Business Studio 3.5: Бизнес-моделирование для компаний любой зрелости

Business Studio 3.5: Бизнес-моделирование для компаний любой зрелости

ГК «Современные технологии управления» представила новую версию популярной системы бизнес-моделирования Business Studio 3.5. Но, хотя это и послужило поводом написания этой статьи, рассказать, в первую очередь, хочется не о новых замечательных возможностях системы. Имея огромный опыт в обеспечении консультантов и бизнес-аналитиков эффективным инструментом бизнес-моделирования, сегодня мы хотим проанализировать причины и следствия применения компаниями процессного подхода, а также дать новичкам несколько хороших советов.

Для начала вернемся к истокам…

Бизнес-процессы объективно существуют

Верите вы в бизнес-процессы или нет, считаете ли вы их очередной придумкой консультантов, чтобы заработать на ваших проблемах, так или иначе, они существуют. Они ежедневно протекают на ваших глазах, а в некоторых участвуете вы сами. Наличие бизнес-процессов (или просто – процессов) объяснить очень легко: 99% конечных результатов нашей деятельности получается не в результате выполнения одной-единственной операции! Вдумайтесь: «Не в результате выполнения одной-единственной операции!». Осмотритесь вокруг. Например, чтобы купить новый принтер (или, если угодно, станок), нужно выявить и проанализировать требования к принтеру (сколько людей будет его использовать, место установки – рядом с компьютером или в холле, – требуемая производительность печати и ресурс), найти и выбрать поставщика, получить и оплатить счет, организовать доставку, распаковать принтер и ввести его в эксплуатацию (то есть подключить, проложить сетевой провод).

Вы можете возразить: «Схема слишком сложна, в жизни все гораздо проще! Если мне нужен принтер, то я просто еду и покупаю его!» Смеем предположить, что почти все эти шаги вы выполняете, даже если покупаете принтер для домашнего использования. Если же речь идет о покупке принтера в достаточно крупной компании, процесс обрастет еще немалым количеством участников и дополнительных операций: заявками, согласовательным документооборотом, предварительным включением закупки в бюджет, тендером и т.п. Так ли уж необходимы эти дополнительные операции – этот вопрос оставим за кадром. Целью этого примера было продемонстрировать, что все действия, которые вы наблюдаете вокруг, есть часть каких-то процессов. И рано или поздно эти процессы должны окончиться получением результата, на который они были запрограммированы. Например, установленным принтером.

Следовательно, ими нужно управлять

Итак, логично предположить, что вся деятельность организации представляет собой совокупность процессов. Напомним, что любой процесс неразрывно связан с его результатом. Более того, существует единственно верный способ выделения бизнес-процессов – по значимым результатам деятельности. Эти результаты нужны либо внутри организации, либо вашему клиенту. Примеры внутренних результатов: стратегия развития, план производства, работоспособное оборудование. Примеры внешних очевидны – это ваши продукты. Внутренние результаты потребляются другими процессами, которые должны все вместе выполниться так, чтобы обеспечить получение главного результата – продукта для клиента.

Любая компания заинтересована в получении результатов бизнес-процессов требуемого количества и качества с наименьшими затратами времени и ресурсов. Следовательно, выявляя, анализируя и улучшая процессы, вы будете оптимизировать и получение требуемых результатов с минимальной стоимостью и временем производства.

Кому не нужно заниматься бизнес-процессами?

Сразу оговоримся, что речь идет о систематической работе с бизнес-процессами. Разовые задачи есть абсолютно у всех компаний, и понятно, что все вынуждены ими заниматься. Но поскольку разовые задачи возникают уже тогда, когда ситуация уже вышла из-под контроля, и решаются не системно (например, алгоритм выполнения процесса фиксируется на словах), то такой подход не позволяет получить качественный скачок в управлении и поэтому не представляет интереса для рассмотрения. Если же говорить про систематическую работу с бизнес-процессами, то не нужно этим заниматься в следующих случаях.

В 99% случаев не нужно заниматься бизнес-процессами компании, которая, не уверена в своем будущем и прогнозирует, что в течение ближайшего года она закроется, поскольку переход на управление бизнес-процессами и получение отдачи требует времени.

