Дороти Бергер, Ланс Бергер «Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда», - М.: «Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2008
Купить книгу в интернет-магазине
Данная книга не просто фундаментальный справочник для работодателей и специалистов по оплате труда, которым требуется определить ее уровень для каждого из сотрудников, а также те компоненты, из которых она будет состоять. Ведь оплата труда имеет очень разнообразный характер: она может быть постоянной и переменной, в нее входят повышения и надбавки, премии и поощрительные выплаты, сотрудники могут участвовать в прибылях компании и получать различного рода вознаграждения — в денежной или материальной, а иногда и символической форме. Она может зависеть от корпоративной культуры труда и, в свою очередь, влиять на нее, она видоизменяется в зависимости от рода занятий: для рабочего у станка важны одни ее аспекты, а сотруднику отдела продаж требуется совсем другое. Вот почему речь идет о вознаграждении труда как наиболее общей форме взаимоотношений работодателя и сотрудника. Все это отражено в данной книге, являющейся подлинной энциклопедией заработной платы.
Поощрения на основе эффективности работы: каковы передовые методы?
Томас Уилсон, президент компании Wilson Group, Inc.
Существующее положение вещей
В историческом плане результатом большинства программ оплаты за эффективность работы, использовавшихся в организациях, была оплата труда, а не эффективность работы. В последние годы прибавки к заработной плате за заслуги составляли в среднем лишь 4%, что оставляло мало места для поощрения действительно лучших исполнителей. Если средняя прибавка составляла 4%, то в большинстве организаций 80% сотрудников получали прибавки к заработной плате в размере от 3,8 до 4,2%. Даже в те годы, когда фонд платы за заслуги составлял от 7 до 10%, инфляция держалась на уровне 5-8%, так что реальная разница в оплате труда была той же самой, что и сегодняшние прибавки к заработной плате. Наконец, многие руководители использовали процесс управления эффективностью работы для того, чтобы оправдать повышение заработной платы, которое они и без того решили назначить своим сотрудникам. В целом мало кто из сотрудников или руководителей был доволен такой программой.
Во многих организациях премии превратились в аналоги программы обязательных дополнительных выплат, выдаваемых менеджерам. Многие традиционные премиальные программы являются дискреционными. Старшие руководители определяют размер премии на основе субъективных целей, которые зачастую имеют мало отношения к эффективности бизнеса. Хотя финансирование этих программ может зависеть от эффективности работы компании в целом, люди понимают, что размер нередко мало влияет на производимые им выплаты. В ходе недавнего исследования в организации нашего клиента, которое было посвящено изучению основного фактора, определяющего размер премий, мы обнаружили, что премия за этот год в большей степени зависит от премии за предыдущий год, чем от индивидуальной эффективности работы, эффективности работы подразделений или компании в целом.
В последние несколько лет популярным источником поощрения сотрудников стали фондовые опционы. В условиях устойчивого фондового рынка многие получатели фондовых опционов получили неплохую прибыль, пусть только на бумаге. И если когда-то фондовые опционы были исключительным правом высших руководителей, теперь все больше и больше организаций переводят опционы на более низкие уровни. Такие компании, как PepsiCo, Du Pont Motors и Boeing, предоставили фондовые опционы всем своим сотрудникам. Но что такое фондовые опционы — пособие, выдаваемое сотрудникам, программа поощрения за эффективность работы или что-то еще? Не имея четкого представления о том, какой смысл предполагалось придать фондовым опционам, сотрудники, руководители и акционеры воспринимают их распределение как возможность получения неожиданного дохода. А это значит, что такая форма поощрения может не оказать желаемого воздействия на приверженность общему делу или эффективность работы.
Наконец, особое признание для многих сотрудников не является ни особым, ни эффективным. Основная проблема в том, что многие высшие руководители смотрят на эти программы как на программы, предназначенные для «маленьких людей». Они действуют в отношении производственного и вспомогательного персонала, но считается, что их бессмысленно применять по отношению к профессионалам и руководителям. И хотя большинство организаций используют ту или иную форму особого признания, подавляющее большинство этих программ основано на стаже работы (например, 5 лет, 10 лет, 20 лет). Кроме того, когда награждения производятся ежемесячно или раз в год, нередко они имеют значение только для самих получателей тех, кто их выдает. Те же, кто может разделить этот успех, зачастую считают; что приняли некоторое участие в обеспечении сотруднику возможности получить награждение, но их собственный вклад редко получает признание. Высшие руководители любят использовать всякую возможность продемонстрировать свою поддержку и высокую оценку. Некоторые компании просят хранить особые награждения в секрете, чтобы не спровоцировать негативную реакцию других сотрудников. Расходятся ли сотрудники по окончании церемонии вручения награждений более мотивированными на их получение, чем прежде?
