Корпоративные базы знаний: управляемый склероз

По теме управления знаниями (knowledge management) чаще всего приходится слышать об извлечении, хранении и доставке знаний. И это логично – аккумуляция опыта и знаний в своей сфере деятельности для многих компаний является конкурентным преимуществом.

Исходя из аксиомы, что утрата знаний неизбежна, сформулируем задачи статьи:
1. Найти болевые точки, в которых возможна потеря знаний.
2. Наметить способы лечения.
3. Где лечение невозможно – сократить негативные последствия потери знаний.

Определения

Слово knowledge может быть переведено на русский язык как «знание» или как «умение». Между этими понятиями в русском языке есть важные отличия. Но это полбеды, а настоящая беда в том, что «управление знаниями» и «управление умениями» – это несколько разные процессы, и по составу деятельности, и по участникам. Поскольку нам будут важны различия знаний и умений, введем их содержательные определения, опираясь на формулировки:

Знания – это то, что в первую очередь преобразуется. Знания, если это настоящие знания, должны:
- быть доступными;
- конкретизироваться для применения в данной ситуации;
- обобщаться для целого класса применения;
- пересматриваться при необходимости;
- переводиться с одного языка на другой.

Последний пункт необходимо пояснить. Чаще всего требуется перевод с одного профессионального языка на другой в пределах одного и того же естественного языка. Например, характеристики изделия, выраженные сухим «технарским» языком с обилием специальных терминов, для использования в маркетинговых материалах должны быть переведены на язык потребителя. При этом, задача перевода знаний между различными естественными языками, конечно же, тоже существует.

Умения – это то, что применяется. Умения могут преобразовываться для приспособления к изменяющимся условиям, могут обобщаться и пересматриваться. Главное в видоизменении умений – поддерживать их непосредственную применимость в производственном процессе.

Носители знаний

Если на время отложить в сторону уровень качества знаний и умений, самой важной их характеристикой (с позиции целей статьи, естественно) являются формы, в которых они существуют. Другими словами, кто или что может являться носителем знаний. Внутри организации можно выделить четыре типа носителей:

Здесь «Документация» отделяется от «Информационной системы» тем, что является пассивным носителем информации, содержание которого не меняется без явного вмешательства. Так, файл-сервер, наполненный документами Word, относится скорее к документации, чем к информационным системам.

Граница между «Информационной системой» и «Системой образования» проведена по назначению этих систем. Например, система дистанционного обучения через Интернет будет отнесена к разряду СО, а не ИС.

В колонках «Знания» и «Умения» приведены наиболее распространенные примеры, но этот перечень, конечно же, не является исчерпывающим. Например, в таблицу не включены wiki-узлы, блоги, ленты новостей, поскольку в зависимости от того, как именно их использует организация, они могут содержать как знания, так и умения. Но могут не содержать ни того, ни другого. Впрочем, это крайний случай неразумного использования «модных» инструментов.

Критически настроенный читатель может обратить внимание, что наставник определен, как носитель знаний, а наставничество – умений. Это действительно тонкий момент, остановимся на нем подробнее. Наставничество – это способ передать навык (умение, доведенное до автоматизма) от более опытного сотрудника к менее опытному. И в то же время наставник, для того чтобы успешно наставлять коллег, должен осознать свой опыт, чтобы он стал передаваемым, доступным для других. И такой осознанный опыт по принятому выше определению становится знанием.

Каналы коммуникаций

Носители знаний и умений взаимодействуют друг с другом. Эта, самоочевидная на первый взгляд, формула является ключевой в понимании причин, почему корпоративные знания могут утрачиваться. Какие здесь есть неявные положения?

Во-первых, систематичность взаимодействия. Знания актуализируются, по определению. Поэтому однажды пройденный курс обучения или лишь однажды прочитанная инструкция не гарантируют пожизненной актуальности полученной информации. В практике автора был случай, когда пришлось проходить курс обучения по ИС, которую автор сам проектировал в прошлом, будучи программистом. За несколько лет ИС развилась настолько, что проще было обучиться на общих основаниях, чем поднимать историю изменений. Здесь также должна учитываться интенсивность взаимодействия, достаточная, чтобы поддерживать знания в состоянии приемлемой степени актуальности.

Во-вторых, традиционное смещение центра внимания на сотрудников. Как правило, для улучшения «перекрестного опыления» знаниями, более или менее последовательно выстраивается непосредственное взаимодействие сотрудников друг с другом. Реже – взаимодействие сотрудников с остальными типами носителей. А уж прочие виды взаимодействия в большинстве реализаций удручают. Примером могут послужить пользовательские инструкции к рабочим местам ИС: редкость, когда они есть, а если есть, то не понятны, а если понятны, то не всегда актуальны.