Также в 99% случаев не нужно заниматься бизнес-процессами компании численностью до 10-15 человек, которая не планирует увеличение масштабов деятельности. В небольшой компании за получение конкретного результата, как правило, отвечает один человек. Например, за снабжение или за поиск заказов. А одному человеку проще договориться с собой об оптимальной последовательности шагов для получения результата, да и выполнить их проще, чем группе людей. Да, при этом периодически раз в несколько лет возникает ситуация, что этот ключевой сотрудник покидает компанию. Но этот удар, как правило, стоически переживается, потому что в небольшой компании, как правило, сохраняется паритет потерь из-за ухода сотрудника и экономии на том, что работа с бизнес-процессами не велась.

Но даже если небольшая компания и захочет заняться проектированием и документированием своих бизнес-процессов, то ей не позволят это делать системные ограничения. Во-первых, в ее штате для систематической работы с бизнес-процессами просто нет ресурсов – все сотрудники заняты своими непосредственными обязанностями. Во-вторых, даже если выделить (принять на работу) необходимого специалиста, то затея также обречена на провал – у занятых сотрудников не будет времени с ним общаться.

Кому нужно заниматься бизнес-процессами?

Классический ответ на этот вопрос звучит, так: «Всем, у кого есть ряд известных проблем в управлении, вызванных неформализованными или запутанными бизнес-процессами». Но, наблюдая, год за годом за развитием наших клиентов, мы хотим сказать, что переход на управление процессами – это, прежде всего, стратегия компании. Поэтому, если ваша компания на рынке «всерьез и надолго», то вам просто необходимо заниматься их эффективностью. Если вы этого не сделаете – через год вы останетесь, как все, если сделаете – вырветесь вперед. Ведь сегодня нас зачастую окружают однотипные компании, предоставляющие одинаковые продукты по одинаковым ценам. Поэтому даже небольшое отличие по качеству, сервису или срокам может резко выделить вас из серой массы.

Если же вы работаете не в конкурентной среде, то такой насущной необходимости заниматься эффективностью бизнеса у вас нет. Но даже в этом случае оптимальные бизнес-процессы позволят снизить издержки и получить дополнительные средства, которые можно использовать по своему усмотрению.

Следующий вариант – создание нового среднего или крупного бизнеса. Создание нового бизнеса «по-русски» выглядит как поиск по знакомым и в интернете похожей оргструктуры и штатного расписания. Если при этом находятся положения о подразделениях, то это считается счастьем. К сожалению, очень немногие начинают задаваться вопросами: «А что должна делать и как управляться моя, а не чужая компания?» Мы настойчиво рекомендуем проектировать бизнес на системной основе – на самом деле, это занимает не так много времени и не так сложно, как кажется. Но зато позволяет создать именно вашу компанию под ваши задачи, а не копировать в десятый раз ошибки конкурентов. Напомним последовательность шагов по проектированию нового бизнеса:

1. Выделение объектов управления. Это то, чем мы собираемся управлять. Традиционный набор: Клиент, Продукт, Технологическая цепочка (производства продукта/оказания услуги), Финансы, и т.д. (подробнее – в методике Проектирование системы управления). Для крупных компаний может добавиться собственник (акционеры) или государственные органы (да-да, государственными органами тоже можно управлять, способствуя принятию необходимых законов).
2. Определение требуемого конечного состояния объектов управления: Клиент – удовлетворенный, Продукт – разработанный, Технологическая цепочка – работающая и производящая продукт с требуемыми параметрами, Финансы – в достаточном количестве для обеспечения расчетов.
3. Для перевода объекта управления из начального состояния, данного нам природой, в конечное требуемое и служат бизнес-процессы. Поэтому каждому объекту управления соответствует свой бизнес-процесс верхнего уровня: Продажи и продвижение, Разработка и совершенствование продуктов, Производство, Финансирование деятельности и т.д.
4. Получив перечень процессов верхнего уровня, необходимо осуществить их последовательную декомпозицию (выделить подпроцессы) до требуемого уровня подробности. Как правило, это один-два уровня. Для выполнения этой работы вам потребуются экспертные знания по организации данных процессов. Частью знаний, скорее всего, обладаете вы сами, иначе бы вам не доверили создание нового бизнеса. Для обретения недостающих знаний вам понадобятся функциональные эксперты: продажники, маркетологи и конструкторы, производственники, финансисты, которые в дальнейшем станут руководителями соответствующих подразделений.
5. Создание оргструктуры верхнего уровня. Выделенные бизнес-процессы должны кем-то выполняться. Поэтому для каждого процесса верхнего уровня вводим свое подразделение: Управление продаж и продвижения, Управление новых продуктов, Производственное управление, Финансовое управление. Далее по такому же принципу декомпозируем подразделения на отделы, а отделы – на конкретных специалистов, имея перед глазами структуру подпроцессов.