Если в вашей организации происходит нечто, подобное тому, о чем говорилось выше, не думайте, что вы одни такие. Эти явления характере большинства организаций. Неудивительно, что на программы поощрения многие смотрят как на неэффективно отвечающие на индивидуальную эффективность труда, как на сводящиеся к бесцельным обязательным выплатам, как на посылающие сотрудникам противоречивые сигналы и как на создающие разлад внутри компании. А не лучше ли тогда отменить все программы поощрения? Следует ли нам сдать свои позиции и ничего не предпринимать, поскольку эти программы оказывают отрицательное или неоднозначное воздействие на организацию? Если да, то как создать условия, в которых люди будут справедливо оцениваться за их вклад в работу организации? Если организация добилась успеха, потому что люди усердно и эффективно работали, заслуживают ли они лишь дружеского похлопывания по спине и общего на всех «спасибо»? Если высшие руководители и акционеры получают доходы от этой эффективной работы, то не следует ли вовлечь людей, которые ее выполнили, в процесс участия в этих доходах?
Что такое передовые методы?
Есть организации, которые нашли удачный подход к раздаче награждений, основанный на эффективности работы. Они смогли осуществить процесс, который обеспечивает достижение двух важных результатов:
- Согласует поощрения с факторами, жизненно важными для успешной работы организации.
- Создает условия, при которых люди испытывают сильную заинтересованность в результатах.
Возникает новая модель поощрения людей таким способом, который укрепляет конкурентоспособность организации и повышает качество обслуживания клиентов. Эти компании разработали методы воздействия на жизнь людей и культуру организации, на краткосрочную эффективность работы и долгосрочный потенциал.
Не существует универсального правильного способа поощрения людей, не всякая система поощрения является одинаково эффективной. Поэтому есть несколько принципов, которым необходимо следовать, чтобы заставить эти системы работать. Кроме того, системы сами по себе неодушевленны. Смысл и способность воздействовать придают системам поощрения людей посредством слов и действий. Наилучшим образом разработанная программа настолько хороша, насколько хорош самый слабый специалист по ее внедрению. Чтобы определить, какой метод является передовым, необходимо учитывать как структуру программы, так и управление ею в рамках организации.
Недавнее исследование высокоэффективных компаний и компаний, признанных самым лучшим местом работы, выявило несколько общих характерных черт. В настоящей главе описываются эти характерные черты и приводятся конкретные примеры, иллюстрирующие читателю открывающиеся перед ним возможности.
«Передовые методы» — это одновременно относительное и преходящее понятие. Организация; которая, по общему признанию, придерживается передовых методов в одной отрасли экономики, может считаться неэффективной в других отраслях; организации, которые одно время рассматриваются как работающие с высокой эффективностью, зачастую потом становятся отстающими. Поэтому необходимо изучить передовые методы с точки зрения того, что делается с целью добиться требуемой эффективности работы и способствовать развитию корпоративной культуры, необходимой организации, чтобы преуспеть. Если системы поощрения справляются с этими задачами, то их можно отнести к передовым методам. Можно учиться у других; но внедряя чужой опыт, не следует рассчитывать, что успех придет сам собой. Каждая организация сталкивается с уникальной ситуацией, определяемой существующими реалиями и историческим контекстом, в котором происходят изменения, и влияющей на достижение успеха.
Уроки передовых методов
Компании, эффективно применяющие системы поощрения, обладают пятью основными характерными чертами. Эти характерные черты создают основу для изучения вопроса «Почему это работает» и являются весьма поучительными для читателей, которые хотят оценить или разработать собственные системы поощрения. Приводятся также примеры, иллюстрирующие действия весьма преуспевающих компаний.
1. Существует прямое соответствие между эффективностью работы и поощрениями
Каждая организация следует различным стратегиям, направленным на достижение конкурентного преимущества. Современный рынок характеризуется динамичностью и требует от организаций большого умения приспосабливаться к меняющимся условиям. Те, кто понимает требования рынка, создают спрос на свою продукцию и услуги, становятся предпочтительными поставщиками для клиента и способны делать все это с выгодой для себя и обычно добиваются наибольшего успеха. Работа Майкла Портера об определении стратегий бизнеса создает основу, пригодную для понимания различии в стратегии организаций. Он отмечает, что наиболее преуспевающие компании основное внимание сосредоточивают на одной из трех важнейших стратегий, тогда как две остальные стратегии используются в качестве вспомогательных элементов. Вот эти основные стратегии:
- производство продукции и услуг с низкой себестоимостью — предоставление клиентам того, что им нужно, по самой низкой относительной цене;
- обеспечение обслуживания клиентов — предоставление клиентам того, что им нужно, и тогда, когда им это нужно;
- создание новой продукции и услуг - предоставление клиентам самых лучших, самых новых и самых передовых продуктов и услуг.