В-третьих, мотивация участников взаимодействия. Для того чтобы взаимодействие было результативным, требуется личная заинтересованность его участников. И этого не так просто достичь. Не каждый профессионал склонен к наставничеству. Не каждый сотрудник, обнаружив нестыковку в описании техпроцесса, сообщит о ней. Не каждый сотрудник, кстати, его вообще прочитает. Проведение семинаров для коллег требует усилий и, нередко, работы над собой из-за отсутствия навыков публичных выступлений. Как заметил господин Шпак, «для HR-департамента добавится новая интересная работа по организации соответствующего мотивирования персонала».

В-четвертых, взаимодействие с внешней по отношению к организации средой. До сих пор в статье внешняя среда не фигурировала как носитель знаний, поскольку мы не можем ей управлять. Но коммуникации с внешней средой, в отличие от самой среды, уже поддаются управлению. Отраслевые мероприятия, деятельность партнеров и конкурентов, настроения потребителей, ближние и отдаленные перспективы рынка – вот первое приближение областей, по которым необходимо выявлять носителей знаний и выстраивать с ними взаимодействие.

Морфологический анализ

Для полноты картины осталось ввести в рассмотрение области знаний и умений, актуальные для заданной организации. Существуют различные методики классификации знаний, здесь, для примера, будем отталкиваться от следующих видов знаний:
- компетенции сотрудников (по предметным областям, функциям),
- корпоративная культура (стандарты, правила межличностного взаимодействия),
- бизнес-процессы (справочная, регламентирующая, юридическая, финансовая информация),
- внешняя среда (см. предыдущий раздел).

Чтобы выявить проблемные точки, в которых возможна потеря знаний, проведем морфологический анализ понятий: носители знаний, коммуникации и виды знаний. Сначала определим, кто является носителем значимых видов знаний:

Первая колонка таблицы заполняется в соответствии со штатным расписанием. Отдельные ключевые сотрудники (например, носители уникальных компетенций) могут заноситься в таблицу отдельными строками. Остальные колонки заполняются конкретными областями знаний и умений. Еще раз акцентируем внимание: способ классификации областей знаний и умений должен определяться конкретной ситуацией. Например, высокотехнологичное производство полного цикла будет отличаться внушительным списком компетенций, а компания-экспортер – детализированным описанием внешней среды.

Поскольку полная таблица может получиться гигантской, имеет смысл вводить разумные ограничения: рассматривать только ту часть оргструктуры и ту часть видов знаний, которые воспринимаются, как проблемные.

Данная таблица позволяет взять под контроль риски утраты знаний, связанные с движением кадров: какие области необходимо подтягивать новым сотрудникам, какие «дыры» следует закрывать при уходе опытных сотрудников.

Следующим шагом будет выявление коммуникаций, способствующих распространению и актуализации знаний:

Из 14 возможных видов коммуникаций (в таблице они отмечены «Х») выбираются те, которые имеют наибольшее значение, дальнейшая работа будет вестись только с ними. Здесь бросаются в глаза такие пункты, как взаимодействие документации с документацией. Разумеется, в таком взаимодействии почти всегда участвует и человек, но также возможна и автоматизация, например: генерация инструкций по формальному описанию процесса.

Основной смысл этой таблицы – обнаружить фрагменты коммуникаций, которые были бы желательными, но в данный момент отсутствуют. Далее, каждый вид коммуникации «наполняется» областями знаний и участниками, задействованными в этой коммуникации:

Эта таблица одновременно решает несколько задач.

1. В каких коммуникациях участвует (или должна участвовать) каждая должность. Это позволяет проверить, существуют ли необходимые условия для коммуникаций у данных должностей. Например, доступ к документации, приглашения на семинары, справочник контактов (телефонов, e-mail), связанных с заданной областью знаний.

2. В каких коммуникациях участвует каждая область знаний. Это позволяет воспользоваться штатными каналами распространения в нештатных ситуациях. Например, сотрудник, далекий от маркетинга, который случайно обнаружит интересный факт о конкуренте, будет знать, к кому можно обратиться или куда написать.

Типичные проблемы

Выше было рассмотрено, каким образом обнаруживаются точки утраты знаний, и в завершение осталось разобрать типичные примеры того, как обнаруженные проблемы могут решаться.

Уход сотрудников. Наверное, самая известная и хорошо исследования проблема. Как предлагалось выше, минимум, что можно сделать – провести инвентаризацию утрачиваемых вместе с сотрудником компетенций, чтобы распределить их между оставшимися сотрудниками или предъявить требования к вновь принимаемому персоналу. Более серьезный подход – развивать систему наставничества, привлекать к этому ключевых сотрудников, выстраивать систему таким образом, чтобы делиться своими знаниями было престижно, а не страшно.