Таким образом, через один-два месяца вы будете иметь четкое представление о том, как будет работать компания, какая у нее будет оргструктура. После этого можно переходить к набору персонала и, привлекая руководителей подразделений, определять алгоритмы выполнения бизнес-процессов нижнего уровня.

Возможно, кому-то данный алгоритм покажется сложным. Но лучше потратить время на его осмысление, чем создавать новый бизнес по принципу «в темный омут с головой», «начнем, а там как-нибудь пойдет». И после этого еще пару лет наблюдать, как компанию лихорадит из-за того, что не подумали, что еще придется заниматься той или иной деятельностью. Или за тем, как отделы, которые сами должны были договориться, как им взаимодействовать, превратились в вооруженные крепости.

Кто должен заниматься выделением, описанием и анализом бизнес-процессов?

Кому-то этот вопрос покажется простым. На самом деле, не имея изначально четкого видения, кто будет заниматься бизнес-процессами, и не обеспечивая в дальнейшем принятое решение, можно обречь на провал это хорошее начинание. Пожалуй, эта самая главная и чуть ли не единственная причина преждевременного завершения проектов по внедрению процессного управления.

Первый вариант. В идеальном случае, руководители – ведь это их прямая обязанность. Возможности Business Studio 3.5 позволяют работать в ней самым обычным руководителям без специальной подготовки. Мы наблюдали, как это делают менеджеры среднего звена, и достаточно успешно. Нужна лишь поддержка во время первых шагов со стороны внутреннего или внешнего методолога. Плюсы такого решения – не раздутый штат бизнес-аналитиков, сокращение времени разработки бизнес-процессов. Минус – в России и в странах СНГ руководители значительную часть рабочего времени являются не менеджерами, а исполнителями высокой квалификации и не имеют возможности регулярно уделять время организации деятельности. Поэтому есть, к сожалению, примеры организаций, которые сначала пошли по этому пути, но не смогли в итоге выделить руководителям требуемое количество времени. Этот вариант более характерен для небольших компаний.

Второй вариант. Создание специализированного подразделения, которое может называться, например: Управление по развитию бизнес-процессов, Отдел организационного развития или Служба оптимизации бизнес-процессов. Это работоспособный вариант, при условии, что руководители и исполнители будут принимать непосредственное участие в разработке моделей бизнес-процессов. Если этого не будет, деятельность превратится в профанацию. Плюсы этого варианта: он более реалистичен в наших условиях, модели получаются более качественные и стандартизованные. Минус: затраты на содержание в штате бизнес-аналитиков. Как следствие, к этому варианту прибегают средние и крупные компании.

Третий вариант. Инициирование проекта по внедрению процессного управления с помощью внешних консультантов. К сожалению, не все понимают, что к помощи консультантов необходимо прибегать очень аккуратно – необходимо покупать только нужные вам компетенции (руководитель проекта, эксперт, методолог), а максимум работ выполнять своими силами. Дело в том, что проекты по внедрению процессного управления сразу после их окончания становятся регулярной деятельностью (а правильнее сказать – такими же процессами, как и все остальные). Бизнес-процессы имеют неприятное свойство меняться, а, следовательно, те процессы, которые вы внедрили год назад, сегодня уже могут устареть. Поэтому отношение к деятельности по внедрению управления бизнес-процессами как к проекту в корне неверно. Необходимо изначально готовиться к дальнейшей самостоятельной работе и с помощью консультантов готовить к ней своих сотрудников. Целиком же выполнять проект силами внешних консультантов можно только в одном случае: если вы ограничены во времени при обязательном условии обеспечения перенимания опыта вашими сотрудниками. Во всех остальных случаях делать этого нельзя.

Итак, сфокусируемся еще раз на этих правилах:

1. Не относиться к постановке процессного управления как к проекту.
2. Использовать только недостающие компетенции.
3. Обучать во время проектов своих сотрудников.

