Высшая школа менеджмента готовится внести серьезные изменения в содержание учебных программ. Руководить переменами будет заместитель декана Анна Белова, пришедшая в школу в марте 2012 года. До этого Анна Белова работала заместителем министра путей сообщения РФ, заместителем председателя правления, вице-президентом по корпоративному управлению, реформированию и информатизации «Российских железных дорог», первым заместителем генерального директора «Техснабэкпорт»; заместителем генерального директора - директором по стратегии, корпоративному развитию и интеграции «СУЭК». Какие именно нововведения ожидают школу? Об этом Анна Белова рассказывает в интервью Executive.ru.
Executive.ru: С какой идеей вы пришли в бизнес-школу?
Анна Белова: С деканом Высшей школы менеджмента профессором Сергеем Филоновичем мы общаемся и сотрудничаем уже несколько лет. Ключевая идея, к которой мы пришли в результате совместной работы и обсуждения состоит в следующем: на стратегическом уровне надо преодолевать стереотип, бытующий на рынке: «российское-де бизнес-образование – это явление среднего уровня, а за настоящим обучением надо ехать на Запад». У нас сегодня есть все объективные предпосылки для формирования высококачественного образовательного продукта, совмещающего в себе академический и прикладной формат. На тактическом уровне бизнес-образование должно трансформироваться с учетом вызовов, стоящих перед бизнесом. И в этой ситуации становится востребованным другой уровень симбиоза академизма и практики.
Executive.ru: Но ведь этот стереотип сложился не случайно?
А.Б.: Он сложился в силу разных причин. Прежде всего, в силу разницы в возрасте: западные институты бизнес-образования работают уже много десятилетий, они сложились именно как школы, обладающие технологиями, располагающие коллекциями кейсов. Перед российскими школами стоит задача адаптировать и оптимизировать классическую формулу MBA: освоить тот интеллектуальный потенциал, который есть у западных коллег, и синтезировать его с российской практикой. Высшая школа менеджмента видит решение этой задачи в том, чтобы включать в образовательный процесс практиков – людей, имеющих опыт управления бизнесом, в том числе большим. Последние три года я периодически читала отдельные лекции в Высшей школе менеджмента. При этом, всегда не хватало времени на серьезную логическую интеграцию лекций работающего в бизнесе практика с общим академическим курсом. До последнего времени это скорее были разовые включения. Теперь мы поставили задачу обеспечить постоянное присутствие в школе людей, которые имеют опыт решения бизнес-задач, которые хорошо понимают, как устроены бизнес-процессы и как они взаимодействуют по уровням управления (если речь идет об иерархических струтурах), какие требования к специалистам необходимо формулировать при решении разных задач, кто из них должен быть креативным и иметь опыт работы в нестандартных изменяющихся условиях…
Executive.ru: Иными словами, ваша задача состоит в том, чтобы открыть «ворота»?
А.Б.: Скорее в том, чтобы предложить настройку действующих и разработку новых курсов и моделей, которые будут ориентированы на другую (по отношению к существующей) аудиторию, иные задачи. Эти нововведения не должны мешать существующим курсам, потому что это классные курсы, я пришла в команду Сергея Филоновича, потому что считаю его профессионалом экстра-класса. Таким образом, моя задача состоит в том, чтобы понимая реальные вызовы перед которыми стоит бизнес, сформировать новые продукты, точно отвечающие его интересам. Полагаю, рынок для этого созрел.
Executive.ru: Какие именно продукты?
А.Б.: У школы есть несколько категорий потребителей, каждая из которых представляет свой целевой рынок. Первая – руководители бизнеса, как правило, крупного, состоявшегося, которые приходят на программу DBA. Это серьезный формат, он предполагает существенное вовлечение в учебный процесс. Однако далеко не всегда акционер или CEO может позволить себе отвлечься от работы – это возможно тогда, когда собственник решает либо сам выйти на качественно новый уровень, либо поднять на этот уровень управленца. В любом случае это образование высшего уровня, ориентированное на первых лиц. Вторая – слушатели МВА. Среди них могут быть первые лица среднего бизнеса, члены правления, заместители, руководители департаментов, в зависимости от масштаба и крупности компании. Для них у школы есть два формата профессионального бизнес-образования: один для тех, кто живет в Москве (он чуть более специализирован на практике, потому что люди могут уделять учебе больше внимания, в том числе учиться в выходные дни), другой – модульный – для тех, кто живет в регионах. Третья категория – сотрудники компаний, владельцы и топ-менеджмент которых действительно понимают, что главный капитал – это люди. Это не слишком частое явление в России, где бизнес, выбирая между инвестициями в административный ресурс или в сотрудников, делает выбор в пользу первого. Тем не менее, компании, заинтересованные в росте человеческого потенциала есть, и их число по мере развития рынка будет только увеличиваться.
