Ядерная кнопка для менеджера

В условиях постепенного насыщения товарных рынков и обострения конкурентной борьбы многие российские руководители начинают задумываться о повышении конкурентоспособности своего бизнеса. Поиск новых источников конкурентных преимуществ, обеспечивающих высокую прибыльность компании, волнует всех менеджеров без исключения.

Подавляющее большинство руководителей чувствительно реагирует на любые возможности, связанные с ростом прибыли. Однако чаще всего их круг ограничивается простыми и очевидными действиями, например, поиском крупных клиентов, обучением торгового персонала или закупкой более дешевого сырья и материалов. Понятно, что подобные меры необходимы и могут быть полезны и, но они лежат на поверхности и в лучшем случае дают лишь кратковременный эффект.

Вместе с тем, в распоряжении руководителей имеются более глубокие ресурсы прибыльности. И они часто недооцениваются. Но прежде чем к ним обратиться, необходимо рассмотреть факторы, влияющие на прибыль компании. Существует шесть ключевых позиций, определяющих рентабельность любого бизнеса: оборот, ценность, затраты, качество, время и монополия.

Как они «работают»? Во-первых, если бизнес приносит доход, то наращивание оборота приводит к росту совокупной прибыли компании. Во-вторых, покупатели согласны платить цену, превышающую себестоимость продукции или услуг, только в том случае, если данный товар имеет для них ценность, то есть обеспечивает решение проблемы или удовлетворение потребности. В-третьих, любая деятельность связана с затратами, и уменьшение затрат, если оно не отражается на качестве и ценности товара для потребителя, безусловно приносит дополнительную прибыль. Уровень затрат должен быть таким, чтобы добиться согласия покупателя заплатить определенную цену и таким образом обеспечить саму возможность получения прибыли. В-четвертых, известно, что «время – это деньги». Чем выше скорость ведения бизнеса, тем меньше производственный цикл, выше оборот, довольней клиенты (они быстро получают то, что хотели) и, как следствие, выше прибыльность компании. В-пятых, покупатели готовы отдать свои деньги, если товар не только обладает потребительской ценностью, но и соответствует их конкретным требованиям, то есть имеет заданное качество. И, в-шестых, пожалуй, самый мощный источник прибыли – это монополия. В условиях рынка речь идет о временной монополии, создаваемой через конкурентные преимущества компании в цене или дифференциации своих товаров. Чтобы создать конкурентное преимущество, компания должна делать что-то, чего не делают конкуренты, то есть продавать эксклюзивный продукт, либо делать что-то лучше или дешевле конкурентов.

Борьба за приобретение конкурентного преимущества – это сущность конкуренции. Обладание конкурентными преимуществами на рынке клиентов, рынке поставщиков, рынке труда и рынке капитала притягивает потоки заказов, поставок, финансов, персонала и направляет их в сторону компании. Любая фирма, создавая временную монополию, должна стремиться к тому, чтобы к ней выстраивались: очередь клиентов – в отдел продаж, очередь поставщиков – в отдел снабжения, очередь инвесторов – в финансовый отдел и очередь персонала – в отдел кадров.

Безусловно, все названные источники прибыли взаимосвязаны и взаимозависимы. Это своего рода управленческие рычаги, воздействуя на которые, можно повлиять на прибыльность компании. Но как это сделать? Только посредством нововведений, то есть путем непрерывного совершенствования и обновления организации. Нововведения – это плановые и реальные изменения, происходящие в организации. Они могут затрагивать различные стороны деятельности компании. В общем случае можно построить иерархию, включающую три типа нововведений: продуктные, технологические, управленческие.

Продуктные нововведения находятся на верхушке иерархии, поскольку они расположены «ближе всего» к потребителям. Только они реально и ощутимо воспринимаются рынком и формируют конкурентный облик организации. Эти нововведения касаются выхода компании на новые рынки, разработки новых видов товаров, расширения или сокращения ассортимента, существенных модификаций в потребительских свойствах или повышения качества выпускаемой продукции. Именно здесь создаются конкурентные преимущества, на основании которых потребители принимают решение: покупать товар у нас или у наших конкурентов.

Однако разнообразие продуктных нововведений ограничено существующими технологиями. Изменения в технологии позволяют значительно расширить спектр возможностей компании в области создания новых продуктов. Например, переход на производство новых товаров или рывок в качестве продукции обычно невозможен без приобретения нового оборудования и внедрения свежих технологических решений. Поэтому технологические нововведения представляют собой более глубокий уровень инноваций, которые, как правило, неочевидны для покупателей, но выступают важным источником конкурентных преимуществ.