К сожалению, эти все три правила часто грубо нарушаются. Почему это происходит? У нас нет другого объяснения, кроме недальновидности лиц, принимающих решения, или стремления заняться «модной» темой без понимания того, что это постоянная и кропотливая работа. Да, в результате выполнения проекта компания сможет получить какой-то разовый эффект. Но большинство денег будет потрачено впустую, так как не будут использованы возможности по подготовке своих сотрудников и постановке деятельности по управлению процессами на регулярную основу.

Как нужно заниматься бизнес-процессами

Все компании, начинающие работать со своими бизнес-процессами, рассчитывают на мгновенную отдачу от внедрения процессного управления. Никто не хочет ждать полгода или год. И получить результат в сжатые сроки вполне реально.

Начинать нужно с вполне конкретных вещей. Наверняка вы уже знаете, какая деятельность в вашей компании требует переосмысления: когда чаще всего бывают конфликты между подразделениями или почему вам часто звонят разъяренные клиенты. Достаточно начать с нескольких простых бизнес-процессов:

1. Описать их текущий вид в системе Business Studio в виде процедур. Эта нотация всем давно знакома еще со школьных времен (рис. 1), поэтому ее в состоянии нарисовать практически любой сотрудник.

Рис. 1. Диаграмма Процедуры (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Главная ошибка здесь – попытка вместить в одну диаграмму всю деятельность компании. Нужно вовремя остановиться на промежуточном результате, передать его в другую процедуру и продолжить работу с ним в ее рамках. Это одна из возможностей Business Studio для удобного моделирования (рис.2):

Рис.2. Передача результата с одной диаграммы процесса на другую (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

1. Рассмотреть с заинтересованными лицами алгоритм выполнения процесса, обсудить имеющиеся проблемы (сбои и ошибки в работе, недостаточное качество результата, затягивание сроков и т.п.). Заинтересованными лицами в данном случае являются:

• руководители подразделений, участвующих в процессе;
• руководители подразделений, получающие результаты процесса;
• исполнители.

Из исполнителей необходимо привлекать наиболее инициативных сотрудников, способных выдвинуть идеи улучшения процесса. Они напрямую заинтересованы в таких изменениях как минимизация трудозатрат, устранение рутинных операций, поэтому почти всегда выдвигают правильные решения.

2. Разработать новый алгоритм выполнения процесса. Имейте в виду, что новый алгоритм в 99% случаев будет опираться на другие документы или на использование как простейших, так и сложных средств автоматизации. Формы документов придется разработать. Автоматизацию можно выполнить своими силами или привлечь специалистов, но при автоматизации придется подождать более длительное время перед вводом в действие нового процесса.

3. Проинструктировать сотрудников и запустить процесс в работу в новом виде.

Со временем вы получите десять, двадцать, сорок процедур, относящихся к Продажам, Производству, Снабжению и т.д., и захотите посмотреть на свою деятельность более системно. Business Studio позволяет объединить отдельные процедуры в процессы более высокого уровня и получить комплексное представление о деятельности компании для ее оптимизации уже на макроуровне.

Одновременно с описанием процедур вы будете, конечно же, описывать свою организационную структуру. Одно из замечательных новшеств новой версии Business Studio 3.5 – это новый подход к созданию организационных структур с помощью организационной диаграммы (рис.3). Теперь вы можете выбирать наиболее удобный способ работы или сочетать их: создание оргструктуры в Навигаторе или непосредственно на организационной диаграмме.

Рис.3. Создание организационной структуры в Business Studio 3.5. (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

В новой версии в ответ на пожелания пользователей мы добавили возможность указывать не только связи прямого подчинения между оргединицами, но и связи функционального подчинения. Появилась поддержка стилей, позволяющая автоматически создавать должности и подразделения с заданным цветом и другим форматированием. Использование стилей позволяет в любой момент сменить формат элементов на всех диаграммах. Видео: Новые возможности создания организационной структуры в Business Studio 3.5

Одна из ключевых задач при внедрении процессного управления – сформировать базу знаний о процессах компании и обеспечить доступ сотрудников к ней. Для этого в Business Studio 3.5 повышено удобство использования HTML-навигатора – пакета регламентирующих документов в формате html. Для его просмотра с дополнительными возможностями появился модуль HTML Viewer, позволяющий:

• осуществлять полнотекстовый поиск во всей базе документов;
• обеспечивать прямой выход пользователя на часто используемый документ (например, должностную инструкцию) с помощью ярлыка на рабочем столе компьютера.

