Научитесь эффективно управлять

артнерский материал

Михаил Зайцев, руководитель программы Мастер операционного менеджмента, академический директор совместной российско-бельгийской программы EМВА UAMS в ИБДА, проректор по международным программам ИБДА АНХ при правительстве РФ, профессор по количественным методам в менеджменте.

В российском бизнес образовании доминирует мнение, что «Бизнес — это психология». Поэтому практически все программы для руководителей концентрируются на развитии личностных качеств лидера, приемах, позволяющих лидеру мотивировать, мобилизовывать, организовывать своих подчиненных (иногда манипулируя ими), формируя «дружную» управленческую команду из «технарей-исполнителей», члены которой отвечают за функциональные области деятельности компании и реализовывают «стратегическое видение» лидера.

Мы не вполне разделяем эту точку зрения и апеллируем к руководителям другого типа, которые, признавая важность организующей роли лидера и выбора стратегии развития компании, осознают, что для реализации их стратегического видения необходим более систематический подход и современные управленческие и аналитические инструменты:

1. для постановки квалифицированного маркетинга, сфокусированного на реальные потребности рынка и постоянной, каждодневной работы с клиентами,
2. для четкого описания и оптимизации бизнес-процессов и управления каждодневными операциями компании и, наконец,
3. для выверенного финансового планирования и учета

Во время экономического криза, в условиях ужесточающейся конкуренции при ограниченных финансовых ресурсах потребность в качественном бизнес-образовании как для руководителей, так и для менеджеров среднего звена объективно не меньше, а скорее больше, чем ранее. Однако мы постоянно слышим от наших клиентов по консалтингу, от участников наших коротких семинаров и от наших выпускников, что если они и решатся в такое время вложить свои деньги в бизнес-образование (свое собственное и своих сотрудников), то предпочтут более короткие и недорогие программы, которые дают немедленную отдачу, вооружая их современными инструментами эффективного менеджмента, позволяющими немедленно оптимизировать бизнес-процессы компании и быстро добиться серьезного конкурентного преимущества.

Отвечая на эти требования рынка, Институт бизнеса и делового администрирования открывает новую программу «Мастер операционного менеджмента: современные инструменты эффективного менеджмента», которая представляет собой квинтэссенцию современной одногодичной европейской программы для опытных менеджеров (Professional МВА). При успешном завершении программы, участники получают диплом государственного образца о профессиональной переподготовке.

Настоящая программа вдвое короче и дешевле стандартной российской программы МВА, поскольку предназначена для опытных менеджеров-профессионалов, предпочитающих вместо красивого диплома быстро получить от программы аналитические инструменты, практические управленческие методики и примеры лучших мировых управленческих практик, которые немедленно могут быть применены в их компании.

Девиз программы: Здравый смысл и рациональный анализ вместо говорильни о чудесах интуиции и «верхнем чутье» лидера.

Один из модулей этой программы: «Методы оптимизации экономических и финансовых решений. Теория ограничений» я начинаю с кейса, сокращенная версия которого приведена ниже. Кейс написан по впечатлениям от консалтингового проекта, который я сделал пару лет назад для компании RUMEX Pharmaceutical, занимающейся, в частности, экспортом и продажей в Европе, США и Японии хирургических инструментов, изготовляемых на небольшом заводе в России. Реальный прототип заводика, описанного в кейсе, производит не три, а более 500 различных наименований продукции. Однако методы оптимизации производства, рассматриваемые в учебной аудитории при обсуждении этого кейса, прекрасно сработали и для реального прототипа. Если вы хотите познакомиться с методами теории ограничений, а также с многими другими современными методами и инструментами эффективного менеджмента, приходите учиться на программу «Мастер операционного менеджмента» в ИБДА.

Кейс

Инновационное производство компании «Форева».

Кейс из программы ИБДА «Мастер операционного менеджмента»

Автор: Михаил Зайцев, 2010 год.