Системы поощрения должны четко концентрироваться на том, что нужно организации, чтобы преуспеть. Если компания стремится максимально снизить себестоимость продукции, то система вознаграждения труда должна поощрять за эффективность производства и снижение себестоимости. Другой компании, которая стремится быть лидером на рынке технических новшеств, требуется система вознаграждения труда, которая дает компании возможность привлекать и удерживать высокоталантливых сотрудников и которая стимулирует принятие на себя риска и дальнейшее обучение. Существуют различные средства вознаграждения труда, которые организация может использовать для акцентирования внимания на этой стратегии, но такие средства должны быть согласованы с факторами, жизненно необходимыми для успеха фирмы.
Компания Amazon.com определенно считается одной из самых преуспевающих на рынке электронной торговли. За какие-то несколько лет она создала рынок продажи книг через Интернет. Однако она считает себя не распространителем книжной продукции, а организацией, которая занимается торговлей в Интернете и которая продает книги. Теперь эта компания вышла в лидеры по продаже музыкальных компакт-дисков через Интернет и изучает возможности продажи других похожих продуктов и услуг. Это высокотехнологичная компания.
Чтобы оставаться успешной, компании Amazon.com необходимо предлагать людям товары по ценам, более низким по сравнению с теми, что предлагают традиционные каналы розничной торговли, и более удобным способом (т. е. человеку требуется меньше времени на совершение покупки), для того чтобы компенсировать задержку с доставкой товара клиентам, которым не пришлось бы ждать, если бы они приобретали эти товары в магазине. Очевидно, что эта компания следует стратегии производителя с низкой себестоимостью. Поэтому ее стратегия поощрения — платить оклады ниже рыночного уровня, но эта разница покрывается за счет фондовых опционов. Рост курса акций этой компании позволил многим инвесторам и сотрудникам сильно разбогатеть. Фондовые опционы обеспечивают людям «долю в успехе» .урбанизации, что еще больше подкрепляет основные ценности и методы управления, принятые в компании.
Когда компания Sears осуществляла широкомасштабный поворот в своей деятельности, она разработала твердую стратегию, привлекла к этой работе тысячи людей на всех уровнях организации и перепроектировала свои системы поощрения. С помощью исследований компания установила, что ее отношение к своим сотрудникам зачастую определяет, насколько хорошо сотрудники относятся к своим клиентам, и что отношение к клиентам нередко определяет доходы и рентабельность компании. Таким образом, прибыль компании находится в прямой зависимости от ее отношения к сотрудникам.
Имея в виду эту простую идею, компания согласовала систему поощрения с этими показателями. Что касается переменного вознаграждения руководителей, то одна треть его определяется удовлетворенностью сотрудников, одна треть — удовлетворенностью клиентов и одна треть — финансовыми результатами возглавляемых ими подразделений. Для сотрудников в магазинах система переменной оплаты труда делает акцент на удовлетворенности клиентов и финансовой эффективности. Связь между стратегией и поощрениями стала основным фактором, обеспечившим этой организации возвращение к процветанию.
Итак, система вознаграждения труда и другие системы поощрения посылают сигналы о том, что ценно для организации. Если программы действуют эффективно, они поощряют или сдерживают определенное поведение. То, в какой степени посланные сигналы являются принятыми сигналами, определяет воздействие системы. Чем больше посланные сигналы являются сигналами, согласующимися с ключевыми факторами успеха организации, тем вероятнее, что система будет оказывать требуемое воздействие.
2. Поощрения могут подкрепить преданность делу
Немногие компании могут в долгосрочной перспективе преуспевать при решении запутанной совокупности проблем без большой преданности сотрудников своему делу. Чем сильнее эта преданность делу, тем легче приспосабливаться и эффективно реагировать на меняющиеся конъюнктуру и возможности рынка. Один из самых сложных аспектов преданности сотрудников своему делу заключается в том, что она может быть только добровольной и никогда не бывает принудительной. Сотрудники сами решают «пройти лишнюю милю», и пройдут, если сочтут, что это необходимо для дела. Программы вовлечения сотрудников в общее дело, разъяснения и поощрения могут лишь стимулировать людей к принятию на себя дополнительных обязательств). Решение быть преданным делу и поступать в соответствии с этим обычно является реакцией человека на свой прошлый опыт, а также на то, что он рассчитывает получить в будущем. Разные люди придают разное значение этим двум факторам — прошлому и будущему.
Знают ли на самом деле высшие руководители, что имеет значение для их сотрудников? Если вы не понимаете, что люди ценят больше всего, система поощрения, которую вы создадите, будет удачной лишь отчасти — и то если повезет. Одно из наиболее важных условий эффективности поощрений состоит в том, что они должны быть значимыми для исполнителей. Значимость не всегда определяется размером. Некоторые компании способны с помощью своих программ поощрения придать большую значимость тому, как указанные поощрения преподносятся. Одно дело, когда человек получает поощрительную выплату лично, и совсем другое — когда он получает ее на общем торжественном собрании или же когда признание достигнутого почти не ощущается при переводе поощрительной выплаты непосредственно на текущий счет сотрудника в банке. В высокоэффективных компаниях один из ключевых методов заключается в том, чтобы ценность поощрений была выше их номинальной стоимости.