Чем более зрелой становится компания на пути управления бизнес-процессами, тем больше увеличиваются ее потребности. Появляется интерес к моделированию бизнес-процессов сверху вниз: от процессов верхнего уровня к процедурам. Здесь можно провести аналогию с созданием автомобиля. Его проектирование начинается с определения базовых узлов и компоновки, и только потом начинается проектирование каждого узла в отдельности вплоть до мельчайшего винтика. В этом состоит системный подход к проектированию – от общего к частному. Процессы верхнего уровня также должны быть логично организованы, для того чтобы вся система бизнес-процессов была работоспособна. Для реализации этого подхода Business Studio поддерживает нотацию моделирования IDEF0 (рис.4).

Рис.4. Диаграмма процессов верхнего уровня в нотации IDEF0 (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

И наконец, одним из важных шагов для компании, профессионально занимающейся своими бизнес-процессами, становится использование наиболее продвинутых методик для тонкого тюнинга процессов: имитационного моделирования и функционально-стоимостного анализа (ФСА). В новой версии Business Studio 3.5 реализация этих механизмов претерпела существенные изменения. Причины такой кардинальной переработки этого лежат на поверхности: с приходом кризиса резко увеличился интерес наших клиентов к оптимизации бизнес-процессов, направленной, в первую очередь, на сокращение издержек и повышение дохода. Требования к возможностям имитационного моделирования и ФСА резко возросли в сторону повышения реалистичности моделирования и предоставления расширенной аналитики. В ответ на это мы создали для наших пользователей абсолютно новые механизмы, являющиеся на данный момент одним из лучших решений на рынке.

Среди новых возможностей модулей имитационного моделирования и ФСА:

• Имитация выполнения процесса или группы процессов в условиях, максимально приближенных к реальным;
• Использование законов распределения вероятностей для задания параметров;
• Учет календарей рабочего времени временных ресурсов;
• Оценка средних значений и разброса ключевых параметров процесса;
• Поиск процессов с неудовлетворительными параметрами (рис.5).

Рис.5. Поиск процессов с неудовлетворительными параметрами (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

• Поиск «бутылочных горлышек» - перегруженных ресурсов, к которым постоянно выстраивается очередь операций, в результате чего они задерживают выполнение всех процессов;
• Оценка необходимого количества ресурсов;
• Поиск ресурсов с низкой загрузкой;
• Анализ производства и потребления материальных ресурсов;
• Анализ «Что, если?»

Приведем пример выполнения процессов в условиях, максимально приближенных к реальным. Менеджер начинает готовить ответ по электронной почте клиенту. У него заканчивается рабочий день. Менеджер откладывает выполнение задачи до следующего рабочего дня. Но утром, как только он продолжил готовить ответ, поступает более приоритетная задача – необходимо ответить клиенту по телефону. Звонок длится от 10 до 20 минут. После окончания телефонного разговора менеджер возвращается к первоначальной задаче. Это один из достаточно простых примеров, которые реализуют новые механизмы Business Studio 3.5.

Чтобы окончательно стало ясно, как работает имитационное моделирования и ФСА, давайте посмотрим, как с помощью Business Studio 3.5 решить задачу оптимизации работы автозаправки. Допустим, в центре города стоит заправка, владелец которой обеспокоен: в часы «пик» она не справляется с наплывом автомобилей. Сколько денег он теряет сейчас, как оптимизировать процесс, сколько точно заправочных станций, кассиров и заправщиков должно быть, чтобы клиенты не уезжали, не дождавшись своей очереди, - на эти и другие вопросы Business Studio позволяет ответить за короткое время. Видео: Оптимизация работы автозаправки в Business Studio 3.5. Данные модули доступны в версии Business Studio 3.5 Enterprise.

Что получаем в итоге?

Кратко напомним, что дает применение всех возможностей Business Studio.

Business Studio позволяет создать эффективную компанию, работающую как часы. Все элементы системы управления, проектируемой с помощью Business Studio, логически увязаны друг с другом: от стратегических целей до должностных инструкций конкретных исполнителей.

Построение системы управления компании с помощью Business Studio позволит:

Ускорить достижение стратегических целей

Компания имеет четко сформулированную стратегию, с которой ознакомлены сотрудники. Регулярно осуществляется контроль степени достижения стратегии. Отклонения на пути достижения целей фиксируются на ранней стадии, поэтому решения о корректирующих мероприятиях принимаются незамедлительно.

