Психология – это наука, а коучинг – это практическая деятельность.
Да, действительно, у них очень много схожего, но коуч должен еще и разбираться в бизнесе. Не всякий психотерапевт сможет стать коучем, так как проблемы, с которыми обращаются к коучу, только частично связаны с личными трудностями. Значительная часть проблем как раз связана с бизнесом, как видом деятельности. Конечно, не обязательно разбираться в тонкостях финансового рынка или построениях ритейловых систем, все эти специальные знания есть у клиента. Но коуч, определенно, должен понимать методологию, из чего складывается бизнес, что является его движущей силой, понимать, кто такие стейк-холдеры, как заинтересованные лица могут влиять на сам процесс построения бизнеса.
Хотелось бы еще обратить внимание на такую категорию, как время. У психотерапевта и коуча деятельность разворачивается в прямо противоположной последовательности: психотерапевт начинает с личностных проблем, он для этого, собственно, и приглашается, а у коуча может так получиться, что, решая проблемы бизнеса, он может попасть в проблемы личности, но он с этого не начинает.
Несмотря на то, что коуч должен быть готов к тому, чтобы обсуждать темы, которые обычно обсуждают с психотерапевтом, это не главное. И не дай бог коучу начать с психотерапевтического сеанса – все сразу же на этом закончится, потому что существуют профессиональные психотерапевты, к которым клиент может всегда обратиться, и будет прав. Профессиональный коуч старается вообще не попадать в личные проблемы клиента. Другое дело, что его часто туда втягивают.
Любая личностная проблема может решаться разными способами. И задача коуча, как правило, заключается в том, чтобы все личные проблемы вынести в сферу деятельности клиента и сделать все это предметом общего обсуждения. То есть вывести клиента на некую рефлексивную позицию относительно его проблем, снабдить инструментами понимания его отношений. Если клиент находит инструментарий для решения внешних проблем, то в будущем он сможет самостоятельно анализировать и находить нужные решения для своих внутренних проблем.
Уместно привести практический пример решения проблемы отношений руководителя с персоналом.
Приходит руководитель (женщина) и озвучивает следующую проблему: «У моих сотрудников не горят глаза, компания превращается в болото. Кочки, лягушки, возня и квакание…» Так, любопытно, что же случилось?
«Может, выручка упала? - Нет, все на хорошем уровне.
Может, темпы роста снизились? - Нет, все идет как надо.
А что же тогда беспокоит? - Беспокоят вот эти их глаза.
А чего вы хотите? - Хочу, чтобы у сотрудников глаза горели».
Вот с этого начинается разговор. Меня все это заинтересовывает. Мне самому нравится, когда у людей горят глаза, и хочется, действительно, понять, как добиться этого.
Потом выясняется, что вся проблема в отсутствии понятных стандартов этического поведения. Разговаривая с клиентом, я пытаюсь выяснить, в какие моменты у нее самой в жизни были ситуации, когда у людей горели глаза. И в процессе разговора я начинаю понимать, какой у собеседника идеальный образ «горящих глаз». И, понимая это, я вижу, что, если смотреть ее глазами на компанию, то это вовсе не болото, а скорее «крейсер», который неуклонно идет по курсу, всегда на скорости и всегда в напряжении, и достижение цели для данного корабля связано с максимальной прозрачностью отношений между сотрудниками – вот, что становится для меня открытием где-то на третьем-четвертом «шаге». Исходя из этого, следует большой совместный проект по созданию этических кейсов, выясняем, какие из отрицательных кейсов к чему приводят. Создаем этический комитет, в котором разбираем эти кейсы, после чего создаем этический кодекс, и в компании появляются этические лидеры.
Через четыре месяца компанию было не узнать. Через полгода компания была поглощена более крупной, а люди, работающие в малой компании, стали лидерами в новой, более крупной. И глаза у всех горели, и все понимали, что делать и во имя чего. То есть через этический компонент отношений руководитель решила задачу консолидации людей по «ценностному принципу». Объединив людей по этическим характеристикам и забраковав тех, кто им не соответствовал. Для персонала тема этики отношений стала фокусом внимания. Помимо своих профессиональных обязанностей, сотрудники увлеклись формированием этических норм. Мы передавали им лишь энциклопедические, самые общие знания. Они с удовольствием все это впитывали и развивали.
Какой вывод можно сделать из приведенного примера?
Когда имеешь дело не просто с клиентом, а с партнером (как произошло в данном случае), траектория развития самого проекта вырабатывается естественным образом. По сути, руководитель добился субъектности компании – в целом. И все разрозненные офисы, которые были разбросаны по Москве, вдруг, объединились. Несмотря на то, она была разделена территориально, компания стала очень сплоченной и целостной. Таким образом, не обязательно прибегать к психотерапии, чтобы решить проблему и сделать клиента вашим партнером.
Какие же существуют направления в коучинге, какие подходы?
Для меня есть «коучинг» и «не коучинг». А в «коучинге» подход всегда один и тот же - платоновско-сократовский, который можно охарактеризовать следующим тезисом: «Познание сродни воспоминанию». Человеку нельзя ничего нового сказать, чего не было в его прежнем опыте. И обсуждать с ним можно только то, что связано с его личным опытом – не с книгами, не с мнениями других, а именно с практическим опытом. В свое время Уитмор заметил большую эффективность, когда в педагогике «ведущий» выступает, скорее, в качестве катализатора у ученика. Когда он ориентируется на внутренние средства ученика и умеет мобилизовать их.
Можно, таким образом, сформулировать правило «трех «В».
Первое – это богатое «Воображение», которым должен обладать коуч. У него должно быть много метафор, образов, чтобы уметь соединять даже «несоединимое». Тут важно увидеть мир глазами другого человека, для этого нужно хорошее воображение. И тогда можно даже попасть в подсознательные «закоулки» клиента.
Второй момент – это «Внимание». Важно слышать «слабый сигнал». Важно понять о чем именно говорит клиент, произнося разные слова. Часто он одновременно с тем, что на поверхности, передает очень важную дополнительную информацию. Для коуча существенно уловить, почувствовать, что здесь является сутью. Когда удается уловить этот «слабый сигнал» и включить воображение, может возникнуть совершенно неожиданная картинка, которая, возможно, и станет ключевым решением. И в данном случае важно понимание психологии. Что такое субъективное время, субъективное пространство? Психологов этому обучают. Они специально изучают работы Курта Левина. Они понимают, что такое человек и ситуация, где граница ситуации, как задается граница, что такое событие и так далее. Проще говоря, многие люди не передают прямую информацию. У них есть некие внутренние запреты. И если клиент чувствует, что у коуча очень хорошо развито воображение, возникает доверие.
И последнее «В» - это «Воля». У коуча должна быть воля, как способность довести начатое до конца, как способность к действию. Коуч не принимает решения за клиента, но принимает решения, которые влияют на решения клиента. Как в приведенном примере – если человек хочет взять на себя ответственность, то надо ему эту ответственность дать, только обозначить границу. Если человек хочет измениться, то надо дать ему такую возможность. И в этом смысле коуч должен иметь непреклонную волю, чтобы вести клиента к нужному результату.
Тахир Базаров, научный руководитель Института практической психологии НИУ ВШЭ
Использован материал интервью Тахира Базарова с Владимиром Гриневым
И как это было определено - ''компания стала очень сплоченной'' ? Как именно была определена ''степень яркости блеска в глазах''?. Если нет четких научных методов оценки результата, скорее всего это все - сказка-замануха для наивных руководителей.