Потерянная потеря

Как известно, бережливое производство выделяет восемь видов потерь: перепроизводство, излишние запасы, брак, излишняя транспортировка, ожидания, излишние передвижения, излишняя обработка, недостаточное задействование потенциала сотрудников.

На мой взгляд, в этом списке не хватает основного вида потерь. Это – потери времени и энергии менеджмента компании. Я утверждаю, что эти потери колоссальны для любой организации. В том числе для самых «бережливых».

О чем я говорю? О том, что на любом предприятии всегда есть один очень ограниченный ресурс – время управленческого персонала. Того персонала, который ответственен за изменение системы управления, правил и процедур. Именно правила и процедуры определяют способы выполнения работ. Согласитесь, что если это время расходуется на решение проблем, которые будучи успешно решены, не приведут к осязаемым результатам, это время потеряно. Потеряно безвозвратно. Потеряно, поскольку оно могло бы быть использовано гораздо эффективнее и результативнее.

Если потеряно время рабочего (ожидания, излишняя обработка), эти потери практически этим самым временем и ограничиваются. К тому же не факт, что они приведут к реальным потерям для предприятия. Но если потеряно время управленческого персонала, то к самому времени (более дорогому, чем время рабочего) добавляется упущенная выгода от тех неполученных результатов, которые могли бы быть получены при правильных затратах этого времени. Эта упущенная выгода может быть колоссальной.

Проблема состоит в том, что эти потери никому не заметны. Ведь мало кому приходит в голову, что руководство теряет время зря. Вернее эта мысль приходит в голову рабочим. Причем постоянно и в нецензурной форме. Просто потому, что они на своем собственном опыте знают: большинство управленческих инициатив заканчивается ничем. Но от этих мыслей руководство раз и навсегда отмахнулось, поставив диагноз: «люди сопротивляются переменам».

Проводятся совещания, принимаются решения, выпускаются приказы, инициируются проекты по улучшению, модернизации и инновациям. Все выглядит солидно, серьезно и по-взрослому. А упущенной выгоды от «неправильного» времяпрепровождения руководства никто никогда в глаза не видел, а потому учесть ее практически невозможно.

Только представьте, сколько управленческих усилий зря потратит дистрибуторская компания, если все свои усилия будет направлять на совершенствование методов прогноза продаж. Продаж, которые в принципе спрогнозировать точно невозможно. И этим занимается абсолютное большинство дистрибуторов и оптовых поставщиков! На этом построено все улучшение их работы.

Подумайте, сколько времени управленческих кадров зря потеряно компанией Hitachi tools, несколько раз делавшей попытку внедрить у себя бережливое производство, и потерпевшей в этом поражение!

А сколько времени потеряли российские компании на эти попытки?

Прикиньте, сколько времени потеряли вы на провалившиеся инициативы по внедрению CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S, управление по целям, системы бюджетирования, выделение центров прибыли и затрат, трансфертные цены (и т.д. и т.п., нужное подчеркнуть)?

Таити Оно, автор Toyota Production System (TPS), считал главной потерей излишние запасы. И не потому, что это замораживание средств компании. Излишние запасы ведут к другим потерям – ожиданиям, браку, излишней транспортировке. Но неправильный фокус внимания управленческого персонала может привести к гораздо большим потерям. Ведь если мы согласны, что TPS в 80-х годах прошлого столетия значительно опередила другие подходы к управлению производством, то мы тем самым соглашаемся, что сделано это было за счет переключения фокуса внимания управленческого персонала. Внимание было переключено с сокращения себестоимости на сокращение потерь при создании ценности, и прежде всего – на сокращение излишних запасов. Это в свою очередь привело к сокращению производственного цикла и повышению гибкости производства. То есть переключение внимания, изменение управленческих приоритетов – и есть основа успеха TPS.

Как же тогда могло случиться, что такая потеря оказалась незамеченной в бережливом производстве? Почему она отсутствует в списке потерь? Это удивительная загадка. Ведь Эдвард Деминг, которого японские менеджеры считали за своего гуру, постоянно подчеркивал, что управленческие подходы полны стереотипов. Например, что менеджмент не учитывает вариабельность процессов, и потому принимает неправильные решения. Или что менеджмент концентрируется на повышении локальной эффективности и забывает об эффективности всего предприятия. То есть он практически напрямую говорил: фокус внимания менеджеров направлен не на то!