Наконец, поощрения эффективны потому, что они обеспечивают людям долю в успехе, который они помогают создать. Если поощрение рассматривается как сделка, как компенсация за услугу, то сотрудник будет оценивать поощрение в соответствии с затраченными усилиями. Высокопроизводительные компании обнаружили, что они используют поощрения для того, чтобы предоставить людям возможность для получения личной выгоды и закрепления достигнутого ими успеха.
Однако преданность делу достигается не одной только системой поощрения. Люди должны любить выполняемую ими работу. Люди должны чувствовать значимость и важность своих действий. Они должны видеть возможность увеличить стоимость того, что важно для них, и чувствовать, что за их усилия им воздается по заслугам. Если эти условия соблюдены, то поощрения подкрепляют поведение сотрудника на его рабочем месте. Если эти условия не соблюдены, то поощрения могут рассматриваться как взятка. Следовательно, поощрения поддерживают на определенном уровне и становятся важным проявлением роли, вклада и значимости сотрудника. Люди извлекают ценность из той ценности, которую создают.
В фирме Saturn, дочерней компании General Motors, создали и внедрили программу переменной оплаты труда, которая охватывает всех сотрудников компании. Поскольку компания преуспевает на рынке, сотрудники, не состоящие в профсоюзе, участвуют в финансовом успехе компании так же, как и члены профсоюза. Размер их поощрительных выплат привязан к результатам снижения себестоимости, а также к качеству, подготовке, командной эффективности и срокам поставки.
Поначалу после запуска в эксплуатацию программа высоко оценивалась профсоюзом и руководством. Компания смогла в рекордные сроки выпустить на рынок новую продукцию, и рынок с большим энтузиазмом отреагировал на уникальность, качества и стоимость автомобилей. Компания и ее сотрудники преуспевали в течение нескольких лет. Затем, когда спрос на рынке изменился и доходы и прибыль компании Saturn начали падать, профсоюз призвал провести еще одно голосование по программе. Хотя превосходство было не столь заметным, как при первоначальном голосовании, сотрудники все еще поддерживали программу в соотношении 3:2. Приверженность успеху автомобильной компании и программе поощрения, благодаря которой они получили свою долю в эффективности работы всей компании, сохранялась. Теперь компания пытается распространить свою маркетинговую деятельность на весь мир и вывести на рынок новую продукцию. Компания Saturn осталась автомобильной компанией, отличной, от других.
Компания Cisco Systems, Inc. — ведущий в мире поставщик продуктов на рынок компьютерных сетей. Со времени своего основания в 1984 г. она пережила впечатляющий рост. Ее стратегия роста заключается одновременно в поставке на рынок передовой технологии и приобретении компаний, подающих надежды на этом рынке. Ведущая составляющая ее успеха состоит в использовании фондовых опционов и поддержке независимого мышления и инноваций. Приобретаемые компании быстро проникаются корпоративной культурой Cisco, на которую опираются предпринимательский дух и быстрое приспособление к возможностям рынка. В Cisco Systems поддерживают концепцию целостной компании посредством применения общей системы переменного вознаграждения труда. В этой программе сочетаются общие для всей компании и свои для каждого подразделения показатели, и она предоставляет отличные возможности для выплат. Это позволяет сохранить внимание к целостности компании. Целенаправленное использование фондовых опционов также способствует философии единой фирмы. В результате обеспечивается крайне успешная интеграция новых компаний и твердая ориентация на эффективность работы.
Подводя итог, можно сказать, что преданность делу основана не на том, сколько получает сотрудник, а на том, как он это получает. Люди непосредственно участвуют в результатах, которых они добиваются, и система показателей эффективности работы оказывается очень понятной. Далее, цели воспринимаются как достижимые, и награждение поощрениями является в организации важной церемонией. Сотрудники в равной степени делят успехи и неудачи, связанные с работой. Поощрения в полном смысле слова зависят от эффективности работы. Эта формула основана на здравом смысле, но не принята в обычной практике.
3. Гибкость встроена в систему
Компании, которые заимствуют чужую программу поощрения без каких-либо изменений, обречены на неудачу. Эффективные системы поощрения всегда индивидуально подстраиваются под уникальные характеристики каждой организации. Кроме того, никакое проектирование не может учесть ситуацию и все условия, в которых находится организация. Поэтому для успеха программ необходимы здравый смысл и реальная гибкость.
