментов много – требований никаких. Возникает следующая проблема – каким образом выявлять требования, реализация которых инструментами бережливого производства приведет к повышению уровня организованности?! Если по аналогии с предыдущими проблемами, нужно знать не только, каким инструментарием бережливого производства владеет консультант, но и насколько он компетентен в способности соотнести их с потенциальными (не выявленными) требованиями, которые стоят перед вашей компанией. Получается, что консультанту необходимо при внедрении инструментов бережливого производства сначала выявить требования, прочувствовать всю производственную систему, а потом рекомендовать уже установленные инструменты для решения тех или иных практических задач для стандартизации процессов, а уж потом по прошествии времени можно и взяться за их оптимизацию.

По моему мнению, это сложнее, чем в случае с ИСО 9001. Почему? Как мы определили в стандарте ИСО 9001, что требования установлены? Чтобы их реализовать, мы должны подобрать современный инструмент менеджмента, выполняя определенные условия в части компетенции специалистов и сложности процессов, а также величины и разнородности бизнеса. Далее надо обучить сопричастных сотрудников, разработать методики и технологии внедрения изученных и освоенных сотрудниками инструментов в процесс. Далее – добиться критериев результативности, установленные этими инструментами. Потом надо переходить к следующему выявленному процессу и по накатанной дороге в путь!

По мере реализации требований растет количество проблем, которые мы воспринимаем, как новые требования, и решаем их аналогичным методом. Большая часть инструментов имеет теоретический характер и консультант как минимум должен четко знать теоретическую часть, быть способным сопоставить теорию выбранного инструмента менеджмента с действительностью бизнеса. Надо помнить, что почти 100% инструментов бережливого производства – это практическая деятельность, да еще в условиях действующего производства. Несомненно, для настройки понятийного аппарата и единого языка при внедрении инструментов бережливого производства необходима теоретическая подготовка, как консультанта, так и сотрудников, участвующих в проекте. Однако в первую очередь имеет особое значение способность консультанта диагностировать технологическую составляющую производственных процессов, а уже потом способность моделировать решения по использованию тех или иных инструментов бережливого производства. Да не просто моделировать, а с учетом способности сотрудников. Если тех не хватает, так надо уметь еще и определить компетенции, которые необходимы, донести их в образовательном или наставническом порядке до сопричастных специалистов.

Так что, по моему рассуждению, получается, что бережливое производство – это удел консультантов «технарей», практиков с уклоном наставничества, имеющих хорошую теоретическую базу в области бережливого менеджмента и современных управленческих технологий. А в настоящий момент спекуляции по поводу возможности консультантов оказывать помощь для быстрого выполнения требований СМК, быстрого внедрения всех инструментов бережливого производства в контексте повышения уровня организованности и развития компании – это нонсенс. Не веришь – пройдись по базару!

Фото в анонсе: Unsplash