Executive.ru: Почему?
А.Б.: Я работала и СЕО, и заместителем председателя правления нескольких крупных компаний, и мой опыт показывает, что вы можете собрать блестящую профессиональную команду на верхнем уровне из числа профессионалов с дипломами DBA и MBA и без. Но если вы не позаботитесь о должном качестве подготовки менеджеров третьего, четвертого, пятого эшелонов, то все инициативы вашей звездной команды на стадии реализации утонут «в зыбучем песке». Чтобы этого не произошло, руководителей среднего звена также нужно вовлекать в процесс понимания целевых задач и мотивировать в целях запуска процесса постоянных улучшений, помогая им становиться эффективными, для того, чтобы они могли приносить максимальную пользу компании. Этот корпоративный сегмент очень важен для бизнес-школ, но он требует специальной настройки.
Executive.ru: Какой именно настройки?
А.Б.: Специфика корпоративного клиента в том, что ему не нужно читать стандартные курсы – маркетинг, бизнес-планирование, финансы, стратегия, управление рисками… Курс должен быть максимально сориентирован на специфические потребности данной компании, на реализацию ее генеральной и функциональных стратегий и на программу развития кадрового потенциала. Кстати, в России таких специально разрабатываемых под конкретного бизнес-заказчика client tailored курсов практически нет.
Executive.ru: Итак, категория номер три – корпоративные программы. Но вы анонсировали четыре категории потребителей.
А.Б.: Четвертая категория – люди, которым не нужен диплом DBA или MBA, которых интересуют появляющиеся новые идеи, понимание трендов. Они не хотят готовить дипломный проект, у них иной мотив: выглянуть в окно и посмотреть, что происходит в мире (а лучше даже углядеть что будет происходить лет через десять) , как другие компании решают те или иные задачи. Эта категория неоднородна, среди этих людей есть представители топ-менеджмента или руководители среднего уровня. В ответ на существующий спрос мы хотим предложить серию профессиональных семинаров с очень интересными лекторами, настолько интересными, что не прийти на их выступления просто неприлично. Такого продукта в нашем образовании еще не было, именно это мы и планируем сделать в Высшей школе менеджмента.
Executive.ru: Юбилейные лекции Геннадия Константинова и Сергея Филоновича были репетицией нового формата?
А.Б.: Это один из возможных вариантов нового формата, в рамках которого могут быть и лекции на философские темы, и семинары по изучению лучшей практики. Мне близка идея профессионального цикла семинаров, когда в течение одного дня по заданной теме ты можешь послушать и профессора, и много практиковавшего консультанта, и экспертов-практиков, а потом, включившись в дискуссию на итоговом «круглом столе», сформулировать наиболее интересные способы практического внедрения полезных идей. Образование, это всегда многосторонний информационный поток. Такая форма дает новый уровень креативности.
Executive.ru: Вернемся к категории номер три. В классе могут находиться специалисты разного профиля, обладающие различной квалификацией. Кто и как определяет структуру курса и его объем?
А.Б.: Курсы для корпоративного клиента – формат, который настраивается на потребности конкретного заказчика. Проектирование программы – это первая фаза проекта, эта интересная работа ведется совместно с высшими руководителями и HR-директором, которые являются главными заказчиками. Они, определяют состав группы и сообщают школе, что именно компания ожидает получить на выходе – какие компетенции на каком временном горизонте. Иногда это результат совместной работы и серии глубинных интервью. Вторая фаза состоит собственно в том, чтобы передать знания сотрудникам и вывести их на качественно новый профессиональный уровень, а третья – чтобы вместе с ними отследить изменения и научить людей двигаться дальше самостоятельно. В современном мире, если ты остановился на месте в своем развитии, это не означает, что ты стоишь на месте, это означает, то ты движешься назад. Реальность изменяется так быстро, что уже существует понятие «полураспад знаний». Поэтому на всех уровнях, начиная от СЕО и заканчивая линейными менеджерами, люди должны постоянно оценивать имеющиеся у них знания: насколько они ценны, востребованы и актуальны.
Executive.ru: Предполагаете ли вы существенные инновации в рамках программ MBA?