Повысить прозрачность компании

После применения Business Studio известно, в чем состоит и как осуществляется деятельность компании. Место каждого подразделения в организационной структуре обосновано. Правильность выполнения процессов измеряется с помощью набора показателей KPI, а ответственность за их выполнение персонифицирована.

Снизить затраты и время выполнения бизнес-процессов

За счет наличия формализованных бизнес-процессов увеличивается производительность труда и сокращаются убытки от неправильных действий сотрудников. Сотрудники всегда обладают четкими инструкциями: кто, что и когда должен делать. А применение современных методов оптимизации бизнес-процессов – имитационного моделирования и функционально-стоимостного анализа – позволяет получить бизнес-процессы с требуемыми параметрами.

Сохранить в компании знания о правилах выполнения бизнес-процессов при потере ключевых сотрудников

Каждая компания хотя бы раз столкнулась с ситуацией, когда уходит ключевой сотрудник, а правила его работы нигде не зафиксированы. Это приводит к многочисленным сбоям в работе, компанию долго лихорадит, пока новый работник не освоит его функционал. С помощью Business Studio создается база знаний о правилах выполнения бизнес-процессов, что позволяет достаточно легко справиться с этой ситуацией.

Минимизировать время обучения нового персонала

Для обучения нового персонала больше не требуется многочасовой инструктаж и надзор в первые недели работы. Всю необходимую информацию о выполнении своих обязанностей новый сотрудник получает из базы знаний в виде HTML-навигатора и своих должностных инструкций.

Разгрузить руководителей от «текучки» и предоставить им возможность заниматься стратегическими задачами

Как только в компании появляются формализованные бизнес-процессы, руководителю больше не требуется тратить свое время на разрешение нестандартных ситуаций. Во-первых, потому что сотрудники допускают в работе меньше ошибок, для исправления которых требуется участие руководителя, во-вторых, потому что действия сотрудников в большинстве этих ситуаций регламентированы.

Снизить трудоемкость работ по проектированию и совершенствованию системы управления в два-три раза

Благодаря удобству работы и своим широким возможностям, Business Studio позволяет кардинально снизить трудоемкость проектирования и совершенствования системы управления компании.

Ближайшие планы

Прогресс остановить нельзя, поэтому потребности наших пользователей постоянно растут. Многие из них начинают задумываться об автоматизации ряда бизнес-процессов с помощью технологии workflow. Для того чтобы обеспечить эту потребность, ГК «Современные технологии управления» и компания DIRECTUM заключили соглашение о технологической интеграции системы Business Studio и ECM-системы DIRECTUM. Интеграция позволит передавать процессы, спроектированные в Business Studio, на исполнение в систему DIRECTUM. Кроме этого, DIRECTUM обеспечит автоматизированное прохождение согласования регламентирующих документов, созданных в Business Studio, а также их последующее хранение в общей базе документов компании. Новое совместное решение будет доступно осенью 2010 года.

О системе бизнес-моделирования Business Studio

Система бизнес-моделирования Business Studio разработана специально для поддержки полного цикла создания системы управления компанией: «Проектирование - Внедрение – Контроль – Анализ». С момента своего появления на рынке в 2004 году система успешно завоевывает признание клиентов. Сегодня Business Studio используется 750 компаниями России и стран ближнего зарубежья.

ГК «Современные технологии управления» учредила программу поддержки высших учебных заведений и бизнес-школ. К программе примкнуло и получило возможность использовать систему Business Studio в учебном процессе около 80 учебных заведений. Подробнее…

В версию Business Studio 3.5 внесено более 300 изменений и улучшений, направленных на повышение продуктивности работы пользователей.

О ECM-системе DIRECTUM

ECM-система DIRECTUM поддерживает полный жизненный цикл управления документами, при этом традиционное «бумажное» делопроизводство органично вписывается в электронный документооборот. Организация и контроль деловых процессов на основе workflow, опора на российские стандарты в сфере делопроизводства, постоянное совершенствование технологий и партнерство с ведущими разработчиками и интеграторами гарантируют максимальный эффект от внедрения системы DIRECTUM.

Производитель системы DIRECTUM – одноименная компания DIRECTUM – ведущий разработчик программного обеспечения в области электронного документооборота. Главная задача компании DIRECTUM – развивать и делать доступными технологии электронного документооборота и взаимодействия, чтобы помочь организациям поднять на новый качественный уровень процессы управления.

Партнерский материал

Фото: pixabay.com