Борис Вольпе: «Маркетинг - это генерация и продажа идеи»

Почему топ-менеджеры с многолетним стажем работы в международных компаниях и за рубежом остаются в России? В чем суть прорывных инноваций? Почему выгодно получать западный MBA в России, и способствует ли бизнес-образование карьере?

С этими и другими вопросами Executive.ru обратился к Борису Вольпе, члену Правления и вице-президенту по маркетингу и развитию бизнеса компании «Ситроникс». Управленцу, построившему за 17 лет работы успешную карьеру в международных и российский компаниях в совершенно разных областях: от продуктов питания до банка и IT.

Executive.ru: В начале карьеры вы были ученым. Как пришли в маркетинг?

Борис Вольпе: Маркетинг – это генерация и продажа идеи. Это то, чем мы занимаемся в повседневной жизни – создаем и продаем идеи: почему нужно купить новый телевизор, почему не нужно ехать к теще на дачу и т.д. Мне часто говорили: «Ты занимался физикой, потом банками, IT-системами… это такие далекие друг от друга области…», на что я отвечал: «Я всегда занимался одним и тем же – созданием нового из идей, ресурсов и времени». Нет принципиальной разницы между развитием научных идей, созданием новых моделей бизнеса и маркетингом в сфере IT-технологий. Все, что есть вокруг нас – это идея, которая возникла и которую можно реализовать.

Executive.ru: Какое понятие вы вкладываете в слово «инновация»?

Б.В.: Нечто из ничего. Первая мышеловка, которая достигла поставленной перед ней задачи, иным, по сравнению с котом, способом – это уже была инновация. Другое дело, что есть прорывные инновации: Стив Джобс придумал новый прорывной продукт на рынке, который был абсолютно переполнен. В итоге, когда другие компании не знают, как продать, - за не падающей в цене продукцией Apple выстраиваются очередями. Я определяю конкурентное преимущество как способность продукта или компании командовать рынку премиальную доходность в течение сколь угодно долгого периода времени. Именно это с успехом делает продукция Appleи других лидеров рынка.

«Ситроникс»– инновационная компания. Я пришел сюда в начале 2010 года. Стало интересно принять участие в развитии крупной и сложной по охвату бизнеса российской компании, работать над проектами государственного масштаба. Сегодня «Ситроникс» имеет компетенции в микроэлектронике, системной интеграции, созданию и развертыванию сетей передачи данных и способности из этого сделать комплексные проекты, грамотно структурировать оптимальное решение для заказчика, обеспечить логистику, подключить аппаратуру, чтобы все заработало так, как было задумано.

Для меня и для тех, кто управляет компанией, лобовая конкуренция – неприемлема. Мы делаем большие комплексные проекты, создаем свои особые преимущества, не конкурируем на узких платформах с кем-то на тему «мы продадим этот компьютер еще дешевле». Это не нужно, это разрушает акционерную стоимость. Есть единственный способ успешно конкурировать – сделать конкурента нерелевантным, победить его на уровне идеи, чтобы он не смог понять предпринимательского замысла и был вынужден постоянно догонять и принимать правила игры.

Executive.ru: Ваш пример последнего успешного крупного проекта?

Б.В.: За январь – начало февраля 2012 года мы обеспечили 80 тыс. избирательных участков по всей России аппаратурой для видеонаблюдений на выборах. Этот проект интересен не прорывными инновациями, потому что само оборудование – серийное. Сроки, масштабы и, конечно, отвественность – вот что делало его прорывным.

Мы выиграли этот конкурс 29 декабря 2011 года. Обычно люди думают в это время о праздновании Нового Года. Мы с командой думали о том, где взять 80 тыс. программно-аппаратных комплексов на основе ноутбука и камер. Мы спрашивали по всему миру: «Товарищи, партнеры, а у вас есть такое количество?» А в ответ слышали: «Нет, приходите к нам в феврале-марте». И только китайская компания Lenovo – единственная откликнулась и мобилизовалась так, чтобы обеспечить в срок такие объемы. Они запустили производство фактически в новогоднюю ночь, и уже 2 января 2012 года у нас была полная уверенность в успехе проекта.