А.Б.: Думаю, что нет, потому что школа за десять лет смогла создать качественный базовый продукт. При этом, очевидно, что он будет развиваться и каждый год в программу будут добавляться новые темы. Например, в рамках существующего курса мы планируем предложить несколько новых вводных лекций по современным дисциплинам менеджмента.
Executive.ru: По каким?
А.Б.: На взгляд человека, только что пришедшего из бизнеса, каковым я и являюсь, было бы логично уделить время нескольким наиболее значимым новым направлениям, которые напрямую связаны с ключевыми вызовами для современного бизнеса. Период с 2000 до 2007 года в мировом бизнесе характеризовался как период повсеместного роста. Росли рынки, страновые ВВП, росло потребление причем, высокими темпами. По большому счету за прошедшие 100 лет не было другого такого удачного периода в мировой истории. И принципы управления бизнесом формировались исходя их такого состояния внешней среды. Планируй очередной прирост, занимай деньги, вводи новый продукт, привлекай новых клиентов. Затем (в России это произошло в июне 2008 года) тренд изменился: мы попали в полосу совершенно иной динамики и, похоже, надолго. Мир стал волатильным, нет очевидных драйверов роста, потребление резко сократилось. В этих условиях у бизнеса должны поменяться стратегия, инвестиционная политика, процессы, технологии управления. Компаниям нужно развиваться в совершенно новых условиях, гораздо менее благоприятных, чем ранее. Надо уметь принимать решения и их реализовывать в значительно более короткие сроки. Надо развивать горизонтальные технологии управления и креативность. Возрастает роль критериев эффективности, в том числе эффективности проектирования, управления длинными, крупными сложными инвестиционными проектами. Надо учиться применять новые знания из современных областей менеджмента в условиях высокой волатильности внешней среды, таких как value management , roll-out budgeting, knowledge based engeenering и др. Этих компонентов в учебных планах MBA пока нет, а они должны быть.
Executive.ru: Возможно ли отразить эту проблематику в рамках одного-двух вводных курсов?
А.Б.: Здесь есть несколько аспектов: во-первых, изменчивость среды, во-вторых – новое понимание эффективности, я об этом уже говорила. Следующий вопрос – организация. Еще несколько лет назад мы управляли фирмой с тактом один год: существовал годовой план, хотя отдельные KPI были зафиксированы на уровне квартала. Теперь компанией приходится управлять в режиме недели. Это обстоятельство меняет всю концепцию менеджмента: годового плана, на который ориентировались бы подразделения (например, отдел продаж и производство) более нет, информация между подразделениями должна идти в режиме горизонтальной коммуникации. Прохождение информации по горизонту, по подсистемам управления нужно уметь строить. Самое главное при этом, баланс ответственности и полномочий. Возможность принимать быстрые решения при сохранении целостности управления бизнесом. Такого формализованного курса в учебном плане нет, но тема эта актуальна. Говорю в данном случае не просто об организации информационного оборота компании, но о новом качестве управления – интегрированном менеджменте, который позволяет увязать совершенно новые маршрутные карты прохождения управляющих воздействий, новые рамки и регламенты, в рамках которых осуществляется управление.
Отдельная тема – управление рисками. Индустрия оценки рисков была сильно дискредитирована вместе с рейтинговыми агентствами и аудиторскими компаниями в 2008 году. Тем не менее риск-менеджмент – это очень важный инструмент. К сожалению, его практическая реализация сильно отличается от теоретической концепции. Как реализовать практическое управление рисками компании, которое бы давало эффект и было непосредственно связано с бюджетированием, с инвестиционной стратегией. Иными словами, в учебном плане должны появиться курсы, показывающие как в условиях волатильной среды изменяются системы и подсистемы бизнеса, какие новые методы здесь применимы, как этот процесс увязан с новыми инновационными вызовами и технологическими переделами. Я убеждена, что конкурентоспособность компании всецело зависит от качества управления знаниями, от умения формировать и обучать ключевой ресурс – человека, а также от способности обеспечить эффективные управленческие связи между стратегическими целями и операционными задачами, потому что если ты сегодня не выделил ресурс для того, чтобы через 5 лет быть в точке В, ты в нее автоматом не переместишься.
Executive.ru: Насколько индивидуальными (сфокусированными на интересах конкретных групп) могут быть настройки программ DBA и MBA?