Метод, используемый в системах поощрения высокоэффективных компаний, обладает одним непривычным свойством. В этих компаниях периодически корректируют программы, показатели и цели так, чтобы они соответствовали изменяющимся экономическим требованиям и отражали динамику рынка. Эта регулировка выполняется компаниями не для того, чтобы обеспечить выплату или награждение. Если результаты достигнуты, выплата есть; если не достигнуты, нет и выплаты. В таких компаниях не думают, что люди уволятся; наоборот, считается, что люди будут стремиться решать проблемы и предпримут необходимые действия, чтобы вернуться к процветанию. Поощрения сильно зависят от фактической эффективности работы, но при этом обеспечивается понимание реальности и разрешается пользоваться суждениями здравого смысла. Системы поощрения в таких компаниях обладают целостностью.
Указанные компании рассматривают два важных аспекта бизнеса: результаты и процесс. В отношении результатов они определяют, удалось ли прийти к требуемым итогам. Что касается процесса, они изучают способ достижения результатов («как») и оценивают были ли предприняты надлежащие действия. Они хотят, чтобы системы вознаграждения поощряли за результаты и стимулировали желательное поведение, необходимое для обеспечения успеха.
Keane, Inc. — быстро растущая консалтинговая компания по разработке и интеграции систем, расположенная в Бостоне (штат Массачусетс). Она помогает компаниям создавать и поддерживать высокоэффективные информационные системы, которые усиливают их конкурентное преимущество. Рост компании был связан с острой потребностью обеспечить соответствие системным требованиям 2000 г., с пользой, которую компании получают от аутсорсинга функций, связанных с информационными технологиями, и сильным желанием этих компаний использовать технологии для получения конкурентного преимущества. Компания активно занималась также приобретением компаний, которые дополняли ее возможности и ассортимент услуг. Их системы поощрения одновременно ориентировали сотрудников на достижение финансовых результатов и поддержание отношений с клиентами.
Организационно компания представляет собой сеть филиалов, которые обслуживают потребности местных клиентов. Такая организация дает ей возможность быстро реагировать на требования заказчиков и привлекать таланты, которые могут обслуживать клиентов, находящихся рядом с местом их проживания. Такой подход сокращает транспортные расходы, снижает нагрузку и обеспечивает компании серьезное конкурентное преимущество. Компания делает упор на процессе обучения и внедрении новшеств в свои методы и направления деятельности, что позволяет ей развивать свои возможности по обслуживанию клиентов. Результатом предпринимаемых усилий является впечатляющий рост доли на рынке и финансовых результатов.
Программы поощрения поддерживают эту стратегию компании несколькими путями. Во-первых, в филиалах на местах поддерживаются свои собственные системы поощрения за обеспечение экономического роста и повышение рентабельности. Такой подход позволяет приблизить общее понимание задач к непосредственным исполнителям. Во-вторых, в компании удваивают объем выделяемых средств и расходов, связанных с проектами, которые относятся к направлениям практической деятельности и филиалам. Это способствует сосредоточению внимания на клиентах, совместной работе и развитии возможностей. В-третьих, ключевым руководителям и сотрудникам всех уровней, вносящим основной вклад в деятельность организации, предоставляются фондовые опционы, причем это зависит не только от уровня достигнутых результатов, но и от того, как эти результаты получены. Такой подход весьма существенным образом повышает ценность указанных сотрудников. И наконец, компания на всех уровнях организации широко использует программы особого признания заслуг сотрудников. Эти программы и методы стимулируют обучение техническим новшествам и способствуют их распространению в компании. Таким путем компания Кеаnе добилась успеха, став высокопроизводительной компанией с высокоэффективными клиентами.
Компания Starbucks растет очень быстро и создала рыночный спрос на кофе и связанные с ним продукты в общенациональном масштабе. Свои точки розничной торговли она решила создавать в рамках обычной компании, отказавшись от использования франчайзинговой сети. Компания разными способами акцентирует свое внимание на качестве обслуживания клиентов и финансовом росте. В каждом магазине действует однотипная система поощрительных выплат, в соответствии с которой все сотрудники могут получать свою долю от результатов. Ключевые руководители и сотрудники могут принимать активное участие в фондовых опционах компании. Такой подход создает чувство единения с компанией, ее стратегической задачей и сферами ее деятельности. Программа распространения акций под названием «Кофейные акции» дает возможность сотрудникам всех уровней получать свою долю от роста компании. Поскольку система поощрительных выплат сильно связана с успешной работой каждого магазина, а успешная работа непосредственным образом сосредоточивается на обслуживании покупателей, такая система одновременно способствует достижению результатов и подкрепляет требуемое поведение. Это одна из причин, почему компания Starbucks стремительно выбилась в лидеры рынка и превратилась в эталон и ориентир для многих других компаний.
4. Применять общий системный подход к поощрениям
Компании, которые относятся к каждой программе поощрения — в виде базового оклада, схем поощрительных выплат, фондовых опционов или особого признания — как к специфической, независимой программе, в значительной степени теряют конкурентное преимущество. Людям нужно, чтобы сигналы, которые посылают им программы поощрения, не противоречили друг другу. Им требуются соответствие и согласованность со стратегией ценностями организации. Однако компании зачастую относятся к этим программам как к отдельным, а потому не могут приумножить ценность, создаваемую их интеграцией. Они считают, что один тип программ важнее другого, и пытаются сделать слишком многое с помощью одной такой программы. В результате поощрения выглядят для сотрудников фрагментированными и противоречивыми.
