Снижаем инвестиционные затраты

Инвестиционные затраты возникают при реализации инвестиционных проектов и влияют на уровень последующих операционных затрат. Необходимо добиваться сбалансированности между нынешними и будущими затратами. Неверным будет использование целевой установки по непременной их минимизации: изрядно сэкономив сегодня, можно разориться завтра.

Поэтому целесообразнее говорить не о работе по снижениюинвестиционных затрат, а об их управлении. Данный принцип представлен в статье «Сокращаем затраты на торговое оборудование». Напомню, в ней шла речь о том, что необходимо принимать во внимание как стоимость оборудования (инвестиционные затраты), так и последующие расходы на его содержание и эксплуатацию (операционные затраты).

Итак, как же должно быть организовано управление инвестиционными затратами?

Независимо от того, открываем ли мы магазин «с нуля», или речь идет о развитии уже существующего бизнеса, мы в любом случае имеем дело с инвестиционным проектом. И управлять им необходимо как проектом, выполнив два основных условия.

Первое условие. Организация группы запуска: должен быть определен руководитель проекта и создана проектная группа («рядовые» участники могут быть «совместителями», а руководителя лучше сделать «освобожденным»). Если бизнес только-только создается, очень велик соблазн сделать так, чтобы будущий генеральный (исполнительный) директор сети одновременно был и менеджером проекта. Чем плоха и чем опасна, по нашему мнению, такая ситуация?

При «запуске» нового бизнеса инвестиционная деятельность незаметно переходит в операционную. И когда менеджером проекта выступает генеральный директор, он в какой-то момент начинает разрываться между управлением бизнеса, и тем, что уже создано. В результате такого «дуализма» генеральный директор начинает не поспевать.

Мотивация менеджера проекта:
- выполнить все работы, представленные в проектном задании, в срок и качественно,
- уложиться в бюджет проекта.

В этой мотивации «нет места» будущим операционным затратам. Иными словами, менеджер проекта «заточен» на то, чтобы успешно реализовать его сегодня. Но он совершенно не расположен думать и заботиться о том, как проявят себя результаты проекта завтра. Все это, вольно или невольно, вводит менеджера в искушение не думать о будущих операционных затратах.

Что необходимо сделать, чтобы обойти данные проблемы?

1. При организации бизнеса назначенный генеральный директор не выполняет функции менеджера проекта – этим должен заниматься специально обученный человек.

2. В проектную команду входят сотрудники, которые будут участвовать в эксплуатации (использовании) создаваемого в ходе проекта объекта. Таким образом, «рядовые» участники проектной команды выступают консультантами и арбитрами деятельности менеджера. Проще говоря, помогают ему подготовить варианты оптимальных инвестиционных решений и контролируют его деятельность с точки зрения обеспечения баланса между инвестиционными и операционными затратами.

Второе условие. Проектная организация: речь идет не столько об архитектурно-строительных проектах, сколько о плане-графике и бюджете.

«План-график проекта». Ключевой является информация о выполняемых при реализации проекта действиях и ответственных исполнителях. На практике очень часто ряд необходимых действий либо совсем не выполняется, либо выполняется неверно или не в той последовательности, либо ответственными исполнителями этих действий являются не те, кто должен быть, или ответственных нет вообще.

Чтобы избежать этих недостатков, перед началом реализации проекта необходимо подготовить «Перечень действий по открытию магазина» (если речь идет о торговой точке).

В нем представлены ответственные исполнители и «контрольные точки» – результаты, которые должны быть достигнуты по итогам выполнения действий. Перечень должен быть структурирован в разрезе следующих основных этапов процесса по открытию магазина:
- обследование объекта (для открытия магазина),
- подготовка проектной документации,
- проведение тендеров и заключение договоров,
- проведение строительно-монтажных работ,
- выкладка товара,
- техническое открытие.

В качестве примера приведу фрагмент подобного перечня (этап обследования объекта).

Этап обследования объекта

Добавив в таблицу колонку «Сроки», получаем готовый план-график проекта.

«Бюджет проекта». Это документ, отражающий финансовые аспекты реализуемого проекта: инвестиционные затраты и движение денег (что является не менее важным).

Если не планировать платежи и не готовить под них «запас» денежных средств, то будет сорвана закупка необходимых ресурсов, и сроки реализации проекта превысят планируемые.

Управление движением денег (правильным оно будет или нет) непосредственно отразится и на величине затрат. Если из-за отсутствия денег план-график работ по проекту «сдвигается», и реализация проекта затягивается, то увеличиваются затраты на содержание участников проекта. Пример. Для реализации проекта привлекаются заемные денежные средства. По ним, конечно же, надо выплачивать проценты. И если должным образом не вести планирование будущих платежей, то заемные деньги можно получить раньше, чем необходимо, или в сумме большей, чем необходимо. А величина процентов за пользование заемными средствами увеличится.

Планирование платежей заставляет нас лишний раз задуматься над тем, а не стоит ли поторговаться с поставщиками. Например, мы собираемся открыть магазин на арендованных площадях. В «Бюджете проекта» запланирован соответствующий платеж – «Оплата аренды». По сложившейся практике, арендные платежи начинаются с периода, когда мы получили «физический» допуск на арендуемые площади (но фактически площади еще не используем – готовим их под открытие магазина). Почему бы в такой ситуации не получить «платежную отсрочку»? То есть «сдвинуть» первый платеж – провести его через месяц. Ведь при подготовке магазина к открытию у нас и так большая потребность в «живых» деньгах. И она уменьшится за счет того, что арендные платежи мы будем финансировать не из инвестиционного бюджета, а из выручки, которая появится после открытия магазина.

Таким образом, «Бюджет проекта» фактически должен включать в себя:
- «Бюджет инвестиционных затрат», который будет отражать в разрезе статей сумму инвестиционных затрат,
- «Бюджет движения денежных средств», который будет отражать в разрезе статей и периодов суммы платежей.

И, конечно, ничто не должно заканчиваться подготовкой двух указанных документов. По мере реализации проекта необходимо постоянно сверять запланированные результаты и фактически полученные. А для этого и в «Плане-графике проекта», и в «Бюджете проекта» должны быть две колонки – «План» и «Факт».

Как видите, два представленных условия управления инвестиционными затратами не являются какими-то сверхсложными, так что соблюсти их вполне можно. А эффект получается значительный. Из нашей практики мы вывели, что даже соблюдение только двух представленных правил (условий) проектного управления позволяет в двух проектах из трех:
- выдержать сроки реализации проекта (или совсем чуть-чуть «вылезти» за пределы этих сроков,
- уложиться в установленный бюджет инвестиционных затрат проекта.

А когда правильно реализован сам инвестиционный проект, то и последующие операционные затраты (при эксплуатации созданного в ходе проекта объекта) тоже будут правильными.

Фото: freeimages.com