По-видимому, в игнорировании этого вида потерь сыграл свою роль успех. TPS выиграла конкурентную борьбу, значит этот управленческий подход правильный. Правильно концентрироваться на излишних запасах и сокращать производственный цикл. А то, что эта победа основана на переключении управленческого внимания, осталось незамеченным. Как говорится, «слона то мы и не заметили»!

Но что мы можем сказать об остальных производителях автомобилей того времени? Какова их основная потеря? Очевидно, что это – неправильный фокус внимания управленческого персонала. В то время, когда Тойота концентрировала свое внимание на излишних запасах, остальные компании были озабочены сокращением издержек через увеличение партий обрабатываемых изделий, через поиск «оптимальной партии». То есть, бесспорно, что для них основная потеря – это неправильный фокус внимания управленческого персонала!

А что мы можем сказать о компаниях, которые производят не автомобили, а что- то другое? Может ли быть их фокус внимания на чем-то ином? Пример компании Hitachi tools это подтверждает. Она сосредоточила свое внимание не на бережливом производстве, а на сокращении времени выполнения заказов и выиграла (увеличение прибыли в 5 раз за 5 лет). Компания Apple Computer в 1998 году сосредоточила свое внимание на цепи поставок и повысила оборачиваемость своих запасов c 10 до 180 раз. Именно это, а не разработка новых продуктов было причиной ее рывка вперед в этот год. Примеры многих других компаний доказывают, что у каждой, причем в каждый момент развития могут и должны быть свои, правильные фокусы внимания управленческого персонала. И если фокус внимания неверен, компания терпит потери. Теряет возможность получить и капитализировать конкурентное преимущество.

Есть еще одно объяснение, почему потери времени менеджмента выпали из поля зрения Лин. Дело в том, что в Лин рассматривается прежде всего поток создания ценности. Все названные в начале статьи потери относятся непосредственно к созданию ценности. А управленческое время туда не вписывается. Управленец как бы не создает ценность. Деятельность управленца признается необходимой, но она непосредственно не участвует в создании ценности для потребителя. А раз ценность не создается, то и терять в этом процессе особо нечего. В результате то, что все решения относительно исключения потерь генерируются именно в результате управленческой деятельности, осталось вне внимания.

Вывод для всех: неправильный фокус внимания управленческого персонала – основная потеря для любой компании. Фокус не в том, чтобы что- то делать правильно. Фокус в том, чтобы делать правильные вещи.

Одна из основных заслуг теории ограничений Голдратта в том, что она в явной форме заявила об этой потере. В любой компании всегда имеется одно ограничение, которое и отвечает за недостижение нужных результатов. Именно на это ограничение и должно быть направлено управленческое внимание. Внимание, не направленное на ограничение – не что иное, как потеря времени и возможностей. При этом Теория ограничений дает также простые и действенные инструменты, которые помогают выявить ограничение и принять решение по его эффективному использованию и преодолению. Многолетний опыт консалтинговой деятельности показывает, что найти, выявить фактор, ограничивающий возможности компании, без инструментов теории ограничений на самом деле не так легко. Как правило, мы наивно заблуждаемся относительно того, что является нашим ограничивающим фактором. Поговорите с любым управленцем, и вы услышите: «мы знаем все наши узкие места и работаем над ними». Если бы это заблуждение не было бы столь распространено, мне не о чем было бы сейчас писать. Никаких потерь управленческого времени не было бы. К сожалению, такие методы, как мозговой штурм, пять почему, диаграмма Исикавы и др. помогают только в простейших случаях. В остальных ситуациях они отправляют нас по ложному следу, то есть, по пути, ведущему к потери управленческого времени.

Практический вывод: внедрение любых управленческих подходов, будь то 6 сигма, Лин, CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S и т.д. и т.п. необходимо начинать только после тщательного исследования действующего ограничения организации. Любые изменения, проекты по улучшению, модернизация и т.п. без нахождения ограничивающего фактора ведет к потерям управленческого времени, то есть к потерям для всей компании.

Вот интересный вопрос: как должна развиваться компания, если ее управленческий персонал все время, в любой момент времени сконцентрирован на ограничивающем факторе? Компания, у которой нет потери управленческого времени? Если решив проблему одного ограничивающего фактора, она приступает к новому ограничивающему фактору? Ответ: по экспоненте! Такая компания не может стагнировать по определению.

А если показатели вашей компании не растут год за годом, значит, время руководства вашей компании теряется впустую!