Для того чтобы камера работала, потребовался нестандартный удлинитель на 15м (стандартный работает на 3-5 м) к USB-порту. Мы вспомнили про активный кабель с усилителем, которого нужно было 160 тыс. штук. Во всем мире такого количества не оказалось, и даже в США мы нашли только 4 тыс. И мы решили их делать сами. Сделали промышленный образец и на китайских предприятиях в круглосуточном режиме изготовили всю партию.

Требовалось за несколько дней «залить» программное обеспечение на 80 тыс. компьютеров. Мы сами придумали программу, как с нескольких серверов загрузить специальное программное обеспечение сразу на все компьютеры в массовом порядке. Все было сделано за 84 часа.

Для реализации проекта понадобились: мощная команда профессионалов, трехсменная работа, «ситуационный центр» по управлению проектом с постоянным контролем всех участков проекта. Это все в целом и есть своеобразная инновация.

Executive.ru: «Марс», JTI, «Альфа Банк», SAP, IBM, «Ситроникс», - многолетняя работа в крупных международных компаниях на топовых позициях, но в России. Почему не уехали?

Б.В.: У меня есть некая личная миссия: я всегда хотел, чтобы в России было то, чего раньше в ней не было. Я считал, что в рамках компании, в которой работаю, моя цель – помочь России стать страной, в которой хорошо жить, чтобы был средний класс, нормальные продукты, рынки, магазины, логистика и т.д. Россия лучше, чем Канада, США и другие страны. Был шанс остаться за рубежом, но я решил, что там уже все сделано до нас. Может, в силу молодости или авантюрного характера меня потянуло назад в Россию – мою страну. Многие говорят: «О, великая страна Америка! Здесь хорошо жить», - но ведь не они это сделали, а поколения тех, кто приехал, когда там ничего не было. Это как-то … нечестно – жить в стране, где уже все хорошо, где каждая травинка пронумерована и очень зеленая круглый год.

Я – игрок команды в нападении, а не на воротах или в полузащите. Поэтому я и нападал на российское бездорожье, пустые магазины, отсутствие дистрибьюторов – и мы делали реальный цивилизованный рынок.

Когда меня пригласили в «Альфабанк», это был 2000-й год, в стране отсутствовал нормальный розничный банк. Это увлекло настолько, что я мог работать круглые сутки. Променять идею создания прорывного розничного банка в России с чудесной командой я ни на что не мог. И задал себе вопрос: «А что, слабо взять сейчас на себя еще и получение MBA?» – И понял, что нет, не слабо. Challenge был колоссальный: круглые сутки я занимался банком и MBA. Жена поддержала, но для семьи этот период был настоящим испытанием.

Executive.ru: Что натолкнуло на получение MBA?

Б.В.: Я пошел учиться на MBA, уже будучи зрелым менеджером: занимая серьезные должности в крупных международных компаниях, имея высшее образование и докторские степени (российскую и зарубежную). И задача, которую я перед собой ставил, - приподнять некую завесу над тем, что такое есть MBA. В то время существовал романтический флер, что MBA дает то, что не дают все остальные образования. У меня было много знакомых, учащихся и закончивших MBA, и стало интересно – чего же я не знаю, и что же знают они. С другой стороны, я понимал, что знаний как таковых у меня достаточно: бизнес, финансы, менеджмент, маркетинг, HR; прочитал тонны книжек и читаю до сих пор, очень быстро, на разных языках. Но было ощущение, что бизнес-образование даст именно структурированную картину. И, естественно, хотелось проверить, помогает ли MBA карьере. Об этом всегда были достаточно полярные мнения. Западное – что серьезную карьеру без MBA сделать нельзя, российское – а) непонятно, что это такое, и б) MBA-выпускники – очень умные люди, не применимые к реальности, но просящие гигантских денег и поэтому с трудом находящие себе применение на российских просторах.