«Форева Проджект Лимитед» (одна из компаний крупной российской частной бизнес — группы «Форева» (Имя промышленно-финансовой группы — вымышленное), состоящей из управляющих компаний, фондов прямых и портфельных инвестиций, владеющих и управляющих активами в различных областях промышленности, строительства и финансового сектора), купила небольшой завод, примыкавший в прошлом к оборонному комплексу СССР. Завод обладает высококвалифицированными инженерно-техническими кадрами и рабочими (большинство из которых, правда приближается к пенсионному возрасту) и способен производить инновационную продукцию, востребованную рынком, с приемлемым качеством. «Форева Проджект Лимитед» провела техническое переоснащение завода, купила новый станок с программным управлением (по рекомендации технических специалистов завода) за $300 тыс. Цель компании — вывести завод на уровень приемлемой прибыльности и резко увеличить его рыночную стоимость за счет операционной деятельности без дополнительных финансовых вливаний со стороны «Форева».

Андрей Ш., бывший ведущий менеджер отдела прямых инвестиций «Форева», энергичный человек, 35 лет, выпускник известного технического вуза, только что успешно закончивший престижную программу МВА, назначен генеральным директором завода. Реорганизованный отдел маркетинга и продаж, во главе которого стоит давний знакомый Андрея по работе в «Форева» Юрий Т., правильно позиционировал продукцию завода, установил вполне конкурентные цены, ведет интенсивную рекламную компанию и привлекает новых клиентов. Однако их заказы не выполняются в срок, разочарованные клиенты уходят, и завод терпит постоянные убытки. Менеджеры производственного отдела утверждают, что производственные мощности завода недостаточны для удовлетворения заказов, поставляемых отделом продаж, несмотря на то, что компания только что оснастила завод новым станком с программным управлением (Ресурс-2).

Андрею ситуация кажется странной:

— «Допустим, что не все заказы клиентов удовлетворяются. Но почему завод терпит убытки? Ведь что-то мы все-таки продаем! Отдел продаж постоянно подтягивает новых клиентов, спрос превышает предложение. Откуда же убытки? Может быть себестоимость производства выше, чем цены, которые установил отдел продаж (и которые привлекают клиентов)?».

Андрей попросил заведующую планово-финансовым отделом завода Анну Ивановну Г. представить расчет себестоимости и рентабельности для всех продуктов завода.

Анна Ивановна, опытный экономист-практик, проработавшая на заводе 20 лет, недавно прошла программу профессиональной переподготовки для директоров по экономике и финансам. Под ее руководством планово-финансовый отдел провел и представил расчеты себестоимости для всех трех продуктов, выпускаемых заводом (Реальный прототип завода, описанного в кейсе, может выпускать продукцию более пятисот наименований, используя около тридцати различных производственных ресурсов (станков и рабочих центров). Исключительно с целью упрощения анализа в рамках учебных занятий число производимых заводом продуктов уменьшено до трех, а число производственных ресурсов – до пяти.). При расчете себестоимости учитывались прямые (переменные) расходы на сырье для каждого продукта, а также постоянные издержки (зарплата рабочих и менеджмента, электроэнергия, аренда помещений, транспортные расходы, амортизация оборудования и прочее). Эти постоянные издержки были разнесены на каждую единицу продукта в соответствие с современной системой управленческого учета АВС (Activity Based Costing), которая относит на единицу продукта затраты на любую деятельность, связанную с его производством.

Результат, представленный в таблице 1, ошеломил Андрея.

Таблица 1.

Если же оценить насколько цены продуктов превышают стоимость необходимого для них сырья и взять отношение этой разности к стоимости сырья, то результат еще более впечатляющий

Таблица 2.

При такой рентабельности, откуда же убытки?

Новоиспеченный генеральный директор почувствовал, что ему придется спуститься с высот стратегического финансового планирования на уровень управления каждодневными операциями завода. Видно там, что-то не так…

Пройдя по цехам, Андрей увидел жуткую картину. Все проходы между станками завалены «незавершенкой» (так производственники называли детали и полуфабрикаты, которые нельзя продать). При этом одни рабочие продолжали «точить» детали, которые валялись кучами на полу, в то время как другие слонялись по цехам, их станки простаивали, поскольку, как они говорили, нужных деталей, полуфабрикатов и сырья нет.

— «Уволить менеджера по закупкам и менеджера производственного отдела!» — первая мысль директора. Но, поговорив с этими двумя очень серьезными и положительными пятидесятилетними мужчинами, Андрей поостыл.

Валерий Федорович Б., заведующий отделом снабжения завода, убедительно объяснил, что его планы закупок сырья и расходных материалов полностью определяются перспективными планами производства, которые он получает от отдела продаж. Он также провел генерального директора по складам сырья, где наглядно продемонстрировал, что все необходимое сырье для производства конечной продукции, запланированного отделом продаж на следующую неделю, имеется в наличии (и даже в избытке, многое из того, что планировалось на предыдущие периоды, так и не было востребовано!).