А.Б.: Когда формируется программа DBA, с каждым будущим слушателем проводится собеседование – это традиция школы. Сейчас в этом принимаю участие и я. Соответственно школа учитывает запросы при построении учебного плана. MBA – более стандартизированная программа, чем DBA, но в части практических занятий она очень гибкая. К тому же существует механизм обратной связи – студенты после каждого модуля сообщают свое мнение, а школа учитывает его. Соответственно курс постоянно изменяется и, если выпускник 2007 года сегодня, по прошествии пяти лет после окончания школы, решит прийти на занятия еще раз, он увидит другую программу.
Executive.ru: Были ли прецеденты, когда на основе информации, полученной по каналу обратной связи, происходил редизайн курса?
А.Б.: Да. Если студенты говорят: «Тема интересная, но было скучновато», это означает, что надо менять преподавателя. Но были и более глубокие изменения. В одном случае в связи со стратегическими изменениями в отрасли был перепозиционирован целый курс: из модуса «как было» он был переведен в состояние «как есть и как должно быть».
E-xecutive.ru: Существуют ли механизмы, при помощи которых школа отслеживает изменения в карьере своих выпускников, наблюдает, насколько успешно были реализованы дипломные проекты?
А.Б.: Формализованной практики пока нет, но она будет развиваться. Школа считает, что нам нужно трансформировать клуб выпускников в сетевое сообщество с понятным инструментарием, который упростил бы коммуникацию между слушателями разных поколений. Окончив школу, люди не хотят обрывать с ней связь. Некоторые возвращаются. Есть прецедент, когда студент, несколько лет назад прослушал курс, на основании его принял для себя несколько жизненных принципиальных решений, создал успешную компанию, наработал множество бизнес-кейсов в предметной области, а через некоторое время вернулся в школу и сказал: «Теперь я хорошо знаю эту тему, давайте я буду читать курс». Считаю, что это – идеальный вариант подготовки будущих преподавателей. Еще одна идея – база бизнес кейсов и возможность создания библиотеки «обсуждаем и решаем проблемы» - основа для объединения членов профессионального сообщества и выпускников школы.
Executive.ru: Вы планируете чаще приглашать в классы практиков. Но в состоянии ли менеджер сконструировать и провести целый учебный курс?
А.Б.: Перед менеджером такая задача не стоит. По большому счету, мы с Сергеем Филоновичем должны выступать в роли дирижера, который из отдельных сверхталантливых музыкантов собирает оркестр и получает значительный синергетический эффект от того, каким именно образом задействует того или иного исполнителя. При этом звучать должен оркестр, а не каждый инструмент в отдельности. Придумать, сконструировать и организовать проведение курса – это задача бизнес-школы. Часто бывает так, что менеджер и настоящий профессионал, к сожалению, не являются талантливыми преподавателями. Эффективная коммуникация с аудиторией – это специальный навык. И это тоже вопрос формирования «звездной команды», но уже в стенах самой школы.
Как вести себя в Ниагарском водопаде? Как бизнесу быть эффективным в кризис? Учит вице-президент РЖД. А она знает? Кроме изобретельности (креативности в терминологииА.Б.) ни чего не не поможет!
Анна - видит свои позиции именно с женской стороны - набравшись опыта на РЖД. В её понимание - это будет работать и востребовано (на самом деле там есть и темная сторона медали). В бизнесе эта схема работать не будет! А вот для РЖД - это нужная комбинация под патронажем своего человека и деньги целы и овцы - сыты. Остальное объяснять не имеет смысла, кому надо тот поймет))... и без слов.
Я не сравнивал свои ''речи'' с манерой данного политика, хотя очень его уважаю.
Даже бизнес-школы уже зашевелились, хотя нормальные руководители начали управлять в режиме недели уже давно. Так почему же наши друзья консультанты до сих пор предлагают описать бизнес-процессы вначале ''как есть'', потом ''как надо'' и планчик перехода, на годик-другой!!
А Вы извиняюсь в семье придерживаетесь одного плана? Или меняете их по мере поступления вопроса? Ваш вопрос и есть ответ на сам вопрос. :) Корень - это семья в любом случае, а дальше уже сами решаете рожать или не рожать детей, а кто залетает и не ожидает... тот не планирует корректируя, тот и живет как палка без листьев...
Понравилась идея ''серии профессиональных семинаров с очень интересными лекторами''. Буду ждать анонсов мероприятий для ''четвертой категории'' :)
''Не люблю: лживых людей, вареную морковь, сигаретный дым'', а как морковь в этот список попала? :)