Нередко главной причиной, которая привлекает сотрудника к организации, является базовая оплата труда. Она может способствовать удержанию сотрудника, при условии, что остальные предпосылки, действующие в компании, остаются положительными, и она же служит в качестве индикатора роста и успеха компании! Однако ее влияние на повышение эффективности работы ограниченно. Напротив, программы переменной оплаты труда могут оказать сильное воздействие на достижение результатов в том случае, когда программы хорошо спроектированы и правильно управляются. Они могут также оказать помощь компании в удержании людей, если предлагаемые ими возможности оплаты труда являются весьма привлекательными. Однако оба эти типа заработной платы ограничены тем, что награждение не может выдаваться в произвольное время.
Программы признания могут быть высокоэффективными с точки зрения своевременности и обеспечивать значимые награждения за сделанный вклад или полученные достижения. Считается, однако, что по отношению к руководителям и специалистам программы признания имеют ограниченную эффективность. Они сильно зависят от эффективности руководства, и потому их влияние на организацию неоднозначно. Получение фондовых опционов расценивается обычно очень высоко не столько из-за того, что они могут дать, сколько из-за того, какую идею они в себе несут. Денежное вознаграждение говорит о том, что вы работали хорошо, а фондовые опционы — о том, что вы являетесь ценным сотрудником в глазах высшего руководства. Таким образом, у каждой программы есть свои достоинства и недостатки.
Высокопроизводительные компании используют эти особенности различных программ с выгодой для себя. Они понимают, что каждая программа концентрируется на определенной теме и проектируется и функционирует, чтобы сыграть определенную роль. Слабость программ одного вида компенсируется сильными сторонами других программ. Благодаря этому программы поощрения действуют в виде общей системы, составные части которой взаимозависимы. В одной программе упор может делаться на получении результатов, в другой— на усилении процесса, в ходе которого эти результаты достигаются. Одна программа может делать акцент на достижении краткосрочных результатов, тогда как другая противопоставляет им значимость долгосрочной перспективы. Одна программа может подкреплять эффективность работы команды или организации, тогда как другая стимулирует и поощряет индивидуальный вклад. Главное — создавать программы и управлять ими таким образом, чтобы они образовывали единое множество или ряд наборов поощрений, поддерживающих стратегию и ценности организации.
Компания Levi Strauss применяет многоуровневую стратегию в своем стремлении сохранить лидерство на рынке. Ранее это была компания, чьи акции котировались на бирже, но потом выяснилось, что необходимость отвечать на давление фондового рынка вынуждала ее прибегать к действиям, несовместимым с ценностями семьи-основательницы и ведущих руководителей. Тогда компания вернула себе статус частной компании посредством выкупа контрольного пакета акций с помощью кредита. Если компания может погасить очередную часть долгового обязательства или произвести очередную выплату по кредиту ранее графика, сотрудникам предоставляется право на получение специального награждения в размере годового оклада. Эта довольно большая «морковка» заставляет людей контролировать расходы и регулировать денежные операции.
Чтобы выжить и обеспечить процветание в сфере торговли предметами одежды, компании нужно было производить продукцию с конкурентоспособными ценами, поставлять изделия, которые требуются покупателям, и обеспечивать высочайшее качество обслуживания и торговли. С этой целью компания использует ряд систем особого признания и переменного вознаграждения, которые затрагивают каждого сотрудника организации. Их применение повышает возможности сотрудников по участию в руководстве организацией и созданию существенной доли краткосрочных и долгосрочных результатов работы компании. Таким способом компания Levi Strauss смогла сохранить свою привлекательность в качестве желанного работодателя и удержать свои лидирующие позиции на рынке.
Компания Fleet Financial Group столкнулась с ситуацией, весьма распространенной на современном рынке высоких технологий. Ее служба, занимающаяся информационными технологиями, испытывала рост текучести кадров, что существенно влияло на способность компании к конкурентной борьбе и обеспечению надежности услуг, предоставляемых клиентам. Компания провела обширное исследование создавшейся ситуации и разработала комплексную программу удержания специалистов в сфере информационных технологий. Когда компания приступила к разъяснению программы, стало ясно, что желаемого эффекта она не дает. После тщательной проверки было установлено, что нужно всего-навсего упростить систему, чтобы она подкрепляла одну ясную мысль: «Мы ценим ваш вклад; нам для успеха нужна ваша помощь, и мы вверяем вам свое будущее». Компания доносила эту мысль непосредственно до сотрудников на различных собраниях и дополнила ее премией, которая была предназначена для того, чтобы удерживать сотрудников и способствовать выполнению основных задач, стоявших перед указанной службой. Если сотрудники останутся в компании и продолжат работать, они получат крупную премию. Высшие руководители продолжают закреплять эту идею на собраниях сотрудников, презентациях и в дискуссионных группах с привлечением основных сотрудников. Такой простой, но прямой подход к удержанию сотрудников повлиял на всех.