Приступая к разговору с начальником производства, Петром Алексеевичем С., Андрей с трудом сдерживал негодование:

— «Как же так?! Продукция, производимая заводом, востребована рынком, продается с высокой маржинальной прибылью, все необходимое для производства сырье имеется на складах, а мы постоянно несем убытки?! Почему часть станков, которые должны производить необходимые детали и узлы простаивают, а рабочие слоняются без дела? Почему другие станки производят детали, которые и так валяются кучами на полу, так, что нельзя пройти? Вы знаете, сколько наших денег (сырья, материалов, труда) заморожено в этой «незавершенке»? Неужели нельзя организовать дело так, чтобы производить то, что нужно, а не переводить сырье на невостребованные детали?».

Петр Алексеевич, хоть его лицо и покрылось красными пятнами после такого монолога Генерального, не потерял самообладания, но спокойно и уверенно объяснил, что его вины и вины подотчетных ему мастеров и рабочих в этом нет.

— «Все люди работают с полной самоотдачей, понимая, как важно для нас всех, переориентировать завод на новую продукцию, востребованную рынком. Все производимые нами продукты соответствуют высоким стандартам качества и вполне удовлетворяют наших клиентов. Никаких рекламаций нет. То, что часть станков простаивает, связано с недостатком производственных мощностей».

— «Вот те на! Станки простаивают потому, что не хватает производственных мощностей?! Ну и логика у Вас!» — насмешливо прервал производственника Андрей.

— «Да, да, да, как бы это ни казалось Вам странным!» — Петр Алексеевич решительно отверг саркастическое возражение Андрея.

— «Время, которое затрачивают станки на различные технологические операции, разное. И если время обработки детали на данной стадии больше, чем на последующей (то есть производственная мощность на этой стадии меньше, чем на последующей), то станок на следующей стадии будет простаивать, дожидаясь продукции с предыдущей стадии обработки. Наоборот, если производственная мощность на ранних стадиях обработки выше, чем на последующих, простаивать будут станки на ранних стадиях. И чтобы снизить простой этих станков, повысить эффективность их работы (как требует планово-финансовый отдел), мы загружаем их работой, подготавливая полуфабрикаты для более поздних стадий обработки впрок, пока есть сырье. А если простоя избежать невозможно, то мастера требуют от рабочих провести профилактику станка, навести порядок на рабочем месте и в цехе в целом. Так что они не «слоняются по цехам», как Вы заметили, а занимаются полезным делом».

Андрей вынужден был согласиться, что именно это он и видел, проходя по цехам. Теперь он понимает, почему это так происходит. Но как же это изменить? Что нужно сделать, чтобы прекратить убыточную деятельность и начать получать прибыль?

— «Купить еще один станок с программным управлением (Ресурс 1)» — требует Петр Алексеевич

— « Но это опять $300 тыс.» — думает Андрей, «и теперь ему нужен Ресурс-1, а потом понадобится Ресурс-5, и это никогда не кончится! А заводу еще год выплачивать кредит за покупку предыдущего станка Ресурс-2…».

Чувствуя, что зашел в тупик, Андрей вернулся домой вечером в угнетенном состоянии. Обругал ни за что сына, поужинал молча, нагрубил жене и закрылся в своем кабинете. Его взгляд упал на полку с материалами, накопленными при прохождении программы МВА. Не зная что предпринять и не очень надеясь найти на этой полке что-то полезное для себя, он все же с легкой усмешкой вытащил раздаточный материал по Управлению операциями со своими немногочисленными пометками. Курс не произвел на него большого впечатления. Его интересы лежали в области Стратегического менеджмента и Финансов. «И угораздило же меня загреметь на этот завод!». Полистав «раздатку», Андрей вспомнил, о чем это было: «А…, «Гемба», «Кайдзен», Lean — бережливое производство, Just in Time — система «Как раз вовремя» — все эти японские принципы эффективного производства, так мало применимые в реальных российских условиях…». Пролистав до конца, он нашел свое резюме ко всему этому странному симбиозу японо-английских терминов. Всего несколько фраз:

• Не производить мусор («муда» — по-японски), делать только то, что нужно клиенту, и что можно немедленно продать;
• Производить все маленькими партиями, не накапливать больших запасов сырья, незавершенного производства (Work-in-Process, WIP — по-английски) и готовой продукции;
• Неуклонно совершенствовать качество всех процессов. Качество — важнее производительности!
• Стремиться к непрерывному улучшению бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, уделять постоянное внимание деталям. Детали управления операциями компании имеют стратегическое значение!