Технологическое обновление компании влечет за собой необходимость дальнейших изменений: в организации труда, внутрифирменных отношениях, бизнес-процессах, организационной структуре, мотивации и оценке персонала, нормах поведения и другом. В условиях инновационной гонки устаревшие методы управления и ведения бизнеса начинают сдерживать развитие компании. В связи с этим возникает естественная потребность в управленческих нововведениях, создающих социальный фундамент для разработки и внедрения новых технологий. Александр Македонский был гениальным менеджером и инноватором в военном искусстве, однако он был героем своего времени, и его методы управления неприменимы к современной армии, оснащенной новейшей и изощренной техникой ведения войны. Аналогичный механизм работает и в бизнесе.

Управленческие нововведения еще более «прозрачны» для покупателей. Хуже всего то, что зачастую они очевидны и для самих руководителей, не осознающих, что новшества в управлении обеспечивают постоянные изменения в социально-психологической среде компании, необходимые для поддержки новых технологий и создания новых продуктов. Таким образом, нововведения нижних уровней выступают как ограничения и основа для нововведений верхних уровней иерархии.

Все типы нововведений увеличивают потенциал прибыльности компании и генерируют свою долю прибыли. Причем эта доля растет, если инновации затрагивают все более глубокие ресурсы развития организации. Исходя из этого, можно говорить о продуктной, технологической и управленческой прибыли. Первая прибыль образуется в результате продуктных нововведений, например, после разработки и удачного вывода на рынок нового товара. Вторая – следствие технологических нововведений, например, в результате роста производительности труда и качества продукции после технического перевооружения производства. Управленческая прибыль является итогом управленческих нововведений, например, сокращения издержек и увеличения объема продаж после внедрения новой системы оценки и мотивации производственного и торгового персонала.

Опыт консультирования показывает, что многие российские руководители неосознанно лишают свои предприятия именно управленческой доли прибыли, не используя скрытых возможностей организационных механизмов. О каких же механизмах идет речь?

В современном менеджменте разработаны многочисленные инструментов управления, которые на разных этапах развития бизнеса могут быть внедрены в практику управления предприятием. Часть из них показана в таблице 1.

Таблица 1. Инструменты управления организацией

Перечисленные методы разработаны в разное время, в разных странах и разными людьми. Они успешно применяются на практике и по праву входят в золотую коллекцию управленческой мысли. Однако прежде, чем пытаться их использовать, важно понять, что многие их этих методов были разработаны в недрах ведущих исследовательских центров для нужд крупнейших национальных и транснациональных компаний, например, входящих в знаменитый список Fortune-500. Для таких гигантов даже незначительное конкурентное преимущество, достигаемое посредством внедрения новой системы или процедуры управления, оборачивается многомиллионными прибылями. Поэтому использование дорогих и сложных методов им посильно и вполне уместно. Но что же делать многим российским компаниям, испытывающим потребность в развитии и сильное давление со стороны конкурентов?

Опыт разработки и совершенствования систем управления показывает, что существует ряд методов, доказавших свою эффективность на многих предприятиях. Последовательное внедрение этих методов в повседневную практику управления служит мощным источником конкурентных преимуществ. В совокупности они образуют тот минимальный набор инструментов, который необходим для построения полноценной системы управления организацией.

Формирование системы управления должно начинаться с внедрения в деятельность компании эффективных механизмов выработки стратегии. Стратегия – это система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации. Согласно модели BSC (Balanced ScoreCard), система стратегических целей должна быть сбалансированной и охватывать различные аспекты деятельности фирмы: финансы, рынок, бизнес-процессы, обучение и развитие. Помимо целей, стратегия закрепляет и способы их достижения. В этом качестве выступают решение о масштабе бизнеса, то есть выбор целевых рынков и сегментов, и решение о конкурентном облике – выбор конкурентных преимуществ фирмы и определение их источников. Источники конкурентных преимуществ заключены в бизнес-процессах, охватывающих различные виды деятельности компании и взаимосвязи между ними.

Поэтому второй шаг после выработки стратегии – это анализ и оптимизация бизнес-процессов. В результате этой работы «вскрывается» внутреннее устройство организации, и становится очевидной общая технология ее работы. Описание и усовершенствование бизнес-процессов можно проводить с помощью формализованных методов, например, в формате стандарта IDEF или других нотациях. Это целесообразно делать при подготовке предприятия к комплексной автоматизации и внедрению корпоративной информационной системы. Однако для большинства организаций это преждевременно и бессмысленно. Для многих компаний достаточно разобраться с тем, как они работают, и как они должны работать, чтобы исключить все «лишние движения», определить «сцепления» между подразделениями, описать взаимодействие с поставщиками и клиентами. Это можно сделать гораздо проще и быстрее, например, с помощью сетевых графиков, дающих наглядное представление о внутренних процессах организации.