Executive.ru: Почему выбрали британский MBA?

Б.В.: В то время у меня было четкое представление, что Россия – родина математики, физики и иных прикладных вещей, но не маркетинга. Поэтому все, что касается обогащения знаний в бизнесе,- нужно брать в странах, где этот бизнес ушел вперед. Для себя я твердо решил, что мой MBA должен быть британским, так как Британия – это родина бизнеса и буржуазных революций. Я изучал разные школы, проспекты, рассылал эссе, на которые получал достаточно позитивные отзывы. Я был достаточно свободен финансово и с точки зрения языка, и мог позволить себе длительный отпуск (на тот момент я работал в JTI на управленческой позиции). Думал, что возьму break в карьере, уеду в «туманный Альбион», поучусь… Но тут меня пригласили в «Альфа-Банк»создавать новый розничный бизнес. И это решительно изменило все планы.

В России The Open University представлял (и до сих пор это так) только Международный институт менеджмента ЛИНК. А из дистанционного обучения в мире Открытый университет Великобритании - №1. И если я не могу сидеть за партой, то какие для меня есть альтернативы? Никаких.

Мне проще было делать две работы, чем пожертвовать одной ради другой (MBA – тоже работа). В 2000-м году MBA был прорывом, а Интернет и Google – новостью. Может, Oxford и иже с ним – более престижно, но ведь в конечном итоге намного важнее то, что вы умеете. Мне дистанционность (сейчас это обучение называется Blended-learning) очень помогла. Во-первых, это очень гибкая форма обучения. Во-вторых, я мог каждую букву прочитанного в учебнике тут же обращать в бизнес. Все задания я писал на основе своей работы: на живых стратегиях, реальных проблемах, обучение и работа превратились в один сплошной поток. И когда на очных занятиях звучал вопрос «придумайте компанию, в которой есть HR-проблема» - люди сидели и думали, а я брал сразу из жизни. Ко многим из заданий подключал всех своих тьюторов, это была живейшая переписка. Я также писал авторам обучающих книг и курсов, таким как Портер и Мерсер... Фактически в тьюторы было записано огромное количество писателей-экспертов. И, кстати, не уверен, что такое количество гуру было бы у меня в Oxford или где-нибудь еще.

Executive.ru: Что, по вашему мнению, делает менеджера успешным?

Б.В.: Я не совсем понимаю, что такое «успешный», но знаю, что такое «эффективный» менеджер. Это тот, кто приносит результаты для компании. Качества такого управленца – это:

• Четкая внутренняя структура, полное осознание того, чего человек хочет от жизни. Идеальное понимание цели, задачи, результата.
• Стремление достигнуть результата, а не симулировать процесс. Немецкий менеджер, если ему чего-то не удалось сделать, скажет «я не смог сделать этого по такой-то причине», и виноват будет он сам, в России же всегда виноваты обстоятельства.
• Быть хорошим психологом, иметь напористость и терпение. Менеджер – это специалист по плохим новостям, так как его задача – это преодоление проблем. Это тот нападающий, которому дует ветер в лицо, и он преодолевает, преодолевает…
• Отличное здоровье и стрессоустойчивость. Как правило, 12-16 рабочих часов в сутки плюс круглосуточный доступ к почте и трем рабочим мобильным телефонам делают свое дело.
• Концентрация. Умение управлять большим спектром задач, параллельно уделяя прицельное внимание каждой в отдельности.
• Лидерство. Власть не дают, ее берут.

Бизнес – это родео (в его спортивном, техасском варианте). Это умение оказаться в хорошее время в хорошем, хотя и трудном, месте и удержаться в седле максимально долгое время, используя вышеперечисленные качества. Одна минута верхом на быке – это как один год работы хорошего менеджера. Не обладая знаниями, навыком, опытом, тренировкой, в седле не удержаться. Одним словом, постоянный драйв.

Подробнее ознакомиться с программой МВА Открытого университета Великобритании в России можно на сайте.