— «Ну и что? С качеством у нас, вроде, все в порядке. А остальное…- банальности какие-то…», подумал Андрей. « А может все-таки попробовать, маленькими партиями…?».

На следующий день Андрей созвал совещание руководителей завода в составе:

• директор по маркетингу и продажам Юрий Т,
• главный бухгалтер завода Иван Петрович З.,
• зав. планово-финансового отдела Анна Ивановна Г.,
• зав. отдела закупок Валерий Федорович Б. и
• начальник производства Петр Алексеевич С.

Андрей кратко обрисовал плачевное финансовое состояние завода, призвал всех высказать свои мнения на этот счет и найти решение, которое должно немедленно выправить ситуацию.

Главный бухгалтер документально подтвердил, что за последние три месяца объемы продаж продукции завода не компенсировали затраты на сырье, и операционные расходы (включая зарплату и все накладные расходы), и завод несет значительные убытки.

Анна Ивановна представила свои расчеты себестоимости и рентабельности, которые, несомненно, показывают, что завод должен получать хорошую прибыль, если только правильно поставить дело.

Директор по маркетингу и продажам заявил, что на следующую неделю у него есть заказы на 40 штук продукта А, 80 — штук продукта D и 40 штук продукта F, и что если все это произвести и продать, то доход составит $38,4 тыс., а если использовать данные Анны Ивановны по себестоимости каждого продукта, то чистая прибыль за неделю составит (как он только что подсчитал на своем ноутбуке, с которым никогда не расстается) — $12,677 тыс. Так что со своей стороны он проблем не видит.

Валерий Федорович сказал, что на складе завода достаточно сырья для производства этой продукции и, наконец, Петр Алексеевич смазал всю эту радужную картину, заявив, что произвести такое количество продукции за неделю невозможно из-за недостатка производственных мощностей. В ответ директор по маркетингу заявил, что если заказы не будут выполнены в срок, он не сможет удержать вновь привлеченных клиентов, и деньги которые он потратил на рекламу, опять пропадут втуне.

— «Круг замкнулся…», подумал Андрей и, обращаясь к начальнику производства, предложил провести следующий эксперимент.

— «Петр Алексеевич, если все, что требует отдел продаж произвести нельзя, давайте производить то, что приносит наибольшую прибыль. Согласно расчетам Анны Ивановны, наибольшую рентабельность имеет продукт D (и абсолютное значение прибыли от него самое высокое — см. таблицу 1), значит его, прежде всего и следует произвести столько, сколько требует рынок, то есть 80 штук. Затем, если необходимые машины свободны, нужно произвести следующий по рентабельности продукт F — 40 штук. И лишь если машины свободны от производства продуктов D и F, следует «зарядить» их на производство продукта A. Сырье будете брать со склада маленькими партиями так, чтобы точно хватало на производство конечной продукции. Деталей впрок не производить. Запасы незавершенного производства не трогать и не увеличивать. Все понятно?»

— «Ну что же, понятно,», ответил начальник производства, «произведем столько сколько сможем самых выгодных продуктов, детали впрок производить не будем и сырье зря переводить не станем».

— «А бухгалтерия…», тут Андрей повернулся к главбуху, «пусть подсчитает по факту операционную прибыль за неделю как разницу между объемом продаж произведенной за неделю продукции минус стоимость ушедшего на нее сырья и минус постоянные операционные расходы»,

— «Нет вопросов», ответил Иван Петрович.

Через неделю совещание собралось снова. Оказалось, что за неделю произведено и продано продуктов на общую сумму $26865. Количество произведенных и проданных за неделю продуктов, по сравнению с заказом отдела маркетинга и продаж показано в таблице 3.

Таблица 3

— «Почему не произвели D (самый выгодный продукт) в количестве, запрашиваемом отделом продаж?» — вопрос Андрея начальнику производства,

— «Потому что не хватает производственных мощностей. Сколько раз говорить, что нужно купить еще один станок Ресурс-1?» — ответ Петра Алексеевича.