Результаты были разительными. Текучесть сотрудников в компании Fleet Financial сократилась кардинально. Программы усовершенствования во многих областях выполняются по графику или с его опережением, и значительно укрепился моральный дух. Компания воспользовалась ситуацией, чтобы донести идею, и применила поощрения, чтобы подкрепить ее. Высокоэффективные компании используют поощрения для получения более высоких результатов и повышения эффективности своих действий. Они комбинируют программы, чтобы люди четко понимали основные требования для достижения успеха. Они рассматривают поощрения в качестве стратегического процесса организации. Сознают ли это организации или нет, но они применили общий системный подход к поощрениям.
5. Включить поощрения в методы управления людьми
Программы поощрения сами по себе не работают. Как уже говорилось, ценность систем поощрения повышается от того, как в данной организации ими управляют. Организации, которые вводят новые программы поощрения, приходят к пониманию, что программа не начнет функционировать до тех пор, пока не сделана первая выплата. Запуск программы в действие начинается не с ее утверждения, объявления о ней или ее разъяснения. Когда она начала работать в техническом смысле, это отнюдь не значит, что она начала выполнять свои функции (т. е. программа начала оказывать влияние на работу людей). Поначалу сотрудники сомневаются в искреннем намерении руководства действительно платить за эффективность работы. Прошлый опыт работы в других организациях не способствует созданию атмосферы доверия. Но когда начинают производить выплаты в соответствии с программой, сотрудники начинают верить в серьезность намерений руководства. Их также интересует, будет ли программа продолжена или будет свернута из-за отсутствия интереса и энтузиазма со стороны сотрудников.
Высокоэффективные компании усвоили на своем опыте, что эффект действия этих программ проявляется не сразу. Они поняли, что результатов не будет, пока люди не начнут делать некоторые вещи по-другому. Осознав все это, компании запланировали отдачу от систем поощрения в расчете на долгосрочную перспективу. Они не ждут немедленных сдвигов; они ждут долгосрочного улучшения, которое создаст их способность реализовать свою стратегию бизнеса. Однако, как уже говорилось, эти программы имеют успех потому, что они служат катализатором перемен.
К некоторым наиболее важным изменениям, вызываемым системами поощрения, относятся процесс постановки целей, отслеживание эффективности работы и управление людьми. В высокопроизводительных компаниях можно наблюдать следующие виды деятельности, которые осуществляются на почти постоянной основе:
- руководители в ясных, конкретных и осмысленных терминах разъясняют, что необходимо для обеспечения успеха;
- создаются системы обратной связи, и люди видят, насколько они продвинулись вперед за период работы;
- люди ищут и получают содействие в том, как повысить эффективность работы;
- выявляются и решаются проблемы, связанные с системами и трудовым процессом, с тем чтобы люди могли достичь требуемой эффективности работы;
- по мере приближения эффективности работы к намеченным показателям в большом количестве выполняются стимулирующие и подкрепляющие действия.
Системы поощрения либо поддерживают требуемые методы руководства, либо высвечивают, что необходимо изменить. Они не заменяют эффективного руководства. Более того, хорошо интегрированный набор систем поощрения делает работу руководителей еще более эффективной системы поощрения многократно повышают ее эффективность. Таким образом, системы поощрения преобразуются в процесс управления, который неразрывно связан с корпоративной культурой организации.
В компании Southwest Airlines системы поощрения считаются самыми существенными. Герб Келлерер, основатель и генеральный директор компании, признает важность поощрений — до некоторой степени, — но они становятся бессмысленными, если не ассоциируются с атмосферой места работы, где царят гордость, радость, удовольствие и реализация возможностей. Эта организация стала широко известной благодаря своей уникальной атмосфере, а также выдающимся успехам на рынке. Это такая атмосфера, в которой корпоративная культура и действия, направленные на ее развитие и укрепление, имеют первоочередное значение. Компания верит, что, если поставить нужного человека на нужное место, она всегда будет побеждать. Но эта простое определение главного момента поддерживается хорошо продуманным процессом управления эффективностью работы и поощрениями.
Хотя в компании и действует небольшое число систем поощрительного вознаграждения и базовых окладов, которые находятся на уровне рыночных стандартов или чуть ниже него, но прямо на рабочих местах проводятся самые разнообразные мероприятия в рамках программы особого признания. Признание бывает неофициальным и официальным, может проходить локально, в своем отделе, или транслироваться по всей организации. Почти каждый час, каждый день кто-то в Southwest Airlines получает признание за помощь клиенту, поддержку членов команды или повышение финансовой эффективности организации. Существуют сотни «комитетов по культуре» которые вовлекают людей во все аспекты, связанные с условиями места работы. Эти комитеты создают вовлеченность людей в процесс непрерывного совершенствования и служат мощным средством разъяснения политики руководства на всех уровнях организации.