Актуальность документации. Основной посыл: не нужно писать бесполезную документацию, а если все же написали – лучше ее выкинуть. Чтобы документация была полезной, у нее должна быть, как минимум, практическая цель, а, как максимум, содержание должно соответствовать цели. К сожалению, на практике из минимума не всегда следует максимум.

Если документация полезна, у нее есть «первая линия защиты» актуальности – сотрудники, которые ей пользуются. Соответственно, задача состоит в том, чтобы максимально упростить для этих сотрудников подачу сигнала о том, что документация стала неактуальна или содержит ошибки.

«Вторая линия защиты» – периодический пересмотр. Чтобы он проводился систематически, необходимо закрепить ответственных, желательно из состава заинтересованных лиц, а также хранить период пересмотра и дату последнего пересмотра. На каком уровне это делать: отдельно взятых документов или некоторым образом выделенных групп документов, – решается по ситуации.

Для некоторых, особо критичных, документов возможно применение и более тяжелой артиллерии: уведомления ответственного о каждом сообщении в каналах коммуникаций, связанных с областью знаний важного документа.

Жесткая политика безопасности. Информация, необходимая для решения задачи, внутри компании есть, но доступ к ней ограничен. В итоге исполнители могут даже не знать, что нужная информация есть. Это может приводить к увеличению сроков, снижению качества, а иногда и полному отсутствию результата.

В этом случае обычно сравнивают стоимость рисков утечки информации и рисков невыполнения обязательств по поставленным задачам. Также рассматриваются способы расширения круга лиц, обладающих доступом к закрытой информации, таким образом, чтобы увеличение первых рисков было минимальным, а сокращение вторых – максимальным.

Таблица компетенций здесь помогает выявить круг лиц, потенциально заинтересованных в информации, а таблица коммуникаций – возможные каналы непреднамеренных утечек. Вопросы защиты от преднамеренных утечек информации выходят за пределы тематики статьи и здесь не рассматриваются.

Невозможно знать все. Чем старше компания, тем больше знаний она накапливает в каждой из областей. Требования к компетенциям сотрудников повышаются, объем знаний, который должны изучить новые сотрудники, зашкаливает. В результате, широта охвата компенсируется поверхностностью знаний. Но это неприемлемо для специалиста. Специалист потому и называется специалистом, что имеет глубокие познания в некоторой, пусть ограниченной, области.

Путей решения этой проблемы несколько. Первый путь – дальнейшая специализация. Другой путь, когда специализация по каким-либо причинам затруднена, – это выделить из всего множества те знания, которые действительно являются исключительно важными для данной специальности. Остальные знания оставить факультативными или использовать их как индикатор повышения квалификации.

Еще один интересный способ – в квалификационные требования включать не сами знания, а навык использования каналов коммуникации. Другими словами, если ты не знаешь ответа на вопрос, то можешь быстро его найти. Конечно, это не исключает необходимости владения базовыми знаниями и умениями, соответствующими данной специальности.

Знаем, что есть, но невозможно найти. Опять же в ситуации, когда знания накапливаются годами, и есть множество их носителей, поиск нужной информации затрудняется настолько, что проще поискать в Интернет, чем внутри корпоративной сети.

Прямолинейный технический путь – использовать средства корпоративного поиска. Правда, чтобы добиться приличного качества поиска, придется проделать немалую работу по интеграции источников и их формализации. Также придется уделить внимание принудительному документированию, распознаванию сканов и, возможно, аудиозаписей; решить вопросы безопасности, ранжирования результатов поиска, и т.д.

Альтернативный путь, без упора на технические средства – усиление значения каналов коммуникаций, как в предыдущей проблеме. Если мы не знаем, где найти информацию, то мы, по крайней мере, знаем, у кого можно об этом поинтересоваться. Вариант также не идеальный, поскольку увеличивает затраты на получение ответов.

Купили ПО, но эффекта нет. Управление знаниями является одной из важных дисциплин в концепции ECM (Enterprise content management). Информационные системы этого класса (DIRECTUM, DocsVision, Documentum и многие другие из представленных на российском рынке) выступают одновременно и носителями знаний и инструментом поддержки коммуникаций между другими носителями. Но, как показано выше, информационная система, даже специально для этого предназначенная, является лишь одним из элементов управления знаниями и, в ряде случаев, даже не ключевым. В любом случае, начинать решать вопросы управления знаниями необходимо с методологической проработки, а ПО привлекать с того момента, когда ясно сформулированы возлагаемые на него задачи.

Резюме

В статье предложен подход к управлению процессами утраты знаний. Показана важность выявления носителей знаний и каналов коммуникаций. Конечно, перечень причин, по которым теряются знания, тут далек от полноты. То же самое относится и к способам решения. Но если предложенный подход позволит хотя бы некоторым компаниям обнаружить и устранить «течь» в системе циркуляции корпоративных знаний, цели статьи можно считать достигнутыми.