— «Почему не приступали к производству продукта F (следующего за D по рентабельности)?» — Второй вопрос Андрея,

— «Потому что машины, нужные для производства продукта F были заняты производством продукта D» — Ответ начальника производства.

— «А почему тогда сумели произвести все 40 штук самого невыгодного продукта A» — крик души Андрея,

— «Потому что машины, нужные для производства продукта А, были свободны» — резонный ответ Петра Алексеевича.

— «Ну ладно», устало проговорил Андрей, «а что скажет бухгалтерия?»

— «Объем произведенной и проданной продукции $26,865 тыс., стоимость использованного сырья — $9,155 тыс., а постоянные еженедельные операционные расходы завода $16 тыс. Итого получена операционная прибыль $1,71 тыс. Однако с учетом расходов на рекламу и отчислений по кредиту — опять убыток», отчитался главбух.

Тут в разговор вступил Юрий, директор по маркетингу,

— «Простите, а почему прибыль такая маленькая? Ведь согласно расчетам себестоимости планово-финансового отдела, прибыль на 1 шт. продукта D должна составить $99,42, а на 1 шт. продукта А — $49,88 (строка 5 таблицы 1). Я тут перемножил в Excel количество произведенных продуктов на прибыль с каждого и получается:

99,42*69+$49,88*40=$8,855 тыс.,

Этого с лихвой должно хватить и на рекламу, и на кредит, и на бонусы. Где же деньги?».

— «Мои данные абсолютно точные» — с непроницаемым лицом отреагировал главбух.

— «Тогда расчет себестоимости неверный», продолжил наступление Юрий, главный специалист по Excel.

— «Анна Ивановна», — нахмурил брови Андрей, «что же это Вы нам насчитали?».

Зардевшаяся Анна Ивановна не сразу нашлась что ответить.

— «При расчете себестоимости считается, что все станки должны быть загружены на 100%. Возможно, у Петра Алексеевича на этой недели был низкий процент загрузки оборудования? Петр Алексеевич, нельзя ли попросить Вашу нормировщицу принести нам процент загрузки каждого из производственных ресурсов?»

Через 15 минут нормировщица принесла необходимые данные за прошлую неделю:

Таблица 4

— «Ну, что же Вы хотите!», обрела уверенность Анна Ивановна, «Какая же может быть прибыль при столь неэффективном использовании оборудования?! При такой загрузке станков реальная себестоимость будет намного выше расчетной, а прибыль, конечно, меньше. Но так работать нельзя!»

— «Ну, научите, как же надо работать!», раздраженно бросил Петр Алексеевич.

— «А вот так!», рявкнул Андрей, «Загрузить все машины по максимуму, но производить все детали с таким расчетом, чтобы в конце недели на выходе были только конечные продукты, которые можно продать, а не никому ненужная «незавершенка». Ясно?!».

Через неделю перед Генеральным директором лежал отчет о произведенной продукции:

Таблица 5

Таблица 6

Отчет главбуха:

• объем произведенной и проданной продукции — $26,865 тыс.,
• стоимость использованного сырья — $13,055,
• постоянные еженедельные операционные расходы завода — $16 тыс.
• Итого убыток от операционной деятельности — $2,19 тыс.

— «Но на складе готовой продукции лежит 60 штук продукта А. Если это продать, получим дополнительно прибыли $10,8 тыс. Ведь расходы на сырье для этой продукции и операционные расходы уже учтены!», горячился начальник производства.

— «Да, но на этой неделе у меня были заказы только на 40 шт. продукта А. И на следующих неделях я планирую продать примерно столько же. Так, что на две следующие недели произведите только 20 шт. А. Больше не производите», возражает директор по маркетингу и продажам.

— «А что ж мне тогда производить?!»- возмущенно восклицает Петр Алексеевич.

— «Проклятое место…» безнадежно выдохнул Андрей.

Вопросы:

1. Что делать? Кто виноват? (Любимые вопросы русской интеллигенции).

2. Почему завод не может удовлетворить рыночный спрос? Чего конкретно ему не хватает?

3. Можно ли без дополнительных инвестиций получить более высокую прибыль? Как это сделать?

4. Какие данные вам необходимы для того, чтобы ответить на предыдущий вопрос и оптимизировать работу на заводе?

Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.

Фото: pixabay.com