Описание бизнес-процессов служит основой для совершенствования административно-функциональной структуры. Изменения в организационной структуре следует проводить только после того, как стали понятными стратегия и бизнес-процессы. Под влиянием стратегии в организации могут появиться новые процессы. С другой стороны, некоторые из существующих процессов можно исключить или вынести за пределы организации. Любые изменения в структуре бизнес-процессов диктуют необходимые изменения и в организационной структуре: разукрупнение компании, создание новых бизнес-единиц, ликвидация отделов и служб, объединение подразделений, введение или сокращение должностей и так далее. Пресловутая «оптимизация» организационной структуры – это ее адаптация к изменениям целей и внутренних процессов компании. По этой причине организации должны иметь «легкие» и «сверхчувствительные» структуры, способные гибко и быстро изменяться вслед за изменением ситуации и приоритетов руководителей.

Четвертый шаг – определение служебных функций персонала. Служебная функция – это общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или сотрудника. В отличие от традиционных должностных инструкций, служебные функции определяют не перечень действий сотрудников, а требуемые результаты деятельности. В соответствии с этим подходом любая организация рассматривается как своеобразный «рынок», на котором каждый сотрудник «продает» некие «продукты», то есть результаты работы, своим внутренним клиентам. Данный метод, предложенный профессором Аркадием Пригожиным, получил название продуктный. Он создает ряд эффектов:

1. Последовательная передача целей компании «сверху вниз» на все уровни иерархии;
2. Определение четких взаимосвязей между подразделениями и работниками по «вертикали» и «горизонтали»;
3. Максимальное сближение целей работников с целями организации;
4. Исполнение служебных функций становится контролируемым и проверяемым.

Однако служебные функции, если они не подкрепляются снизу регулярной оценкой персонала, со временем «размываются» и перестают «работать». Наиболее эффективный инструмент оценки персонала – система ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), отражающих цели деятельности компании, подразделений и сотрудников. При разработке KPI необходимо исходить из стратегических и оперативных целей организации, а также учитывать ситуацию в компании, специфику рабочих мест и даже особенности конкретных работников. Набор KPI для каждого работника (от генерального директора до рядовых специалистов и рабочих) должен быть сбалансированным и включать от трех до шести показателей, характеризующих не только конечные результаты деятельности (например, объем продаж для коммерческого директора), но и факторы их достижения. К ним относятся качественные результаты и ключевые компетенции работников. Так на всех уровнях иерархии достигается баланс между оперативной деятельностью и развитием организации.

По истечении двух-трех месяцев после внедрения KPI, систему оценки персонала необходимо увязать с выплатой вознаграждений. На этой стадии неизбежно встает задача пересмотра и усовершенствования действующей в организации системы стимулирования. В большинстве компаний механизмы оценки и мотивации оторваны друг от друга. Однако эффект от их применения возможен только в том случае, когда они работают в одной «связке». Сложившаяся в компании практика стимулирования должна: (1) учитывать существующую в данной организации структуру трудовой мотивации и (2) быть крепко привязана к оценке результатов деятельности и ключевых компетенций персонала. Это необходимые условия. В дальнейшем на основе оценок KPI должны разрабатываться гибкие технологии материального и нематериального стимулирования, такие, как сбалансированная система премирования, внедолжностная карьера, формирование управленческой команды, участие в собственности и другие.

И, наконец, самый глубокий ресурс управления – развитие организационной культуры. Это основа жизнедеятельности организации. Руководители обычно задумываются об этом, когда все предыдущие ресурсы уже исчерпаны. Однако внедрение в «тело» организации любых управленческих механизмов, начиная с целей и стратегии, должно подкрепляться эволюцией организационной культуры, иначе неминуемо их отторжение. Чтобы этого не произошло, изменение организационной культуры должно быть не стихийным, а управляемым. Но здесь вновь не обойтись без искусственных методов, создаваемых людьми: организационной философии, управленческих установок, стандартов корпоративного поведения, фирменных ритуалов. Их смысл заключается в том, чтобы организационные ценности (например, качество, бережливость, командность, ориентация на клиента, инновационность, доверие, провозглашенные в философии фирмы) стали нормой поведения каждого сотрудника. Другими словами, ценности должны «раствориться» в нормах. Только тогда происходят качественные и необратимые изменения, формирующие уникальный облик и устойчивые конкурентные преимущества компании.

Рассмотренные выше методы управления доступны для любых организаций, независимо от их отраслевой принадлежности, специфики деятельности и финансовых возможностей. Разработка и внедрение этих методов – непростая, но увлекательная, творческая работа, преобразующая компанию и работающих в ней людей. Создание управленческой прибыли – щедрое вознаграждение за этот нелегкий труд.

Фото в анонсе: Pixabay