Оклады, переменное вознаграждение, программы признания и фондовые опционы — все это рассматривается как инструменты управления. Руководители пользуются этими средствами для стимулирования и поддержки деятельности, обеспечивающей высокую конкурентоспособность авиакомпании. В компании действуют специальные программы награждения под такими названиями, как «Вместе мы делаем большое дело», «Пройди милю» и «Дух победы». Процесс признания имеет демонстративный, а также социально и материально значимый характер. Люди понимают, почему они получают то, что получают, и испытывают большую гордость и когда сами воздают должное, и когда получают признание. Эффективность программ признания зависит от того, в какой степени компания использует их для установления критериев, влияющих на выбор руководителей и стандарты ответственности. Поскольку компания Southwest Airlines управляет программой признания столь эффективно, руководству практически не требуется делать сильный акцент на финансовых поощрениях.
В компании MathWorks (Нейтик, штат Массачусетс) создали программу стимулирования непрерывного обучения и профессионального роста. MathWorks — это быстро растущая компания по разработке программных систем, которая специализируется на различных инженерных и математических программах для научного сообщества. Это частная компания, которая стремится таковой и остаться. По мере роста компании перед ней встала проблема сохранить в укрупненной организации дух и преданность делу, характерные для маленькой компании.
После обширных исследований команда, состоявшая из представителей высшего руководства, разработала «Программу для заинтересованных лиц». По сути, это программа денежных поощрительных выплат всем сотрудникам компании. Каждый квартал 10% прибыли компании помещают в фонд, который распределяют между всеми, кто имеет право на выплаты (сотрудники, проработавшие в компании свыше 18 месяцев), в зависимости от эффективности их работы и размера оклада. Если в течение какого-то квартала компания делает крупные инвестиции или если большое число новых сотрудников получают право на выплаты, то размер их будет сокращен. Но если эти меры создают большую ценность для компании и повышают ее прибыльность, то размер выплат увеличивается. Тем самым устанавливается связь сотрудников с решениями об инвестициях в рост и развитие организации.
Выплаты производятся в личном порядке. В некоторых отделах сотрудники собираются командой, чтобы обсудить наиболее важные достижения и проблемы. В других отделах руководители встречаются с сотрудниками один на один, причем эта обязанность руководителей считается очень важной. Указанные встречи проводятся не реже одного раза в три месяца, и руководители уделяют особое внимание постановке целей, отслеживанию эффективности работы, отзывам о работе сотрудника, его инструктажу и признанию. Эта программа дает возможность отдельным сотрудникам почувствовать свою причастность к росту и успеху компании даже в отсутствие фондовых опционов и других инструментов оплаты труда, связанных с передачей акций. Такой подход поддерживает стремление остаться частной кампанией и сохраняет сосредоточенность людей на критически важных факторах успеха.
Внедрение передовых методов
В настоящей главе обрисованы многие из общих черт, которые присущи системам поощрения, действующим в высокопроизводительных компаниях. Следует ясно понимать, что идеальной системы не существует, просто некоторые системы успешнее других, и у этих программ имеются общие характеристики. Организации, которые эффективно внедряют системы, подобные тем, что описаны в этой главе, могут не стать высокоэффективными компаниями, но они, вероятно, станут лучше своих конкурентов. Но задача состоит не только в том, чтобы разрабатывать высокопроизводительные программы поощрения. Дело, скорее, в том, чтобы с течением времени повысить способность организации к освоению указанных программ и управлению ими. Это значит, что такие организации должны демонстрировать постоянную готовность к рассмотрению потенциальных выгод от связывания поощрений со стратегическим успехом организации.
Эти компании нашли уникальные способы реализации своей стратегии. Они стремились к согласованности и смогли добиться ее. Они в максимальной степени создали условия, при которых сотрудники должны испытывать сильное чувство преданности общему делу, и испытывают его. Судьбы сотрудников связаны не только с сохранением места работы и обеспечением продвижения по службе. Они разделяют успех компании, который помогли обеспечить.
Система поощрения не должна быть просто схемой вознаграждения труда; она не должна быть просто программой признания или фондовых опционов. Как показали эти компании, поощрения должны представлять собой сочетание формальных и неформальных, безотлагательных и долгосрочных средств, с помощью которых вклад в выполнение работы в полной мере получает заслуженное признание.
Компании, о которых рассказывалось в настоящей главе, не всегда могут быть лучшими представителями в соответствующей области деятельности, но у них есть то, что позволяет им добиться успеха в любой конкурентной среде.
Фото: pixabay.com
